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全日美公司员工培训浅析全日美公司是一家专业从事生产和销售一次性妇幼卫生用品的外商独资企业。它是建立在一个高科技,自动化程度很高的操作平台上的现代化企业。基于此,它对从业人员的业务技能要求相当高,而且随着经济全球化趋势地越来越明显,全日美公司正面临着世界级大公司如美国的保洁公司、金百利公司，日本的花王公司，尤尼佳公司等的直接竞争。这样，就迫使本公司在各个方面都要有不断的提升。所以，人力资源的提升显得尤为重要。为此，公司每年在员工培训方面投入很多，并建立了整套的培训方法，来保障培训的效果。下面是我对本公司培训方面的工作所做的简单分析。一、 培训流程的设置（一）、培训组织的设立全日美公司的培训工作统一由管理部训练组归口管理。但是，由于员工培训是牵涉到整个公司每一个部门人员的事务，所以训练组只是起到牵线搭桥的作用，在整个培训过程中并没有一个常设的组织机构来负责这项庞大繁杂的工作。从整个过程中看下来，其实，它也是存在一定的系统性的，它是由一个跨所有部门的一个松散性的机构在保持运作的，通常情况下，在全体员工培训运作时，就象一个虚拟的培训管理委员会在负责整体资源的调配。公司总经理就如这个委员会的主任委员，训练组组长就如常务副主任委员，各职能部门主管就如副主任委员，各部门下辖单位主管就如委员。在这个松散组织的推动下，公司的培训体系才得以运行。（二） 、培训计划的制定由于公司的培训工作由管理部训练组统筹管理，所以整个公司的年度培训计划，就由训练组负责制定。各部门主管是其所在部门培训工作的负责人与监督者。因此，各部门的培训计划就由各部门主管会同下属单位主管共同制定。每年年底，训练组就会依据公司远景目标以及各部门人力资源需求和公司制定的行事历安排来制定下个工作年度的培训计划，并由各相关职能部门主管会签通过之后确保各部门培训分计划与公司总计划不冲突报由总经理批准，经批准后的培训计划经由管理部发布纳入各自部门的工作计划中。二、 培训需求的分析（一）. 进行培训需求分析工作的意义培训需求分析是对培训对象现状与将要达到要求的系统分析与探索。它是与组织和个人的业绩分析及目标设置紧密相关的。培训需求分析工作是培训工作的起点，对整个培训工作的开展有着极为重要的意义：1、 培训需求分析是整个培训活动的顺利开展并取得成效的基础。 开展准确的培训需求的调查与分析工作是开展培训工作的首要环节，培训需求分析的主要任务是明确几个问题：培训要达到什么目的？通过培训要使哪些具体行为和表现得以改进？目标和手段是否现实？投资回报率的估算？。培训需求分析是本公司训练组在组织培训开始前的准备工作，它通过寻找员工的目前实际绩效与目标绩效之间的差距，明确整个培训活动的目的，使培训活动更有针对性；通过了解员工培训需求的实际情况，发现实现培训目标最适合的培训方式与手段。2、 培训需求分析为以后的培训计划与组织，培训实施与评估工作建立了明确的目标和准则。 培训需求分析工作与培训活动的其它环节相互联系，密不可分。只有在充分开展培训需求分析工作之后，才能明确培训目的，然后根据培训目的进行培训课程的开发及培训的实施工作；培训需求分析工作制订出的确切的，可检验的、可衡量的培训目标，为培训结束后的培训效果评估工作提供了标准与依据。3、 培训需求分析是保证培训工作的成本效益最优的有效手段。 在开展员工培训时，训练组成员除了需要考虑培训的效果，还应考虑培训的成本问题，而培训成本不仅体现在直接投入的资金上，也体现在员工接受培训时所占用的生产时间上。实施培训的最大成本实际上是员工因参加培训而失去的生产工作时间，它和培训差旅费合计约占总成本的80%左右。而培训措施本身的直接成本，包括课程设计开发的费用，只占总成本的小部分。培训开始前对培训的投资回报率的估算，有利于使培训的成本效益达到最大化的水平。所以培训不应该单单是纯成本消费而是人力资源开发的有效投资手段，所以在投资之前必然需要做好投资前的分析工作了。（二）.培训需求分析的常用方法 在全日美公司内部通常采用两种培训需求评估方法：即工作任务分析法与工作绩效分析法。1、 工作任务分析：评估新员工的培训需求 工作任务分析用以确定从事新工作员工的培训需求。由于每位员工工作的不同专业性，没有经验的人员上岗前必须要对他们进行相关的培训。在这种情况下的培训，其目的是为了保证良好的工作绩效而进行必要的技能和知识的提升和精进。2、 工作绩效分析：确定在岗员工的培训需求 工作绩效分析是指检验当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，并确定是应当通过培训来纠正这种差距，还是应通过其他的方式（如工作调动，激励措施）来改进。工作绩效分析必须先确定希望员工达到的工作绩效标准是什么，然后对员工目前的绩效进行评估，找出存在的差距。在各部门管理中，工作绩效分析的方法主要有：（1）通过员工工作品质管理工作，对在岗员工的工作品质进行评估，发现目前工作中在岗员工存在的问题。比如，通过对生产场合卫生的抽检，对5S工作的检查，对目前人员的工作状况进行分析，提出在岗人员培训需求。（2）通过员工工作效率分析发现目前工作中存在的问题，提出培训需求。通常情况下，各职能部门通过多种指标，对员工的工作效率进行评估，比如销售目标达成率，销售服务反馈信息，产品的成品率，产品客诉率等等，在发现员工的工作效率与之前相比有所下降，或没有达到标准时，分析问题出现的原因（比如是不是增加了新的业务内容或公司政策发生了变化，而员工还不熟悉），提出相关的培训需求。培训并不能解决所有的问题，工作绩效分析的核心是要区分开不能做和不愿做的问题，首先，确定是否为不能做，如果是不能做，就要了解具体原因，包括：员工不知道要做什么或不知道标准；系统中的障碍；需要更多的工作辅助设备；人员选拔失误导致雇用不具备工作所需技能的人或者培训不够。另一方面，也可能是不愿做的问题，这是指如果员工想做的话他们可以把工作做得更好；如果是不愿做，可能就得改变奖励制度，也可能要建立一种激励制度。或者要进行心态调整方面的系统培训以及人生生涯规划方面的培训了。（三） 、培训需求的信息收集另外，除了进行培训需求的分析与评估，还需要采取多种方式收集培训需求的信息，有针对性地开展培训工作：（1）定期开展培训需求调查活动：在本公司内部建立起培训需求信息收集系统，定期下发培训需求调查表，收集员工在工作中遇到的问题及希望得到的培训。（2）培训申请制度：可以在全公司内建立起培训申请制度，如果员工希望某些专业性培训，可以按照公司的培训申请流程进行申请，在申请得到批准后即可由公司报销相关培训费用，参加培训。三、培训的方式针对每个从业人员对专业业务知识、技能、管理技能和自身素质需求的不同，培训的方式也分为很多种。（一）.公司内部培训公司内部培训是由公司内具有相当管理经验和专业能力的人员（一般是单位主管以上人员和工程师以上人员），担当内部培训讲师，对一些相关的员工进行的培训，又可分为：1. 常态性培训（1）、新人培训当外部人员应聘我公司相关职务时，在初审合格后，由训练组对其进行的培训和评估。新进人员在满一定人员后（数额在8-15人）开办新人培训班，新人培训所要传授的内容是：a、公司简介b、全日美企业文化c、公司的管理规章d、产品介绍e、日常礼仪f、个人品行教育g、PDCA的工作方式h、新进人员的正确理念与工作基本原则i、生观的性向分析与正确人建立等。（2）、转授培训当参加公司外部培训的人员培训结束后，在允许的时间段内，根据其他员工的需求状况由训练组安排转授课程，利用自己所学到的实务经验和理论知识向有关人员传达教授。（3）、日常培训由训练组根据社会上最新的各类信息或公司同仁的实际需求而举办的教育训练课程，各部门主管选派或自愿参加皆可。训练组在经过向全体员工咨询摸底后，把得到的反馈信息加以汇总分类，按需求和重要程度确定培训课程，呈管理部主管核准后即可不定时开班。2. 计划性培训（1）、定义：根据各部门的工作概况需求以及相关教育培训的资料列出的年度的教育训练。（2）、内容：计划性培训基本上是针对各部门工作中的不足，最新的市场需求以及先进工作理念所拟订，涉及的内容比较广泛。有理念性的、实务性、专业性的，还有一些是为提升企业文化品味而专门设立个人素质修养和处世礼仪方面的课程。计划性培训是严格按照年度制定的培训计划，按时逐项的实施。若非特殊的理由不应随时调整培训计划所制定的内容。（二）.公司外部培训是指公司中高级管理人员和专业职能技术人员的知识技能在公司内部培训，尚不足以达到最新的任职要求时，由公司指派或自己申请以及劳动主管部门要求的，需要到公司外部培训机构所接受的培训，它可分为：1. 特殊工种岗位培训因职位工作需要而必须参与政府强制性的培训，归属于本公司的特殊工种岗位培训范围。如报税证、统计证、叉车证、电工证、健康证等，还有一些如，会计继续教育、劳保培训、安全培训、电工复审等再教育培训。2. 管理技能提升的培训一些管理人员为了提升管理水平，提高管理绩效接受的外部的培训机构所提供的管理类职业资格类证照考核培训，如职业经理人、物流师、人力资源师等；还有，企业管理咨询公司所提供的管理新理念、新方法的培训，如5S管理，精益生产、ERP系统运作等，也属于此类培训范畴。（三）.各部门自行举办的培训（也称OJT）它是公司内部培训的延伸，是为了加强从业人员的专业知识和业务技能而设立。此类培训是由各自部门内部的相关主管和资深人员把自己所掌握的管理理念、专业经验通过传、帮、带的方式，利用晨会、班会、座谈现场教导等形式对所属人员进行的不定期、不定点随机的培训，以提高部属的实际操作技能，提升工作积极性和组织凝聚力。四、培训的结果的评判这里所提培训结果的判定基本只限于内部培训结果的评判，因为外部培训结果通常以结业证书、资格认定证书的形式得以体现，而各部门举办的OJT培训也因为是一个不间断的随机的过程，因为短时间内的工作效率的波动比较大所以也不能作为依据来加以阶段性的考核，只能在年终绩效考评才得以展现出来。本公司的内部培训评核视人员的多少，课程重要程度而成立不同等级的评核机制。一般来说，参与面比较广的、层级比较高的，对公司发展前途、发展影响深远的培训，是部门主管以上和总经理所组成评核委员会，审核通过后才能判定此次培训顺利完成。专业性较强，针对各部门业务范围内培训课程考核就由部门主管和相关单位主管和资深专业人员所组成的评核委员会审核通过即可培训结果的评判也有不同的方法进行。可分为：（一）、笔试一般应用于培训范围比较广、层级相对较低的主体进行。由评审委员会统一出题，进行集中评核，以考试的成绩的合格率来判定培训的结果。（二）、口试一般应用于小范围、专业性很强、层级较高的人员的测评。由评审委员会的某些成员会同训练组成员，针对培训内容的一些核心问题和重点难点问题，逐一对培训学员进行问询。学员运用所学内容加以口头诠释的一种考核。通过学员的答复的流利程度和掌握知识的扎实程度，来判定培训的结果。（三） 、岗位实际操作考核一般应用于各职能部门内工作现场的实际操作能力考核。由单位主管会同资深专业人员，以操作流程说明书或操作指导书的内容与评判标准对基层员工的操作熟练程度的高与低来判定培训的结果。（四）、心得报告一般是外部培训结训之后的员工所提供给培训单位，课程资料和所撰写的结训心得报告，由更资深、更高管理层次的人员考核其所写内容与所学课程的相关度，以及所反映出来的对课程的掌握程度的高与低来判定培训的结果。五、培训可能存在的问题及改善的措施（一）存在的问题在这里，姑且不去考虑如何根据全日美公司的经营目标、发展状况制定培训规划；如何根据组织设置、岗位分析、绩效比较进行培训需求分析；如何根据人员层次划定、时间段落安排制定培训计划；以及如何预算培训费用和如何进行效果评估。因为很多时候，企业缺的不是完美的方案和战略，而是有效的执行。因此，我们在此仅仅分析一下员工教育培训在实施过程中所存在的问题。首先，当我们在谈到培训教育时，大家往往首先想到的便是管理部训练组，想到了课堂中的听课，似乎训练组便要包办一切，似乎只有像学生那样坐在课堂中才能学习，而忽视了各部门主管才是培训教育的主体，忽视了在生产工作中的无形的教导作用。一次会议座谈、一个失误分析、一个教导指正、一次生活交流都可能在工作中起到很好的教育。因此，我们在思想上，首先不要困于培训的方式，不要困于教育的经费，这些往往会成为企业在培训和教育工作上的障碍，使各部门在教育培训下属时止步不前，望而观止。其次，伴随着公司的不断壮大，已无形的形成了自己稳固的管理人员队伍和技术力量，并在日常工作中逐渐积累和深化。同时，相应的内部技能培训也在不断的开展着。但我们不难发现，由于公司规模较大，部门较多，培训上往往各自为政，从而在某些独立的科目上因缺少系统安排，往往造成内部培训工作的重复、口径不统一、讲解缺少标准等现象。同时，有些比较有价值的内容却没能有效的进行共享和沉淀，对公司管理知识与操作技能的提升造成了较大的浪费和损失。因此，因地制宜的对企业原有知识的积累和提炼，不仅是企业文化的体现，更是技术上的提升。再者，训练组未能对各部门内部的培训进行有效的监控和跟踪，很难把握培训的质量和效果，以至会产生应付形势的现象，同时也会降低员工接受培训的积极性，造成许多员工并不乐意接受培训的恶性循环。同时也未能将各部门的培训工作与相关管理人员的绩效进行有效的结合，从而也会一定程度的弱化相关管理者对培训教育的重视力度。所以，训练组虽然并不主导企业所有的教育培训工作，但必须将所有的培训工作与人力资源管理职能合理贯穿，这样才能使企业的培训实施有力，零而不乱。（二）改善的措施 1.行使训练单位在培训中的主导职责通过以上在全日美培训工作中可能存在的问题的分析，我们首先还是以训练组为突破口，使其真正行使训练单位在其教育培训中的主导职责，全面的了解和跟踪各部门培训计划的制订和实施，并对培训的教材进行必要的预先审定和规范，确保培训的效果和质量，避免培训的盲目性和流于形式。同时，增强与学员的互动，及时了解和收集学员的意见，不断了解员工所需和完善培训中的不足，提高培训的实用性和有效性。2.整合核心讲师队伍、提高整体培训质量根据以往各部门的培训工作和有关调查可以看出，很多现有管理人员都具有不同的授课经历。但由于层次和侧重优势不同，没有有效的指导和恰当的运用，造成员工对公司组织的培训并没有予以较高的认同。因此，对授课人员和授课选材的必要挑选和指导，系统的对课程进行阶段性的安排，促使相关部门的充分支持。同时，可建立培训师授课补足或奖励制度，促进培训师资队伍的成长。因为，良好的师资力量是取得良好培训效果的根本所在。 3.将培训效果纳入考核体系、形成双层约束机制将授课者的培训效果和学员的学习成绩都进行必要的考核、建档。并纳入到其个人工作绩效和职务升迁的必须条件之中。这样对培训双方都形成有效的约束力度，促进培训课程进行的配合与认可。充分调动双方的积极性，保障培训工作的良好循环。 4.丰富培训方式与教学内容就目前而言，本公司比较侧重岗位技术性的培训，一些有关基础管理的培训内容相对较为缺乏、形式单一，难免会造成相关管理人员的管理水平滞后。因此，训练组可在现有基础上，更多的利用网络资源，寻求更好的培训教案和资讯，以提高教育水平和拓展管理人员的管理视野。同时，根据现有的实际工作情况及员工所需，有针对性的开发一些课程。包括对原有一些实用的课程进行重新修订和充实，并新增不同的基础管理科目，更多的与相关人员进行互动，建立和谐的学习氛围。 5.要切记培训教育的对象是整体，而非局部。是全员，而非只是管理人员“木桶理论”告诉我们，企业的发展首要解决的不是其最大的优势是什么，而是会有什么薄弱的地方制约了企业的发展。因此，好的管理者也必须有高素质的员工队伍，才能真正发挥起功效。以上篇幅就是对全日美公司在培训方面的大概描述和分析。这些内容也是本公司目前在处理培训事务时所依循的模式和在遇到问题时所参照的思考模式。随着，国内企业的逐步跟国际接轨，管理理念的日新月异也迫切要求现代企业需要不断地加强教育培训以提升自身的管理水平。我们全日美公司也在这方面努力进取，朝着更具规模，更具效益的理想方向不断前进。参考文献：1、发达国家企业员工培训的方法与技术作者：肖鸣政、张超明2、全日美公司教育训练管理办法3、胜蓝文摘第六十九期培训后遗症4、胡振军，“你对培训知多少”，行政与人事，2000年第4期5、张一驰编著，人力资源管理教程，北京大学出版社，1999版6、王德禄编著，知识管理：竞争力之源，江苏人民出版社，1999版7、王一江,孔繁敏编著，.现代企业中的人力资源管理上海人民出版社8、松下幸之助的培训之道作者：秩名， 2003-4-159、员工培训方案设计研究作者：刘成龙， 2003-8-2810、营云川编著，基层干部管理实务，广东经济出版社致谢本篇论文历时三个多月现在终于能够顺利完成，在这过程中得到全日美公司人资科同仁大力地支持，提供了不少颇具价值的写作资料；文章在编辑格式处理时得到生产助理的帮助；在文章的修改时得到了指导老师仲肇森先生的倾力指导。为此，在这里向以上各位表示最诚挚的谢意。 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