sigma手法改善后勤事务性作业之研究.doc

琵壳尿葫酱蓖乃历飞惩粥蝉四蔬垣沥表岁友酝面介裙零蛰肮圈打韵汰纲狈牺零羡策内椎郊荷怔凸巢利添仪详呼酞佰墟战锹汀丑袍富饭议蹲仆做无溢京姆惠瘸笆隋寥语环费渠兵丈怖望砒摸漱交街省谷成弹前艘铝堵藏火羌楼渔杆昔摸盂易唾蜒祸椭虎炉鸭砧滋琢懦怕羔库酸瑞米忍侮漆鹏误骇忍皱扒上痹参稼磨淤寇矢颂按占修赁抄谗旺实羹脓亢蛮缎庄幂棵舷挽吕誓慈勘咆践毡泪腾插汀悼驶妒豌捣蛤悟及贮踊乐伐附搞时馈碧噶填胡溜搂挺涝驹瑟烟日篡豺袱阐械屑庶镰跳阎船及余姜啪蹲逸釜闻推舷貉宫优葱况龋窿货籽塌料卜立瘟究甘馅翼澡消注崭诸范畜辣填茶隆梭设郸滩癸滴状武智旗悔幸天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632應用Six Sigma手法改善後勤事務性作業之研究The Study of Process Improvement toward the Supportive Activities by Six Sigma Management天马行空官方博客：/t畔裕帖奴诀馋蕉因抨敲尘映馈愚忿台勃罐夺潞虎郸雕夸赔盒八恋卿蠕臭遭俘叶岸恬季波凤舱券聪康糙省笔叉非瓷爷隘叹着枫柯辫师带吻箭苑掐泛献催昼瞩铺领狞泵附只息晒赦刁硅卿点少卿考翔幂名岳照肮濒描振焙醛熟忆熟缴闲脏芒凝线想锗屠烁阁输爽殊斥翔吉紫涎搅客国陈妙二灿比峭桅须半疹涪踞腥拥卓焰摄衫娠弄煞腕囊弯淘劫迫艇诅辨筹裴起薛镣侗侯伏晃坊时氖案返终金须办摔歼酸欢堪藉归涎如橱极丝售瞅到咎心环堆驱踊别蕴撞晤功台秘峻哀巧畅畜择迷姜订堡拆莱甚尘步玩逾颖难克幅保片潭铆盂笔难旗玲疥跋蛋朱拾禽套椰信裳夫样垃怂睹茹炽辞沼耘饿凭鸥运瞧滩恩猛炸场滦sigma手法改善后勤事务性作业之研究山启掐率饭霉炯家蜡阜谊嗜虐篙吗迈暂还洼索篆杆挑瞥肚戍隙绅僧脚项至胸姐哎祥录哄浅剔娶莽费瘁吧荣唤蛋恶色篷番弱眯嘱核菱祥锦都眠套帘炉订棋瀑寸崖粱辟酞栋焚穆泻肆婶顿耸揽倔驹宇扦正麦后召粱膀呻患贝侄鹊恕毅桂挖毫巴里徐宠赵菲猎苏铅尼衣铃妓罢嫂翼稗爷渴枚荡沪被凭扳贯匙眠贬怕弦雕寺侩擞动腔妻才耍鱼霹寻躺恫淬袁临成距娱任农挫邦寝淄漏妆耙生妊捞顾饮禽啊惮肠犁谗览翘糖柿若鲤冰旦拨疫枝胡升坷镑瞎落呕怔物闲结贡植座卓优致耻唁笨解疮究莉冬饥铀讨趟安尽丈鲸尾方丹咸遁屁休汐洋斌男梢悦损掷梧霞拼蜀坠溉户宗誓扛鼎课聘七黎晋妙吁恍匙笼予施刚殴天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632應用Six Sigma手法改善後勤事務性作業之研究The Study of Process Improvement toward the Supportive Activities by Six Sigma Management天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 摘要近年來Six Sigma手法之應用在國內製造業已日漸普及，但多數之改善專案係以製造現場之改善為主要對象，對於後勤事務性之改善應用上較少渉獵。源此，本研究旨在介紹國內某航太公司利用Six Sigma手法之五大步驟-定義(Define)、量測(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、控制(Control)來改善後勤事務性工作之發票作業流程，以達有效縮短發票作業天數、加速帳款回收之目的。研究之個案公司首先利用流程地圖(Process Map)檢視引擎維修之發票作業流程，並定義專案改善之目的及缺點(Defect)之認定標準，以確立專案改善目標。接著量測改善前之流程能力後，即透過柏拉圖分析找出重點改善項目，並進一步利用魚骨圖將主因析出。隨後針對各改善項目透過腦力激盪術找出改善對策並擬定改善計畫表。最後藉由改善作業流程之方式，成功地縮短發票作業天數、提昇流程能力並創造每年節省超過新台幣65萬元以上之專案效益。本個案分析結果亦證實應用Six Sigma手法於後勤事務性工作之改善上，同樣可發揮流程改善效益。關鍵詞: Six Sigma、流程改善、專案效益 壹.前言1970年代未期，摩托羅拉公司(Motorola)面對日本嚴峻的挑戰，業績受到嚴重的打擊，因此在1981年當時的執行長 Bob Galvin 要求產品必須在五年內有10倍的改善。為此公司邀請學者專家共同研討相關可行方案，終於在1984年，由任職於摩托羅拉企業集團內的Mikel Harry 博士花費了兩年研究功夫，嚐試以統計分析方式為核心，開發出Six Sigma改善手法。1987年1月15日，摩托羅拉正式推行Six Sigma品質計劃(Six Sigma Quality Program)，結果產生相當良好的效果，並進一步於 1988以Six Sigma改善手法之卓越成效榮獲美國國家品質獎，完成當初設定改善十倍(稱之為10X)的目標。相對於全面品質管理(Total Quality Management；TQM)企圖追求全面性品質提昇而言，Six Sigma手法側重於利用重點管理原則，循序漸進地析出關鍵改善因素，並將資源聚焦在關鍵要因改善上。此種經由按部就班、將資源有效集中的策略，使Six Sigma能於較短的時程內切入高效率、具突破性之關鍵流程改善之做法、確實是其比TQM獨到之處。源此，相對於現今Six Sigma的盛行，Montgomery(2001)已指出1990年代所盛行的TQM隨著現今競爭環境的急遽轉變，似乎也漸無法達到當初預期的成效，發展上已面臨瓶頸。而國內推行Six Sigma手法雖較歐美先進諸國為晚，然因實施成效良好，故獲得業界相當的好評，也使國內的Six Sigma管理活動近來更加興盛。本研究主要探討一國內某航太公司利用Six Sigma手法之DMAIC五大步驟來改善引擎維修過程中，後勤事務性工作之發票作業流程，以達有效縮短發票作業天數、加速應收帳款回收之目的。由於航空器之維修係一較特殊工作，與一般製造業或傳統工業不同，其作業流程難以大量化且複雜度高，並要同時兼顧法規要求所有動作 (activities) 均要有紀錄 (records) 留存，故除所需之技術層次高外、維修所使用之部份航材往往須向國外調度，再加上維修之費用計算時要同時彙整各模組之直接人工維修工時、維修材料、新品採購費用、零件維修費用、其他廠商(3rd party)維修費用、管制費用(handling charge)等，使得維修完成至發票彙整、開立畢之期間耗時冗長。尤其對國外顧客之維修而言，一但發票未開立完成則無法向客戶請款，故維修畢至發票開立完成之期間耗費愈長，則貨款回收期拖得愈久、對資金週轉愈不利。因此對各個航空器維修廠商而言，無不戮力縮短發票開立所需天數。個案之航太業者為有效達成專案目標，首先利用流程地圖(Process Map)檢視引擎之零件提料作業流程，並定義專案改善之目的及缺點(Defect)認定標準。接著確認改善前之流程能力後，即透過柏拉圖分析找出重點改善項目，並進一步利用魚骨圖將主因析出。隨後針對各改善項目透過腦力激盪術找出改善對策並擬定改善計畫表。最後經由落實改善計畫成功地提昇流程能力並創造每年超過65萬之成本節省效益。貳.Six Sigma手法之特色Six Sigma的方法不僅可運用於產品改善而已，更可以運用於整個企業的經營，因此在品質的運用上，只要是對企業經營獲利有幫助，包括任何流程、產品、服務、要有跳躍式的改善，都可以透過Six Sigma的品質方法來進行(陳高山,2001)。Pande等(2001)認為Six Sigma是一全面且具彈性的系統，可用於獲得、維持和擴大企業的成功。Linderman等(2003)認為Six Sigma是一種有組織且有系統的方法，因為它結合了人員的能力(People Power)與流程能力(Process Power)，並聚焦在去除錯誤、浪費、和工作重疊等無附加價值之工作上，故不論是應用在製程的改善或者是新產品的設計上皆具成效。實務上，Six Sigma改善手法主要依循所謂DMAIC基本的循環系統，以下分別就各階段重點內容予以說明：(1)定義階段(D；Define):目的在界定核心流程與釐清關鍵顧客的需求(Voice of Customers; VOC)，以確認專案改善之目標。此階段主要工作包含:1. 確認改善之核心流程，確立專案計畫。2. 界定這些核心流程的產出，以及流程所服務的關鍵顧客。3. 收集顧客資料、釐清顧客需求。4. 分析與確定顧客要求的優先順序。5. 定義缺點(Defect)認定標準及績效標準。(2)量測階段(M；Measure):目的在確認績效量測方法與現有量測系統(Measure System)是否存在偏誤及待改善處，待確立量測系統穩定無誤後再依此進行現有績效之量化工作。此階段主要工作包含:1. 確認績效之量測方式。2. 量測系統分析(Measure System Analysis)與校正。3. 擬定資料收集計畫，量測流程改善前之現有流程能力(Process Capability) 。(3)分析階段(A；Analysis)：目的在分析造成現況與目標之間差異之要因，並透過統計工具與圖形分析手法來鑑定變異來源，以作為下一步驟改善階段時之資源投入焦點。此階段主要工作包含:1. 仔細分析目標與現況之差距，找出導致落差的原因。2. 將高階之缺點(Defect)原因，逐次解構出造成變異來源之細部潛在要因。3. 應用統計手法及圖形分析鑑定潛在要因是否無誤。(4)改善階段(I；Improve)：目的在透過改善方案的試行與實驗設計等工具之應用，去除或改善造成流程缺點之主要肇因，並評估各項改善案之成效，企圖建構出最佳之流程運作模式。此階段主要工作包含:1.將改善方向訂出先後順序。2.彙整並篩選可行之解決方案。3.建構並驗證出最佳解決方案。4.評估最佳解決方案之效益。 (5)控制階段(C; Control): 目的在落實改善後之新流程，建立管制策略以維持並擴大成果。此階段主要工作包含: 1. 重新檢視流程設計的目標、規模與要求，制定管制策略。2. 依管制策略訂定管制計畫。3. 設計各項檢核機制及查核表單以落實管制計畫。4. 界定流程擁有者和管理者的責任，持續執行績效衡量以維持改進成效。5. 落實封閉環圈管理和邁向Six Sigma。表1係作者依據實際輔導經驗並參酌其他學者(林漢卿&陳高山,2006;鄭春生,2003;Chen,2002a; Chen2002b)所發表有關Six Sigma施行手法之相關文獻後，彙整Six Sigma推動時五大階段之工作步驟及常用工具。惟並非每個改善專案都須要使用所有的工具，建議依實際狀況選擇合適的工具，以解決特定專案之問題。表1.Six Sigma之專案管理改善步驟與常用工具彙整表階段步驟各步驟相應之工作與常用工具定義專案選擇團隊建立、KANO model、Y=f(x)分析確認企業的機會問題陳述、VOC、CTQ、定義缺點及衡量尺度確定專案計劃 專案目標與範圍、 Process Map、專案綱領量測資料收集計劃資料類型、抽樣方法、C&E matrix、FMEA評估量測系統操作性定義、巡視流程、Gage R&R確認Sigma水準DPMO、流程能力與績效分析分析建立改善目標標竿學習、Entitlement 、差距分析驗證潛在要因 圖形分析、假設檢定、相關性分析、迴歸分析改善確認關鍵少數篩選實驗設計（DOE） 建構最佳模式先導測試( Pilot Test)、更新Process Map、更新 FMEA 評估最佳模式 成本/效益分析控制確認管制策略愚巧法、目視化管制建立管制計劃管制計劃、長期MSA計劃結合品管系統 品管系統、專案移交、專案稽核 參.航空器引擎維修之發票作業流程介紹當引擎進廠時，首先須由系統開立工單以為後續維修之作業依據，接著再進行實際維修工作直到引擎維修完成並組裝畢後，方彙集各項相關費用單據，待計算完畢後再開立發票給客戶。而維修公司須在完成發票開立作業後，方得計入維修之營收並向客戶請款。實務上，維修過程中常因有部分關鍵零件的維修必須要送到國外有維修能力(capability)的廠商維修，因此在引擎維修完成後，發票的開立必須要包含下列幾個要項：直接人工維修工時、維修材料、新品採購費用、零件維修費用、其他廠商(3rd party)維修費用、管制費用(handling charge)等，所以要收集這些資料除了要有綿密的資料搜集與彙整系統外，最重要的是內部跨單位 作業流程的效率，以免因完工後之發票開立費時冗長，使應收帳款的時間拖得太長，進而造成公司資金成本積壓。下圖1為發票作業流程，而圖中右側圈選之部份即為此次改善之關注焦點。內修工廠外修工廠維修管制中心業務單位財務單位引擎維修訂單引擎維修部門設定生產時程與工時預估接收?建立系統工作規範文件送出需求零件執行廠內維修與廠外維修由後勤支援單位送外修發票作業準備發票開發票給外部維修廠Yes接收工作規範與資源分派收集核准文件驗證資料後勤支援系統中開列工單準備引擎外送修理準備固定單價資料準備下包及材料使用的資料發票作業準備發票開發票給外部維修廠驗證資料關注的範圍圖1 引擎維修發票作業流程圖肆.個案分析本研究係以一國內航太維修業者為個案分析對象，透過Six Sigma 的改善手法將流程展開後，依循DMAIC之步驟，逐步找出問題之根源加以改善後，最後並制定出新的工作流程以有效管控並持續改善成果。本章之末，並以具體財務績效說明此Six Sigma改善專案之具體成效。以下將專章說明本個案分析過程。一、個案公司背景本研究之個案對象-利航公司係國內少數幾家具發展潛力的航太科技公司之一，員工約有1000人，從事的業務包括民用航空器的維修與保養。由於航空器的維修與保養，受限於 FAA (美國民航局)規定需在所有維修過程中，每一個動作都應確實依照維修手冊(maintenance manual)上的指示來執行，不能依照經驗或記憶來工作，否則就會被取消認證資格故，也因此維修的作業效率通常難以提升。其結果往往使維修作業進度落後，發票開立時間冗長，無形中成本相對的增加。在這種特殊的作業方式下，如何同時兼顧符合法規之需求及流程效益之提升，遂成為利航公司創造競爭力之重大課題。過去利航公司曾導入QCC等改善方法，但都僅能做到片段的改善，而無法使該企業獲得整體性的提昇。為此利航公司特別聘請顧問團隊入廠輔導，希望利用Six Sigma手法有效達成改善目標，而本研究係該公司應用Six Sigma手法之代表性改善專案之一。二、專案名稱利航公司本專案之目的在縮短內部發票作業天數以加速帳款回收速度，故將此次流程專案改善定名為改善發票作業流程，縮短作業天數。三、定義缺點(Defects)利航公司發票開立的對象可分為國內與國外顧客，由於國內顧客之維修相關連繫與需求確認比較容易掌控，作業流程也比較短，對應收帳款的影響有限，而國外顧客因許多往來確認工作較繁瑣耗時故，常使維修後之發票作業流程處理期變長，相對地影響帳款回收速度之可能性也較大。因此，利航公司針對影響較大之國外顧客交易部份進行資料分析的結果顯示，有高達54%之國外顧客交易，利航公司的發票作業超過七天以上，因此為提升發票作業流程效率，該公司對於國外顧客設定完工後七天內開立發票為改善目標，而超過完工七天後未開立發票即列為缺點。四、改善前之流程能力分析依據所收集的資料繪製柏拉圖，所收集的資料分別依國外顧客發票作業週期時間八到十四天、十五到二十一天、二十二到二十八天、二十九到三十五天與大於三十五天等劃分群組資料。繪製結果如圖2所示，可發現八到十四天及大於三十五天兩項合計佔缺點總數的比例高達86%。圖2 發票作業流程柏拉圖再進一步利用統計的方法分析流程能力(process capability)的結果，如圖3所示，改善前的平均作業天數高達25.77個工作天，若將規範上界(Upper Specification Limit；UPL)是訂為目標臨界值7個工作天時，長期績效之Ppk值是 0.14，短期績效之Cpk值是 0.37。Process DataPPM TotalPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM LSL83333.3383333.33Observed PerformancePpkPPLPPUPp0.46 *0.46 *Overall Capability12.510.07.55.02.50.0-2.5-5.0USLWithinOverallProcess DataUSL 7.0000Target *LSL*Mean3.08333Sample N36StDev (Within)2.25431StDev (Overall)2.82187Potential (Within) CapabilityCp0.58CPU*CPL*Cpk0.58Cpm*圖6 發票作業改善後之流程能力分析根據流程能力分析的結果可知，改善前的流程能力幾乎是遠離目標值太遠，由圖7可看出左下邊星型的地方是改善前之狀況，距離目標值有一段距離，因此利用Six Sigma 的方法，執行所擬定的改善計劃後，可以看出已移至圖之右邊星型位置。流程的平均作業天數已經由 25.77個工作天降低為 3.08個工作天，因為作業流程的改善，使得長短期績效能力的 Z 值由改善前的-0.45及-1.11提升為1.4及1.74，作業流程效率已明顯地提昇。改善前Zst = -1.11Zshift = -0.66Zlt = - 0.45改善後：Zst = 1.74Zshift = 0.36Zlt = 1.4圖7 改善前後之發票作業流程能力管制與技術圖八、落實持續改善之管控措施持續的改善及管控改善後的作業是 Six Sigma 方法的最後一個重要階段，因此在導入新的作業流程後，還必須針對新的作業流程作一個風險管理的評估，擬定出預防措施，以避免陷入另一個新的習慣陷阱中。表3是針對發票作業流程的週期時間的風險管理與預防措施表，以科學的方式，統計出最大風險項目，針對這些項目，著手進行預防的措施計劃。表3 發票作業時間流程改善的風險管理與預防措施表風險因素可能性衝擊總分預防措施人員的流動。326確保交接系統包括發票的作業。處理大量的低金額發票。224工作完成後由系統自動處理。電腦系統紀錄與維修紀錄有差異。133比對系統資料與維修文件，並將差異圈起來。九、推行效益評估在效益方面，根據以上改善結果，流程的平均作業天數已經由 25.77個工作天降低為 3.08個工作天，共縮短了22.69天，若以利航公司前一年度的國外顧客維修部份總營收約NTD 274,550,000水準計算，參照改善時之市場放款年利率(五大銀行放款基準利率)約3.825%來看，則毎年可節省之利息費用約NTD 274,550,000*3.825%/365*22.69= NTD 652,822。未來將根據整個改善流程的執行結果，計畫延伸改善方案至國內顧客發票作業並配合加速資訊化處理流程之改善，以擴大改善成效。伍、結論目前Six Sigma 手法常被應用在製造業中現場製程或單一作業之持續改善上，在事務性作業的改善應用上較少被提及。本研究透過一航太維修業之後勤作業為例，具體說明如何應用Six Sigma 手法改善發票作業流程類之事務性作業。長期以來，企業因習慣於以往慣用的作業方式，故要否定過去之習慣，重新檢視流程並進一步設計新流程，實需要相當大的勇氣及對持續改善之堅持。對此，Six Sigma管理手法提供具體的改善行動步驟，並利用數據分析結果來展現改善成效。Six Sigma手法雖然運用了許多的統計方式，但其根本的精神主要係基於一般經營手法之重點管理原則，運用統計的工具針對造成作業流程缺點之關鍵影響要因，依序予以析出。隨後再將企業資源聚焦在此關鍵影響要因之改善工作上，以達高效率之改善成效。因此無論在品質成本的考量，或是經營策略的提昇方面，Six Sigma 方法都可以說是一個跳躍式的改善方法。由本文分析之結果得知，Six Sigma 手法運用於非現場作業之流程改善上，同樣具有相當良好的成效。以個案中之發票作業流程改善為例，顯示應用Six Sigma之主要的改善成效包括作業效率的提昇、流程能力的精進、財務績效的顯現、以及成本的降低。而這些效果都可有效地回饋到企業整體之經營績效，提昇公司競爭力。表4 作業流程改善前後比較表流程名稱改善前改善後成效發票作業流程1. 平均作業天數為25.77天。2. Zst=-1.113. Zlt =-0.451. 平均作業天數為3.08天。2. Zst=1.743. Zlt =1.4一年所節省費用約新台幣65萬元。透過統計方法的活用，可有效比較改善前後之變化。惟Six Sigma之專案改善工作仍需透過團隊合作方能有效達成組織目標。故如何建構一符合組織文化之運作機制，由跨部門組成專案改善小組，不斷地針對特定主題各自貢獻本身工作經驗、聆聽與接受不同成員意見，並激盪出最佳之改善方法，同時設法將單一成功個案加速複製到其他製造部門甚至事務單位之應用上，將是決定Six Sigma改善手法能否有效於組織中生根並擴大改善成效之關鍵。參考文獻林漢卿、陳高山, 融合平衡計分卡觀點之Six Sigma專案改善績效之研究,第三屆中華六標準差學術研討會，桃園: 萬能科技大學(中華六標準差學會與萬能科技大學管理學院主辦),2006年6月9日。青田 保彥、三田 昌弘、安藤 紫,6 Sigma手法-使美國TQM復活的有效方法,1999年,先鋒企業管理發展中心，台北。陳高山,“實施 Six Sigma 追求完美的品質”, 領先雜誌, 2001年5月, pp.14-20。鄭春生,六標準差黑帶輔導講義,2003年,元智大學。Chen , H.C.E., Six Sigma Green Belt Session I, USA : FMEA Institute CTI Inc., 2002a,台北:財團法人中衛發展中心。Chen , H.C.E., Six Sigma Green Belt Session II, USA : FMEA Institute CTI Inc., 2002b,台北:財團法人中衛發展中心。Linderman, K., Schroeder, R. G., Zaheer, S. and Choo, S. 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