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文档简介
绩效强制分布背后的人情帐 GHRlib 某部门经理在拿着计算器给我计算一个绩效考核数据:“看,A这个人的绩效考核结果再降低10%,B这个人降低5%,C保持不变。”“*总,您不是已经告诉大家这个月绩效已经定下来不动了吗?现在怎么还要改?”“上面领导觉得我们的绩效考核结果没有拉开差距,所以必须要这么做。”“可之前和你谈他们的工作表现时,你觉得这些同事这个月都还蛮卖力的,这样子强制拉开差距,可能会引起大家的不满啊”“这是领导的意思,他们不满有什么办法?”“。”就因为领导的一个意思,部门经理就把已经承诺给员工的绩效考核结果随意的更改了,如此的随意变更,不仅让人觉得绩效考核就像一个被领导随意打扮的小姑娘,而且还伤了员工的心,他们这样做对吗?我觉得我们需要想清楚关于绩效考核的几个问题。第一,我们为什么要做绩效考核?1)对员工工作表现的客观公正的评价。2)对表现优秀的给予奖励,对表现不好的予以处罚,促进团队的集体上进。3)部门领导实施管理的一个显性手段,可以提高部门工作效率。第二,绩效考核结果的实施与运用在哪里?1)奖优罚劣,末位淘汰的重要依据;2)部门晋升、加薪、奖金分配和先进称号奖励的一个重要依据;3)组织培训的一个主要参考依据。第三,绩效考核的主要原则是什么?1)考核指标制定时双向沟通的原则;2)工作过程中领导需进行指导的原则;3)考核过程中客观公正的原则;4)考核结果透明公开的原则;5)考核结果应用时奖罚分明的原则。第四,让我们来探讨下“绩效强制分布(末位淘汰/活力曲线)”的目的、合理性以及弊端:一)强制分布的目的:1)传递考核压力,增强组织活力。2)找出工作能力差的员工进行末位淘汰。二)合理性:1)理论假设:组织中总归有那么一小撮人做的不好,找到他们,惩罚他们,干掉他们。2)胡萝卜加大棒中的“大棒”要让大家感受到绩效压力,做的不好就要滚蛋,所以大家都要好好做。在谈到“绩效强制分布”时,就不得不谈一谈GE公司的“活力曲线”了。活力曲线的操作步骤基本如下:1)以业绩为横轴(由左向右递减),以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴(由下向上递增)。2)利用这张正态分布图,你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工(A类)、中间的70%的员工(B类)和业绩排在后面的10%的员工(C类)。然而我们应该看到的是:活力曲线是GE绩效考核的主要办法,但是这个制度之所以能够成功,并成为业内典范,是因为Jack Welch 花了十年的时间来培育相匹配的绩效文化,具体来讲,可以表述如下:1)Jack Welch对C类人员的定义是:“把人留在一个无法帮助他茁壮成长的地方,才是真正无情的假仁慈”2)人力资源循环体制:每年4 月在每个事业单位展开历时一天的人事检讨会议;6 月进行两小时的视讯会议,追踪人事检讨会议的后续进度;11 月再举办第二次人事检讨会议,确认各单位均已贯彻执行4 月间所达成的协议。借此制度,GE展开对A类、B类和C类员工的分别处理,不断强化对精英人员的培养和守护,培训尚有潜力的员工,剔除表现不好的员工。3)主管训练中心:1956 年,GE在纽约成立了可罗顿维尔主管训练中心(如今更名为“威尔逊领导力中心”) 旨在训练和教育经理人。从1984 年起,有长达15 年的时间,Welch隔周便前往可罗顿维尔,全程参与公司3 项旨在培育领导人才的课程,包括为最具潜力主管提供的“高级主管开发课程”、针对中级主管的“企业管理课程”,以及为爆发力十足的后起之秀所提供的“管理发展课程”。初级课程每年共有6 -8 个梯次,培训400 -500名经理人;中级课程每年举办3 次,每次约有60 多人参与;至于高级课程则每年举办1 次,培训35 50 位最具潜力的主管。后两项课程都是为期3 周。这些课程具有高度象征意义,代表公司对员工成就的认可。参加中级课程的学员名单需事先经过公司高层核准;参与高级课程的名单,更需通过人力资源部门主管和威尔逊的审核。4)交棒计划:Welch针对“接班交棒”这个话题提出了自己的看法。他说,随着他与同期的领导人逐渐老去,身为领导者最大的挑战就是,“协助GE年轻一辈日益茁壮成长”。在杰出领导人会老去凋零、局势又变化莫测的商场上,能在内部各层级培养出具备A 级领导人的组织,便能无畏于趋势的演变,持续蓬勃发展。三)弊端:“活力曲线”(即末位淘汰)并非没有它的弊端,主要可以分列如下:1)导致企业与员工、员工与员工之间的关系紧张。使员工产生强烈的不安全感,从而导致焦虑、员工关系进展、忠诚度下降等情况。同时,还会导致部门与部门之间、员工与员工之间的竞争关系加剧,不利于合作的产生。2)忘记活力曲线的初衷,而走入形式化的错误。末位淘汰的初衷是优化人力资源结构,推动员工的业绩和素质提升,当已经初步达到这样的一个目的后,就可以暂停末位淘汰的执行,如果无止境的推行,还必须要去有一定比例的人进入C类,那么就成为了绝对的形式主义。末位淘汰就成了为了淘汰而淘汰的工具,那它就不能产生任何积极的意义,还会让员工强烈的感受到没有归属感。3)淘汰一名末位者时,是否能够及时补充一个比他更好的人员?替换是需要成本的。新员工进入到公司后,我们需要承担他入职后的培训成本、融入成本等,是否淘汰掉这个员工能够换来高质量且及时的人力资源补充,需要我们事先衡量好。第五,让我们看看什么情况下用强制分布和末位淘汰比较好:1)实施强制分布和末位淘汰的前提是:公司要有相应的绩效考核文化。如果公司本身是没有强制分布氛围的,那么突然这么一搞,肯定会出问题,轻则怨言四起,重者离职多多。所以,如果要实施强制分布,必须要提前营造奖优罚劣的氛围,积极奋进者获得很高的奖励,做的差的会被淘汰出局,让大家知道做的不好是有随时被干掉的风险的。2)实施强制分布和末位淘汰的基础是:一套客观、公正、合理且合法的绩效考核体系。通过客观公正的绩效考核流程,拉开表现优异者和表现差的人员的差距,并且大家对这种差距是认可的。同时,对不同的岗位和工作,要设定不同的考核标准,保证在同一评价标准下,你的考核结果是合理且公正的,不能所有人都是用同一种绩效考核指标,导致不同的人得分差异较大。只有在公平、公正、客观、合理基础上,你的淘汰才能说服大家接受。3)要区分岗位类别,不是所有的岗位都可以进行强制分布和末位淘汰的。对于一般的仅需简单技能或操作性的岗位而言,相互间的差距并非太大,在“不求无功,但求无过”这种普遍的状态下,如果强制进行末位淘汰,那么会造成大部分员工的不适应。而对于那些需要较高知识技能、挑战性和创造性都需要的岗位而言,比的就是谁更有效率和工作质量,因此强制性的末位淘汰可以推进人员素质的不断提升和改进,但是也要注意不能无止境的推行,需要注意缓一缓的时间。4)同时,外在环境的不同将导致实施的效果也会不同。我们应该看到强制分布和活力曲线在国外是比较容易成功的,但是到了国内,其实是有中国特有的国情的,如果操作不当,弊大于利。国外的竞争DNA就是典型的达尔文主义优胜劣
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