降低成本采购系统及谈判技巧培训.ppt

融合中西管理智慧尽领咨询领域先锋 降低成本采购系统与谈判技巧 讲师 张仲豪 降低成本采购系统及谈判技巧 第一讲 如何设定采购管理的绩效目标 第二讲 如何分类实施采购成本管理 第三讲 如何选对供应商 第四讲 如何分析供应商的报价 第五讲 如何通过招投标进行有效的 砍价 第六讲 采购谈判的挑战是什么 第七讲 如何制定谈判的计划 第八讲 如何与不同性格的人谈判 第九讲 如何避免不必要的采购成本 第十讲 如何有效规避涨价 第十一讲 如何降低采购物品的库存成本 消费采购与商务采购的比较 采购绩效管理的瓶颈在哪里 采购绩效管理的基本流程 采购绩效管理的三大方面 采购管理的六大绩效目标 确保并不断提高质量KPI 订单质量完成率 成本不断降低KPI 采购成本率 避免断 料 KPI 订单数量完成率 降低库存成本KPI 库存周转率 按时并缩短供应期KPI 订单准时率 获取利润KPI 投资回报率ROI 采购管理的四大类别 MRP性采购 运作性采购 Maintenance Repair Operating HR性采购营销性采购行政 后勤性采购项目性采购 定购型自销型 各种采购管理的目标差异 七大部门的采购管理协调 如何与其他部门协调好 企业性质的不同 采购物品所属成品的发展阶段 采购节约对利润的贡献 就美国和日本的制造业而言 采购支出占销售收入的平均百分比为53 当采购支出 直接原料 降低5 时 其销售收入会增加多少 对采购人员的六大能力要求 采购人员的业务知识 与销售人员比较 管理协调能力 采购人员的职业操守 某外资企业采购人员绩效考核评估表 附件1 采购成本管理的方法有哪些 准确编制并跟进采购成本预算 恰当设计产品工艺和要求运用期货原理来规避涨价通过招投标进行有效的 砍价 通过采购谈判进行有效的 砍价 降低采购订单成本 降低成本采购系统及谈判技巧 第一讲 如何设定采购管理的绩效目标 第二讲 如何分类实施采购成本管理 第三讲 如何选对供应商 第四讲 如何分析供应商的报价 第五讲 如何通过招投标进行有效的 砍价 第六讲 采购谈判的挑战是什么 第七讲 如何制定谈判的计划 第八讲 如何与不同性格的人谈判 第九讲 如何避免不必要的采购成本 第十讲 如何有效规避涨价 第十一讲 如何降低采购物品的库存成本 采购物品一定要先分类吗 取决于采购品项的多寡分类的目的 分清轻重缓急 分类的作用 确定相应的采购战略和策略采购管理的难度宏观理论上都明白面对具体某一品项就很难把握准 如何对采购物品进行分类 采购供应的定位模型 供应风险 费用支出 低 高 高 采购供应风险分析清单 需求的稳定性 供应链的四种类型 MaketoStock MTS MaketoOrder MTO MaketoPurchase MTP MaketoDesign MTD 四种供应链类型对采购的挑战 不同供应市场的采购风险分析 某外资饼干公司的原材料分类 本企业的案例 采购物品的管理战略 一 什么是 集中 与 分散 采购 同一物品的供应商的单一与多家 不同物品由一家供应还是各供应各 同一物品的单一与多家战略 单一采购的目的是什么 单一采购的缺点是什么 不同物品由一家供应还是各供应各 供应者为经销商或代理商 哪类物品应由集团集中采购 由集团集中采购后 效率是提高了还是降低了 二 买卖关系按照交易方式的分类 交易型供应商 合作型供应商无论冲突如何 如何面对交易型供应商 如何面对合作型供应商 买卖关系的确定 三 如何降低采购成本 降低采购运作成本降低库存成本 缺货成本 如何降低采购成本 降低成本采购系统及谈判技巧 第一讲 如何设定采购管理的绩效目标 第二讲 如何分类实施采购成本管理 第三讲 如何选对供应商 第四讲 如何分析供应商的报价 第五讲 如何通过招投标进行有效的 砍价 第六讲 采购谈判的挑战是什么 第七讲 如何制定谈判的计划 第八讲 如何与不同性格的人谈判 第九讲 如何避免不必要的采购成本 第十讲 如何有效规避涨价 第十一讲 如何降低采购物品的库存成本 买卖双方的利益之差 卖方的关注点价格与利润 买方的关注点价格与成本供货的保障能力随时性能力质量保障能力降低库存成本及资金需求 客户就是上帝 什么是供应商的关系营销 交易营销关系营销 供应商的客户分类 低业务价值高 高吸引力水平低 供应商为何会报不同的价 某供应商的某产品的单位固定成本分摊为7元 其单位变动成本为2元 该供应商给四家客户的分别报价甲 25元乙 15元丙 10元丁 8元请问这四家客户在该供应商中的定位如何 什么是买卖之间的门当户对 有没有可能供应商是你的A级供应商 而你是该供应商的C类客户 如何是 后果是什么 我们不一定要选最 的 而应该选最 的 降低成本采购系统及谈判技巧 第一讲 如何设定采购管理的绩效目标 第二讲 如何分类实施采购成本管理 第三讲 如何选对供应商 第四讲 如何分析供应商的报价 第五讲 如何通过招投标进行有效的 砍价 第六讲 采购谈判的挑战是什么 第七讲 如何制定谈判的计划 第八讲 如何与不同性格的人谈判 第九讲 如何避免不必要的采购成本 第十讲 如何有效规避涨价 第十一讲 如何降低采购物品的库存成本 第四讲 如何分析供应商的报价 第一节 供应商们是如何定价 第二节 如何分析供应商的报价 商品定价的三大类别 商品定价的行业属性是由该行业主流买卖双方们的约定俗成 单独企业很难改变行业定价的类别 什么是行情定价法 市场行情定价法以 为依据来定价行情定价法的定价机制 价值定价法 价值定价法是 来定价的 供应商定价三步曲 第一步 第二步 第三步 供应商的四种供应链类型 MaketoStock MTS MaketoOrder MTO MaketoPurchase MTP MaketoDesign MTD 前置期与订单响应时间 订单响应时间 Leadtime 从收到客户订单到将产品送到客户处所需要的时间前置期 Circletime 从下最初采购订单到最终成品送到客户处的时间 四种供应链类型的挑战 供应商定价原则 边际成本定价法 案例 假设 某企业销售10 000只产品固定成本200 000元单位固定成本20元变动成本150 000元单位可变成本15元总成本350 000元单位总成本35元 边际成本定价法 案例 问题1 定价为17元时 企业有无可能照样获利 问题2 此案例的产品定价底限是多少 成本的类型 固定成本 通常也称企业一般管理费 是不随生产或销售收入的变化而变化的成本 变动成本 边际成本 是随着生产水平的变化而直接发生变化的 成本定价法 边际成本定价法 价格 边际贡献 某产品的销售收入 该产品的变动成本利润 边际贡献X销售量 固定成本 成本分摊法 产品价格 中兴公司的定价倒推法 附件2 成本定价法 目标收益定价法 建设某电视机厂总投资额为800万元 投资回收期为5年 固定成本为400万元 每台彩色电视机的变动成本为1 500元 当企业产品销售量为 每年 2 000台时 按目标收益定价法制定价格 每台彩色电视机的价格应为 目标收益率 1 5 100 单位产品的目标利润额 8000000 20 2000 单位产品的价格 4000000 5x2000 1500 800 各生命周期的定价策略 目标毛利如何确定 目标毛利 商贸企业商品采购的五大分类 黑马 性商品成本分摊性商品 商贸型供应商的定价战略 第四讲 如何分析供应商的报价 第一节 供应商们是如何定价 第二节 如何分析供应商的报价 如何做好价格的分析 总价比较法 消耗性采购资产性采购 我国市政工程造价计算参考标准 市政工程间接费费率 市政工程差别利润率 供应商成本分析表 损益表 基本摸式 餐盒供应商成本报价表 附件3 请问哪家供应商更有降价的空间 哪家供应商管理的较好 如何分析资产性采购总成本 请问您会购买哪一家 为什么 资产型采购的三种形式 直接购买 租赁的目的 减少企业固定资本支出 减轻资金使用压力减少通货膨胀给企业造成的损失 为企业提供融资的便利 降低企业的融资成本 外包的目的 租赁的分类 以租赁的目的和投资回收方式为标准划分为 经营性租赁以租赁中出资者的出资比例为标准划分为 单一投资租赁 根据租赁业务的具体方法划分为 直接租赁 转租赁 节税租赁和非节税 销售式 租赁 融资性租赁 是指租赁的当事人约定 由出租人根据承租人的决定 向承租人选定的第三者购买承租人选定的设备 以承租人支付租金为条件 将该物件的使用权转让给承租人 并在一个不间断的长期租赁期间内 通过收取租金的方式 收回全部或大部分投资 融资租赁的特点 它一般涉及三方当事人 签定两个或两个以上的合同 租赁物件和供货人是由承租人内选定的 出租人可在一次租期内完全收回投资并盈利 融资租赁的标的物是特定设备 承租人也是特定的 因此租赁合同一般情况下不得中途解约 租赁期满后 承租人一般对设备有留购 续租和退租三种选择 经营性租赁 它是指出租人向承租人短期出租设备 并提供设备保养维修服务 租赁合同可中途解约 出租人需向不同承租人反复出租才可收回对租赁设备的投资 经营性租赁的特点 租赁关系简单 租赁目的主要是为短期使用设备 租赁的支付具有不完全支付性 承租人是不特定的复数 租赁物件一般是通用设备 或技术含量高 更新速度较快的设备 租赁物件的选择是由出租人决定的 租赁物件的使用有一定的限制条件 租赁期限比较短 单一投资租赁 是一种传统的租赁交易方式 在这种租赁交易中 出租人负责承担购买租赁设备的全部投资 杠杆租赁 它是一种融资性租赁 在杠杆租赁交易中 出租人一般只需提供全部设备金额的20 40 的投资 就可获得设备的所有权 享受百分之百的设备投资的税收优惠 设备成本中的大部分资金则以出租的设备为抵押 从银行和金融机构贷款取得 贷款人提供贷款时对出租人无追索权 其还款保证在于设备本身和租赁费 同时需要出租人以设备第一抵押权 租赁合同及收取租金的受让权作为该贷款的担保 杠杆租赁主要用于资本密集型设备的长期租赁业务 例如飞机 输油管道 工厂 石油钻井平台 卫星系统等的租赁 直接租赁 转租赁 售后租赁 是由出租人用从金融市场筹措的资金向供货厂商购买设备 然后直接租给承租人 设备所付款项是由出租人自行筹措的 转租赁 是由出租人先从别的租赁公司租金设备 然后再租给承租人 回租 售后租赁 指设备物主将自己拥有的资产卖给租赁公司 然后再从该公司租回使用 节税租赁和非节税 销售式 租赁 是从征税的角度对租赁种类的划分 可以享受税收优惠的租赁为节税租赁 不能享受税收优惠的租赁为销售式租赁 这是欧美国家实行的租赁分类方法 如何做好租赁供应 不同租赁方式的比较 可租赁的领域 办公设备 复印机等 IT设备 电脑 服务器等 测试仪器汽车租赁仓储设备房屋租赁会展设备 各种运输方式的成本比较 广州 汕头 降低成本采购系统及谈判技巧 第一讲 如何设定采购管理的绩效目标 第二讲 如何分类实施采购成本管理 第三讲 如何选对供应商 第四讲 如何分析供应商的报价 第五讲 如何通过招投标进行有效的 砍价 第六讲 采购谈判的挑战是什么 第七讲 如何制定谈判的计划 第八讲 如何与不同性格的人谈判 第九讲 如何避免不必要的采购成本 第十讲 如何有效规避涨价 第十一讲 如何降低采购物品的库存成本 采购价格的三种砍价方法 招投标范围的分类 公开招标 以招标公告的方式邀请不特定的法人或者组织投标 所有符合条件的供应商或承包商都可以平等参加投标竞争 从中择优选择中标者的招标方式 邀请招标 以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标 是一种由招标人选择若干供应商或承包商 向其发出投标邀请 由被邀请的供应商 承包商投标竞争 从中选定中标者的招标方式 各种报价模式的策略 齐二药假药何以中标广东集中采购 附件4 有多少病人病倒 大理药业为什么落标 齐二药是哪年中标的 公开招标的问题在哪里 二甘醇是什么 公开招标与邀请招标的比较 邀请招标的五步骤 首先 按照公司的质量要求 入选供应商 建立入围供应商名单每次有采购业务时 邀请2 3家同类供应商进行比价招标招标结果分123名次第1名业务量占大部分入围供应商全年多少都有一些业务来做 以保持对供应商的吸引力 招投标方式的分类 不公开标底 任意投标 投标结果不公开 不公开标底 任意投标 投标结果公开 公开标底 限定最高报价和最低成本价 投标结果不公开 公开标底 限定最高报价和最低成本价 投标结果公开 暗标与明标的比较 招标的两种形式 面对面招标 什么是串通投标罪 特征有哪些 刑法 第223条的规定 串通投标罪是指投标人相互串通投标报价 损害招标人或者其他投标人利益 或者投标人与招标人串通投标 损害国家 集体 公民的合法利益 情节严重的行为投标人之间相互约定 投标人之间约定 在类似项目中轮流以高价位或低价位中标 投标人之间相互串通 约定给没有中标或者弃标的其他投标人以 弃标补偿费 如何处理过低价格 供应商恶意抢单供应商的保本价格策略 评标的方法 最低评标价法 单项评标法 综合评标法 打分法 某建筑公司的评标案例 附件5 综合评标法 商务标 价格技术标 价格以外的所有要求技术标内容应在招标文件中事先规定 评委应当独立地对每个有效标进行评价和打分 综合评分法 技术标得分 权重 商务标得分 权重货物价格30 60 服务价格15 30 供应商评估的指标筛选 如何分析调研结果 供应商的表现 某一指标的权重是指该指标在本评价体系中的相对重要程度 一个评价系统内各项指标的权重之和是100 评估指标的权重分析 如何分析调研结果 降低成本采购系统及谈判技巧 第一讲 如何设定采购管理的绩效目标 第二讲 如何分类实施采购成本管理 第三讲 如何选对供应商 第四讲 如何分析供应商的报价 第五讲 如何通过招投标进行有效的 砍价 第六讲 采购谈判的挑战是什么 第七讲 如何制定谈判的计划 第八讲 如何与不同性格的人谈判 第九讲 如何避免不必要的采购成本 第十讲 如何有效规避涨价 第十一讲 如何降低采购物品的库存成本 采购谈判与销售谈判的区别 您不认可下列哪些观点 谈判要双赢采购谈判就是立场的谈判谈判要公平谈判无法平等谈判要诚信谈判要彼此尊重 何为双赢 谈判双方的目标可能一样 但是目的却各不相同 谈判目标的获得都是在一定的外部环境和谈判当时的条件下而确定的 何为 公平 有一家庭弟兄俩 6 8岁 非常斤斤计较 有一次 家里只剩下一个苹果两人分 该苹果非常不规则 兄弟俩为谁来分苹果争执不下 因为被分苹果的那一位怕吃亏 怎么办 采购谈判的四大核心 通过给对方形成尽可能不利的谈判条件 而使对方获得在该环境条件的的合理利益所以 在某种意义上讲 谈判是双方 投机取巧 的博奕过程 应该 公平 应该是 双赢 采购谈判的基本流程 确定采购需求 谈判对象的调研 实施谈判 谈判能力的测试 附件6 降低成本采购系统及谈判技巧 第一讲 如何设定采购管理的绩效目标 第二讲 如何分类实施采购成本管理 第三讲 如何选对供应商 第四讲 如何分析供应商的报价 第五讲 如何通过招投标进行有效的 砍价 第六讲 采购谈判的挑战是什么 第七讲 如何制定谈判的计划 第八讲 如何与不同性格的人谈判 第九讲 如何避免不必要的采购成本 第十讲 如何有效规避涨价 第十一讲 如何降低采购物品的库存成本 即兴性谈判与计划性谈判 制定谈判方案的六大步骤 第一步 第二步 双方差异的分析第三步 各项分歧的重要性排序第四步 设定各项分歧的谈判目标第五步 达成谈判目标的各种方法和途径第六步 谈判方式的确定 第一步 双方意向的明确 让供应商根据该合同提交初步方案 第二步 双方差异的分析 计算机购买项目合同草案 附件7 第三步 各项分歧的重要性排序 第四步 设定各项分歧的谈判目标 第五步 达成谈判目标的各种方法和途径 第六步 谈判方式的确定 先全面后细节 纵向式谈判 重点式 迂回式谈判 先易后难 分组谈判 降低成本采购系统及谈判技巧 第一讲 如何设定采购管理的绩效目标 第二讲 如何分类实施采购成本管理 第三讲 如何选对供应商 第四讲 如何分析供应商的报价 第五讲 如何通过招投标进行有效的 砍价 第六讲 采购谈判的挑战是什么 第七讲 如何制定谈判的计划 第八讲 如何与不同性格的人谈判 第九讲 如何避免不必要的采购成本 第十讲 如何有效规避涨价 第十一讲 如何降低采购物品的库存成本 性格测试 附件8 谈判人员的四种性格 感性 理性 率直 优柔 激情型的特点 即感性又率直 富有激情 比较外向乐观情绪化 记忆具有选择性比较在意周围的看法与反应 缺乏耐心不善独处 不耐寂寞 控制型的特点 理性且率直 比较果敢 敢于承担风险 敢于担当积极主动 压迫感 喜欢挑战 爱折腾比较自负 傲慢 比较有主见 分析型的特点 要想清楚了才会做 不善冒险 记性好较为悲观 比较谨慎或疑心较重 比较内向 和谐型的特点 随和 不善对抗不愿出头 性格的四种组合 和谐型 分析型 激情型 控制型 感性 理性 率直 优柔 性格的匹配性 您最容易和最不容易相处的谈判对手 如何面对激情型 如何面对控制型 如何面对分析型 如何面对和谐型 我为弱势怎么谈 某物料只有A B两家供应商提供 并且都已分别合作过A供应商每件为8 000元 质量等条款符合公司要求 B供应商每件为6 000元 每次供应都会有问题 公司高层决定选用A供应商 但希望能按照B供应商价格成交 最高不能超过7 200元A供应商已经知道采购方的倾向 每件6 000元为A供应商的保本价 怎么谈 降低成本采购系统及谈判技巧 第一讲 如何设定采购管理的绩效目标 第二讲 如何分类实施采购成本管理 第三讲 如何选对供应商 第四讲 如何分析供应商的报价 第五讲 如何通过招投标进行有效的 砍价 第六讲 采购谈判的挑战是什么 第七讲 如何制定谈判的计划 第八讲 如何与不同性格的人谈判 第九讲 如何避免不必要的采购成本 第十讲 如何有效规避涨价 第十一讲 如何降低采购物品的库存成本 为什么要对采购进行VA VE管理 产品成本的 是由产品的开发设计阶段决定的 产品一经定型并投入批量生产 再要大幅度地降低成本是比较困难的 据统计 在新产品设计中 开展价值工程活动则可降低成本 左右 据统计 产品更新中 开展价值工程活动可以降低成本 价格与主要合同条款的关系 质量与价格的关系 质量规格的高低与价格直接相关 质量与价格不应该有关系 采购要求的类别 Havetohave Nicetohave 有没有都无所谓型指标 什么是采购管理的VA VE法 VE 新产品的开发设计 ValueEngineering VA 老产品的改造 ValueAnalysis 美国通用电气公司自1947年首创价值工程 客户价值V 价值工程的四种情况 采购要求的分类 有了更好 必须要有 高成本 有没有无所谓 低成本 尚不存在 采购方对指标分类 供应商对指标分类 经济型酒店业的价值工程分析 如家快捷酒店的价值创新 附件9 有所为有所不为有所多为有所少为 降低成本采购系统及谈判技巧 第一讲 如何设定采购管理的绩效目标 第二讲 如何分类实施采购成本管理 第三讲 如何选对供应商 第四讲 如何分析供应商的报价 第五讲 如何通过招投标进行有效的 砍价 第六讲 采购谈判的挑战是什么 第七讲 如何制定谈判的计划 第八讲 如何与不同性格的人谈判 第九讲 如何避免不必要的采购成本 第十讲 如何有效规避涨价 第十一讲 如何降低采购物品的库存成本 面对涨价的供应商三种做法 价格现要上涨怎么办 充分调研 确认价格上涨的真实性与现行供应商协商 不同的供应商对其成本上涨的承受能力是不同的 如何面对未来价格的变化 期货交易与现货交易的比较 套期保值 现货商为回避现货市场的价格风险而在期货市场上做与现货市场相反操作的行为 在期货市场上先买后卖的套期保值 在期货市场上先卖后买的套期保值 买入套期保值 5月份 某铜加工厂在9月份需要50吨铜作原材料 5月份铜现货价格17000元 吨 担心价格上涨 买进9月份交割的期货铜50吨 每吨价格为17100元 吨 到了9月份 现货价格涨到17100元 吨 期货价格为17200元 吨 卖出套期保值 春耕时 某粮食企业与农民签订了当年收割时收购玉米10 000吨的合同 价格确定为1080元 吨该企业担心到收割时玉米价格会下跌 因此 在期货市场上以1080元 吨的价格卖出10 000吨合约进行套期保值 到收割时 玉米价格果然下跌到950元 吨 该企业以此价格将现货玉米出售给饲料厂 同时 期货价格也同样下跌 跌至950元 吨 该企业就以此价格买回10 000吨期货合约 来对冲平仓 卖出套期保值案例 降低成本采购系统及谈判技巧 第一讲 如何设定采购管理的绩效目标 第二讲 如何分类实施采购成本管理 第三讲 如何选对供应商 第四讲 如何分析供应商的报价 第五讲 如何通过招投标进行有效的 砍价 第六讲 采购谈判的挑战是什么 第七讲 如何制定谈判的计划 第八讲 如何与不同性格的人谈判 第九讲 如何避免不必要的采购成本 第十讲 如何有效规避涨价 第十一讲 如何降低采购物品的库存成本 第十一讲 如何降低采购物品的库存成本 第一节 库存管理的挑战是什么 第二节 如何准确订货以降低库存 第三节 如何运用VMI管理 防止缺货库存服务水平 取得规模经济效益采购方面生产方面最大限度地减少库存成本 库存管理的难度在哪里 库存管理衡量指标 数量法 单品法 物品周转率StockCircle 平均保管天数StockCoverage 库存占出库数量的百分比 金额法存货周转率StockCircle 出货总成本 平均存货金额存货周转天数StockCoverage 存货周转率库存占出库金额的百分比 平均库存 平均出库金额库存占资产的百分比 库存资产 总资产 库存周转率 例如 甲公司2007年度产品销售成本为200万元 期初存货为50万元 期末存货为30万元 该公司存货周转率为 存货周转率 200 50 30 2 存货周转天数 365 5 库存的七种成分 库存数量 库存日期 主要挑战 第十一讲 如何降低采购物品的库存成本 第一节 库存管理的挑战是什么 第二节 如何准确订货以降低库存 第三节 如何运用VMI管理 库存导向型的订货挑战 库存量 时间 天 安全库存量 10 0000 0 库存导向型的订货方法 什么是定量 连续 订货法 以库存的数量为控制要素现场目测法标记法 象油料等液体 双堆法 象螺钉 螺母等物品 电脑系统法 定量 连续 订