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第六章国际企业的组织管理 1 可编辑 2 第六章国际企业的组织结构 学习目标 通过本章的教学 要求学生认识组织管理的重要性 了解企业法律组织的基本形式 掌握国际企业管理组织形式的类型和演变过程 理解影响企业组织结构的主要因素 2 可编辑 联合利华的组织变革 联合利华集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成 分别负责食品及洗剂用品事业的经营 在全球75个国家设有庞大事业网络 拥有500家子公司 员工总数近30万人 是全球第二大消费用品制造商 年营业额超过美金400亿元传统上 联合利华是一个分权型组织 在各国每个主要市场的子公司负责生产 营销该市场的产品 20世纪90年代早期 公司在欧洲有17个子公司 各自强调不同的民族市场 每个子公司都是一个利润中心并对各自的绩效负责 3 可编辑 这种分散经营一度成为公司竞争优势的来源 因为这种结构使当地的经理人能在产品提供和营销策略上迎合当地的兴趣和偏好 并改变销售和分销策略以适应主流的零售系统 为推动本土化 联合利华招聘本土的管理者来经营当地的组织 要整合这些分散的组织 联合利华在管理人员中努力创造一种共同的组织文化 多年来 公司都招聘具有类似背景 价值观和兴趣的人员 据说公司在这方面及其成功 以至于从未谋面的联合利华高级经理们在机场上能相互认出来 4 可编辑 90年代中期 联合利华开始变革 1996年 它引入了一种基于地区业务集团的新的组织结构 在每个业务集团中有许多分部 如一些分部重点在于洗涤业务 一些分部集中于冰淇淋和冷冻食品 这种集团和分部负责协调所在地区各国子公司的活动降低了运营成本 加速开发及进入新产品的过程 17个子公司放弃以往市场的自治权 以有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会 欧洲的制造厂由10家精简到2家 而一些新产品只有一个生产点 产品的大小和包装完全一致降低采购成本 并于泛欧统一的广告相适应 通过这些步骤 联合利华每年在欧洲节省4亿美元 5 可编辑 进入90年代中期 这种分权的组织结构越来越与快速变化的竞争环境不相适应 联合利华的竞争对手雀巢和宝洁通过全球品牌 通过把制造作业集中于精心选择的几个区位来降低成本和同步在几个国家的市场推出产品获得了成功 而联合利华的分权机构与全球或地区的品牌相悖 意味着许多重复 特别是在制造上缺少规模经济 联合利华发现他在向市场引入新产品的速度上也落后其竞争对手 当宝洁和雀巢转向推出泛欧产品时 联合利华足足花费4 5年才说服其17家欧洲分部正式通过一种新产品 6 可编辑 7 可编辑 8 第六章国际企业的组织结构 名人名言 最好的跨国战略并不能保证成功 跨国经营战略的实施要求管理者建立适当类型的组织 JohnB Cullen华盛顿州立大学管理学教授跨国公司的组织结构形式一般是国内组织机构形式的延伸 是其执行跨国经营战略的保证 但是由于海外的经营环境如政治 经济 文化等因素可能不同于国内 其组织结构视其海外经营的比重大小而作出相应调整 8 可编辑 9 第六章国际企业的组织结构 企业一般都有两种既不相同又相互联系的组织形式 即法律上和管理上的组织 法律上的组织主要着重从法律的角度研究组织结构 以财务和税收方面的考虑为主 管理上的组织着重从行政效率和公司资源的有效利用来考虑组织结构 第一节企业的法律组织形式 9 可编辑 10 第六章国际企业的组织结构 一 独资企业 合伙企业和公司 一 独资企业个人出资经营 归个人所有和控制 由个人承担经营风险和享有全部经营收益的企业 独资企业的业主独自经营 独自对盈亏负责 对企业的债务负有无限连带责任 在法律上为自然人企业 不具有独立的法人资格 是历史最悠久 最简单的企业形式 多数为中小型企业 主要盛行于零售业 手工业 农业 林业 渔业 服务业和家庭作坊等 10 可编辑 11 第六章国际企业的组织结构 二 合伙企业由两个或两个以上的合伙人订立合伙协议 为经营共同事业 共同出资 合伙经营 共享收益 共担风险的营利性组织 合伙契约是合伙企业的基础 规定了合伙人的权利和义务 对企业债务负有无限责任 更多的国家认为合伙人和合伙企业不能分离 因此不承认合伙企业是法人 合伙企业一般也都是较小的企业 而且大多数限于零售业 在西方 会计事务所和法律事务所也往往是合伙企业 11 可编辑 12 第六章国际企业的组织结构 三 公司 corpration 公司是法人实体 在法律上具有独立的人格 公司有权用自己的名义来从事经营 和他人签订合同 向法院提起诉讼或被诉等 1 有限责任公司我国 公司法 为2人以上50人以下2 股份有限公司 股权可以转让 且转让后不影响公司的存在 通常又被称为上市公司 这类公司的拥有者和管理者一般是分离的 设立股份有限公司 应当有2人以上200以下为发起人 注册资本的最低限额为人民币500万元 目前 西方国家中绝大多数大企业和跨国公司都是这种形式 12 可编辑 13 第六章国际企业的组织结构 有限责任公司VS股份有限公司 13 可编辑 14 第六章国际企业的组织结构 前面说的企业法律形式 原则上在跨国经营中都可采用 但在跨国经营中最常见的企业法律形式是公司 特别是股份有限公司 这是因为公司债务的清偿责任仅限于股票的票值 风险较小 同时 所有权与经营管理权分离 适应社会化大生产发展的需要 这类公司通过到海外开设分公司或建立子公司开展业务 形成国际企业 14 可编辑 15 第六章国际企业的组织结构 二 母公司 分公司 子公司和控股公司根据公司在控制与被控制关系中所处地位的不同 可以划分为母公司和子公司 实际控制其他公司的公司是母公司 受其他公司实际控制的公司是子公司 它们都具有法人资格 一 母公司 Parentcompany 能对所属公司进行实际控制 在整个公司的经营体系中 始终处于主动 支配地位 母公司参与子公司的经营管理 主要是在方针 战略上的参与 而不是日常业务操作 15 可编辑 16 第六章国际企业的组织结构 二 子公司 subsidiary 子公司具有独立法人资格 拥有自己所有的财产 自己的公司名称 章程和董事会 以自己的名义开展经营活动 从事各类民事活动 独立承担公司行为所带来的一切后果和责任 形式上有全资子公司和合资子公司 德国豪华跑车制造商保时捷汽车公司2008年9月16日宣布 该公司已拥有大众汽车公司35 14 的股份 掌握了实际控制权 使大众汽车成为旗下子公司 16 可编辑 17 第六章国际企业的组织结构 三 分公司 branch 分公司属于分支机构 在法律上 经济上没有独立性 仅仅是总公司的附属机构 分公司没有自己的名称 章程 没有自己的财产 并以总公司的资产对分公司的债务承担法律责任 是指公司的直属分支结构 分公司不是独立的法人 它是母公司或总公司的组成部分 在经济上和法律上没有独立地位 17 可编辑 分公司和子公司的特征比较 18 可编辑 19 第六章国际企业的组织结构 分公司OR子公司 麦当劳 KFC这种在全球开店形式叫分公司还是子公司 KFC属于加盟公司一般都是独立的公司 然后加盟一个品牌 品牌给它授权 可以用这个品牌的名义进行经营活动 例如美国的21世纪不动产公司在中国就施行 加盟经营 每店独立经营 的方式 所以不属于任何分公司和子公司 19 可编辑 20 第六章国际企业的组织结构 三 国外机构的设置 一 设置子公司企业在国外设置子公司有利的方面是 1 子公司成立后不易被东道国撤销 2 子公司通常与当地资本相结合 3 子公司可以独立地在东道国自主地贷款 4 子公司可以享受所在国的税收优惠政策 5 母公司风险降低 6 经营更自由 受母公司控制较少企业在国外设置子公司不利的方面是 1 子公司在国外注册登记的手续比较复杂 需要经过严格的审查程序 2 子公司需要公开自己的财务状况 3 子公司会受到当地股东的制约 4 子公司不能直接分摊母公司的管理费用 因此不能像分公司那样 与母公司合并纳税 以亏损冲抵母公司的利润 20 可编辑 21 第六章国际企业的组织结构 二 设置分公司 1 设置简便 2 信誉较好 3 管理机构简单 4 与母公司合并纳税 企业在国外设立分公司也有不利的方面 主要有 1 一些国家尤其是发展中国家制定法律 法规或政策条令对国外公司到本国开设分公司予以禁止或限制 2 不利于母公司保护自己的商业秘密 3 分公司直接受控于母公司 因而缺少经营的自主性与灵活性以及创造性 4 分公司在清偿债务时 母公司负有连带无限责任 增加了母公司的经营风险 5 对于东道国来说 分公司是一家外国公司的一部分 因此不会像对待子公司那样 给予分公司优惠政策 6 分公司较难利用转移定价达到整体最优安排 21 可编辑 22 第六章国际企业的组织结构 三 子公司与分公司的选择实力雄厚 国际知名度高的可选择分公司形式 如果预期企业在国外的机构在初期时会有亏损 则需要选择子公司 若所在国的法律对分公司的形式有严格的规定 可考虑采用子公司的形式 22 可编辑 23 第六章国际企业的组织结构 一 国际企业组织结构的概念 一 含义为了实现国际经营目标而确立的一种内部权力 责任 控制和协调关系的形式 二 组成1 部门 岗位 及个人关系2 决策和控制体系 三 国际企业组织结构是其在内外部环境作用下为实现公司战略而做出的安排 体现了国际企业集权与分权的两难困境 1 地方适应的压力 分权2 全球效率的压力 集权 第二节国际企业的管理组织形式 23 可编辑 24 第六章国际企业的组织结构 美国学者迈克尔 杜尔和约翰 罗奇指出 一家企业的国际组织结构的设计一般取决于企业对三个战略问题的考虑 一是 如何促使以国内市场为主的企业充分利用海外发展机会 二是如何在协调全球业务方面将产品知识和地理区域知识最有效地结合起来三是如何协调好在许多国家内的附属机构的业务活动 同时允许这些附属结构保持其相对独立性 24 可编辑 25 第六章国际企业的组织结构 国际企业组织结构演变可能 25 可编辑 26 第六章国际企业的组织结构 一 国际企业初始阶段的结构 一 出口部结构企业在国内组织结构的基础上 在营销部之下设立一个独立的出口部 或是设立一个与营销部平级的出口部 全面负责企业的出口业务 出口部负责协调公司和当地代理商或分销商的关系 只适用于具有简单出口业务的企业 难以适应国际化发展程度高 规模大和从事多种国际经营活动的国际企业 26 可编辑 优点 1 由一个部门来统一协调所有出口业务2 企业主动去开拓海外市场 扩大产品的销路 迅速积累国际市场经验 为以后更进一步的国际化经营打好基础 缺点 1 出口部门权力有限 横向协调困难 2 出口与本国市场销售常会因为争夺企业有限资源而发生冲突 出口部仍属于一个职能部门 没有独自的生产部门 所以主要依赖国内生产部门 国内部门与国际部门之间往往会发生经营冲突 所以有时出口部面临 有单无货 的现象 27 第六章国际企业的组织结构 28 第六章国际企业的组织结构 二 自治子公司结构 不同国家经销产品和服务 在母子公司阶段 二者的联系是松散 非正式的 母公司必须赋予海外子公司的管理者较大的经营自主权与决策权 同时 公司的最高管理层需要直接参与对海外子公司的管理 海外自主子公司结构最适用于母企业规模不大 海外子公司数目较少且分布在邻近国家的情形 28 可编辑 优点 1 海外子公司享有充分的自主权 2 一般采取合资企业的形式 可以减少东道国的抵触与反对情绪 缺点 1 各子公司之间的协调比较困难 很难分享彼此的信息 2 子公司经营往往只会顾及自己的利益 而忽视了公司整体战略 29 第六章国际企业的组织结构 29 可编辑 30 第六章国际企业的组织结构 二 国际部结构 国内 国外业务同等重要时 企业一般在内部单独设立一个职能完整的国际部 其地位与其他国内事业部等同 由企业副总负责 并直接受总经理领导 国际业务部组织结构比较适合于从事多国性生产经营不久 产品标准化 技术稳定 地区分布不广的中 小型跨国公司 30 可编辑 优势 1 它使海外分公司有了与国内分公司相同的地位 2 海外分公司与总公司沟通畅通 减轻总经理压力 3 可以为公司培养更多具有海外经验的管理人才 劣势 1 可能出现国内部门和国际部门为争夺资源的冲突 2 可能出现经营理念上的冲突 31 第六章国际企业的组织结构 31 可编辑 32 第六章国际企业的组织结构 三 全球性结构跨国公司在国外发展到全球性的规模 需要公司总部将决策权集中到上层 从全球角度将国内业务与国外业务统一起来 这种组织结构就是全球联合结构 特征 放弃了国内外分工管理的模式 国内部与国际部统一在全球利益之下进行决策管理 公司各个职能部门都是全球性的 既管理国内也管理海外业务 适用条件 海外子公司业务量增大 已经可以与国内业务相比 且经常与国内业务部争技术 争资源 国际市场与国内市场同等重要 国内业务部拥有的技术水平远远超过国际部技术水平 32 可编辑 33 第六章国际企业的组织结构 一 全球产品结构当一个公司使用不同的生产技术 为不同的国际市场提供多样化产品和服务时 全球产品结构以公司主要产品的种类及其相关服务的特点为基础 设立若干产品部 全球产品结构组织形式适用于公司规模庞大 产品系列复杂和技术要求较高的跨国公司 33 可编辑 优势 把经营重心放在产品市场 生产诀窍和全球经营上 不会出现国际部那样的国内与国际业务冲突的问题 引导企业各部门共同开拓世界市场 强化全球性市场竞争观念和效益观念 能够较强地适应外界环境 不断地进行产品创新 有利于总部对全球经营有一个总体上的把握 能提供一个整合的全球经营框架 劣势 企业对每一个产品部门的管理是重复的 每一个产品部门都要设有相应的机构 虽然对单个产品部门来说是必要的 但就总部来说就出现机构重置的问题 任何一个地区内不同产品部门之间的活动很难沟通 协调和控制 产品部门作为一个利润中心 常会以自己的利润最大化为经营目的 而对公司的整体战略会有所忽视 34 第六章国际企业的组织结构 34 可编辑 英荷壳牌石油公司是欧洲最大的跨国公司 1994年利润已达创记录的40亿英镑 为取得更大的收益 壳牌石油公司在1995年初对内部组织结构进行了重大改革 重组后的壳牌石油公司按勘探开采 石油产品 化工 天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团 负责制定与各自业务有关的重要经营战略和投资决策 由壳牌石油公司在全世界120个国家和地区的子公司负责具体实施 并按其业务范围直接向相关产品集团汇报工作 由于其产品的全球性优势 壳牌石油公司的改革措施为公司取得了可观的经济收益 35 第六章国际企业的组织结构 35 可编辑 英荷壳牌石油公司 36 第六章国际企业的组织结构 威斯汀豪斯公司 鉴于其海外销售额和利润一直落后于通用电气公司 威斯汀豪斯公司于70年代初决定进行组织调整 以便迎头赶上 它撤销了原来的国际业务部 新设了四个全球产品部 36 可编辑 37 第六章国际企业的组织结构 1971 1976年海外销售额大幅度增长 产品线也迅速扩大 受此成功的鼓励 该公司于1976年再次进行组织调整 建立了37个按产品划分的战略经营单位 结果使海外销售额占总销售额的比例从1976年的31 下降到1978年的24 其祸根在于不同产品部在同样的市场相互竞争 各产品部之间缺乏协调 重复努力 且不能实施跨产品部的项目 这种缺乏协调从下例可见一斑 一次 公司的一名销售员拜访一沙特阿拉伯商人 开场白之后 这位沙特人拉开办公桌抽屉拿出威斯汀豪斯公司另外24名销售员的业务卡片 一一摊在桌上 恼怒地问道 你们究竟谁代表威斯汀豪斯公司 37 可编辑 38 第六章国际企业的组织结构 强生公司按照产品种类把整个公司业务分成180个独立业务经营单位 每个产品部门都是独立注册的企业 它们在强生集团公司下自主开展经营活动 1970年 惠普根据其产品系列 建立了由4个产品部门组成的组织结构形式 1975年扩展至6个 分别是电子测试设备部门 计算机部门 计算器部门 固体元件部门 医疗电子产品部门 化学分析电子器械部门 每一个部门都专门负责本部门产品系列的生产和市场营销活动 部门的总经理直接向总公司的两个负责公司业务的副总裁汇报 通用电气在世界范围内经营12类产品 主要采用全球产品结构 38 可编辑 39 第六章国际企业的组织结构 二 全球区域结构以公司在世界各地生产经营活动的区域分布为基础 设立若干区域部 每个部管理该区域范围内的全部经营活动与业务 全球区域结构组织形式适合于生产经营一系列最终用户市场相似的产品 39 可编辑 优势 国际企业能在同一地区的市场上协调产品的生产和销售 既能实现规模经济 又能采取灵活的经营策略 每个地区分部作为一个独立的利润中心 有利于地区内部各子公司之间的协调 公司总部 地区分部 子公司之间合理有效的权力与沟通路线 使得公司总部能够集中精力考虑公司整体战略发展问题 劣势 不容易协调多种产品的生产 也不能有效地在不同地区的子公司之间传递新产品构思和生产技术 各地区部门之间的沟通比较困难 总部不易实行全球战略性经营与管理 各地区部门会以本地区利益为由 不进行有效的配合 甚至设置障碍 各地区部门要设立所需一切机构 这就造成机构的重复设置问题 带来浪费与官僚主义 40 第六章国际企业的组织结构 40 可编辑 日本百年老公司 花王 大幅度改变组织结构 加强运用电子信息技术 以MIS 市场信息系统 为竞争手段 实施区域行销策略 首先 将具有相同性质的销售路线划出来 详细调查每一区域中消费者的行为与产品的流通情况 再将资料输入MIS 依靠这些充分的信息 尽可能地预测出未来的市场轮廓 以便建立接近消费者需求的计划和行动方案 花王 的实践表明 像化妆品这样的多样性产品 即使是已饱和的市场 由于采用了区域行销策略 仍能再创一番佳绩 41 第六章国际企业的组织结构 41 可编辑 花王的区域营销 42 第六章国际企业的组织结构 三 全球职能结构全球职能结构以管理的职能分工为基础 设立一些全球性职能部 如财务部 营销部 生产部等 各部负责各自领域内的所有国内外业务 全球职能结构组织形式适合于规模较小 产品系列不大复杂 顾客需求特征大致相同的跨国公司 42 可编辑 优势 企业高层领导者能对各项经营活动进行严格控制 企业的管理集中在内部的职能部门上 符合专业分工的原则 能集中企业各职能的知识与经验应用于各职能活动中 职能与职责清楚 不易产生重复与推诿劣势 各部门由于受本位主义影响 部门之间缺乏沟能与合作 不同地区的生产与营销常常协调困难 子公司常会因为向不同部门汇报而造成工作上的困难 有时指令不一致还会造成工作停滞 总经理一人负责整个企业的经营决策 负担过重 43 43 可编辑 44 第六章国际企业的组织结构 四 全球混合结构是根据扬长避短的原则 在兼顾不同职能部门 不同地理区域以及不同产品类别之间的相互依存关系的基础上 将以上两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构 44 可编辑 主要优点 调整灵活 多方位开拓海外市场 主要缺点 组织结构不规范 部门之间差异过大 容易引起指挥失调 经营效率低等问题 全球混合结构可兼顾全球地区 全球产品以及全球职能结构的优点 充分避免其弱点 所以越来越受到当今跨国公司的青睐 据一项对跨国公司的调查显示 大约35 3 的公司已经采用了混合结构 45 第六章国际企业的组织结构 45 可编辑 通用电气公司 通用电气公司主体结构是全球产品结构 在每个产品部门下又采取了职能式的组织结构 其中生产部门又采取了地区化的组织结构 为了配合主体结构的有效实施 通用电气又在不同地区设置了区域性职能部门 沟通与协调同一地区内不同产品部之间的关系 其本身并未有真正的权力 只负责地区内公关 招聘等辅助性的活动 同时 考虑到了某些地区的特殊需求 比如在印度又采用了地区化的组织结构 由此可见 通用电气融合了产品 地区 职能等组织结构于一身 属于一种典型的混合组织结构 这种组织结构的设计既保证了其产品的全球效率 同时又兼顾了特殊地区的差异需求 为其全球战略的有效实施提供了组织保证 46 可编辑 47 第六章国际企业的组织结构 五 全球矩阵结构在全球混合结构基础上发展起来的组织形式 它给予职能区域 地理区域和产品组三维因素中的两维甚至三维以同等的权力 对公司的全部业务进行纵横交叉甚至立体式的控制与管理 因此 其部门不象混合结构那样各自分别控制某一部分世界范围内的子公司 而是共同控制国内外子公司 每一个子公司都同时接受来自两个甚至三个部门的领导 总公司最高层则统率各重系统 负责整体战略管理 综合平衡协调 裁决分歧 适合于产品多样比 地区分散化的大型跨国公司 特别是那些既受到产品竞争压力 又受到要求适应各国目标的强大压力的跨国公司 47 可编辑 48 第六章国际企业的组织结构 48 可编辑 49 第六章国际企业的组织结构 49 可编辑 优势 1 进行有效的资源配置 并且对于任何地区市场上的竞争作出最快速反应 2 既改善了垂直沟通效果 也改善了横向沟通的效果 劣势 1 引起 争权夺利 的冲突 2 要为此付出巨大的管理成本 50 第六章国际企业的组织结构 50 可编辑 51 第六章国际企业的组织结构 道氏化学公司的矩阵结构 化学品行业是全球性的 这一领域中有六个主要的玩家在世界范围内齐头并进地比赛着 它们是道氏化学公司 美国杜邦公司 英国ICI和德国的三巨头 BASF 赫希斯特和拜耳 20世纪70年代 各国间化学产品自由流通的障碍已大部分消失 又加上多数批量生产的化学品的性质和80年代初的严重经济衰退 一场激烈持久的价格战开始了 在这种情况下 只有成本最低的道氏化学品公司在此激烈的竞争中笑到最后 51 可编辑 52 第六章国际企业的组织结构 道氏公司的矩阵结构由三个互动元素组成 职能 如研究与开发 生产 营销 业务 如乙烯 塑料 药品 和地区 如西班牙 法国 巴西 经理的工作头衔包含所有三个要素 如西班牙塑料营销部经理 多数经理至少要向两个上司汇报 因此 这个驻西班牙的塑料营销部门经理既要向全球塑料业务的老总汇报 又要向负责西班牙事务的上级汇报 该矩阵的目的在于使道氏公司既能对地区市场需求作出反应 又能对共同目标作出反应 这样 塑料业务部负责使道氏公司的全球塑料生产成本最小化 而西班牙分部负责决策在西班牙市场上销售塑料制品的最佳方案 52 可编辑 53 第六章国际企业的组织结构 道氏公司刚推出这一结构时 成绩并不喜人 多条汇报渠道导致混乱与冲突 一大批主管形成了笨拙的官僚机构 相互重叠的职责造成权力之争和无人负责 地区经理与监管业务的经理无法在建哪个工厂以及把它建在哪里的问题上达成一致 简而言之 该结构不起作用 我们曾是一个矩阵式组织结构 依赖于团队合作 但结果却是没有人出来负责 当事情完成得很漂亮时 我们不知道该去奖励谁 当事情办得很糟糕时 我们同样不知道该去责备谁 所以我们实行了全球产品事业部结构 砍掉了一些中间管理层级 过去 在我和公司最底层员工之间有11层 现在变成了5层 53 可编辑 54 第六章国际企业的组织结构 壳牌的组织变革 壳牌公司是世界上最大的非国有石油公司 1950 1994年 壳牌一直以矩阵结构运营 每个营运公司的主管需要向两名上司汇报 一个上司负责营运公司所在的地理区域或国家 另一个上司负责营运公司所从事的经济业务 包括石油勘探和生产 石油产品 化工 天然气和煤炭 效果较好 首先 营运公司要满足两个上司的要求 因此决策通常要通过达成共识的方法 不同观点间的辩论可以分清问题的正反面 而不是阻碍决策 其次 只有最重要的决策才通过这种流程 这样各营运公司的负责人享有充分的自主权 这种分权有助于应对当地政府管制 竞争环境和消费偏好的不同 54 可编辑 55 第六章国际企业的组织结构 高管意识到 为降低营运成本需要大幅削减总部办公室的间接费用 去除各国不必要的重复设备 1995年 高管决定按照产品大类进行重组 分为5个产品分部 勘探与生产 石油产品 化工产品 天然气 煤炭 每个营运公司向最相关的全部分部汇报 这样可以在生产方面实现集中 国家 或区域 经理仍然存在 但他们的角色和职责有所减弱 主要职责是协调同一国家 或区域 不同营运公司之间的关系 以及协调他们与当地政府之间的关系 营运负责人对产品分部的领导汇报责任是直接的 而向国家经理汇报的责任是间接的 简化的汇报体系不再需要一个庞大的总部办公室机构 壳牌精简了1170名人员 使成本下降 55 可编辑 56 第六章国际企业的组织结构 全球性网络结构由不同公司 子公司 供应商等组成的全球范围内的产品研发 生产和销售网络系统 特征 1 动态特征 2 弹性且边界模糊 3 追求无障碍沟通 4 是超组织学习模式 5 超越传统官僚体制 图飞利浦公司的网络界结构 亚洲区与欧洲区 56 可编辑 57 第六章国际企业的组织结构 第三节决定组织结构的因素 一 影响国际企业组织结构选择的因素 一 国际经营在企业经营中的地位 二 企业从事国际经营的历史和经验 三 企业的经营性质和产品战略 四 企业管理特色与经营哲学 五 企业管理人员的能力 六 企业对重大组织结构变革的适应能力 57 可编辑 58 第六章国际企业的组织结构 实行国际战略的 多数处于跨国的初期阶段 海外子公司的数量少 规模小 国外业务在整个公司中的比重小 只要设立一个专门部门管理和协调国外业务 适合采用国际部结构 实行多国战略的 海外子公司数量多 区域分散 产品要根据当地情况做适应性调整 要求按地理位置把国际业务分成不同区域 设立地区分部 采用地区组织结构实行全球战略的 产品品种多 产品标准化程度高 多数产品具有全球性市场 要求公司以产品为核心 统一管理和协调跨国经营活动 适合采用产品组织结构 实行跨国战略的 海外子公司数量多 规模大 产品品种多 部分属于全球产品 经营活动分布的行业多 区域分散 要求公司建立较为复杂的 既包含产品部门也包含区域部门的结构 适合采用混合或矩阵