第六讲-绩效计划PPT课件.ppt

本章主要内容 1 为什么要有 制定绩效计划 2 绩效计划的含义3 绩效计划的内容4 绩效计划的制定5 绩效目标和绩效标准 第六章绩效计划 1 绩效管理的流程 维持纪律解决绩效问题 目标设定 目标实施 绩效评估 奖惩管理 绩效计划 持续的绩效沟通搜集资料 观察 建档 绩效研判和指导 2 组织目标 绩效评价结果运用培训 发展薪酬调整奖励人事调整 3 绩效管理流程 4 绩效计划 在新的绩效周期开始时 各级管理者同员工一道就员工在在绩效周期内要做什么 为什么做 需要做到什么程度 何时应完成 员工的决策权限等问题进行讨论 促进相互理解并达成协议 这就是绩效计划 5 绩效计划的含义 绩效计划是绩效管理的起点绩效计划阶段的关键 管理者与员工在对员工的绩效期望问题上达成共识在共识基础上使员工对自己的工作目标作出承诺就工作目标和标准形成契约 6 绩效计划的组成 应该完成的事有哪些 这些事要做到何种程度 何时员工完成 其他的特定事项 目标 行动计划 衡量标准 完成时间 7 爱克思精密员工年度绩效计划 姓名 AA职位名称 到职日 绩效周期 工号 部门 主管 8 某公司绩效计划表 9 绩效计划内容 做什么和如何做 做什么 一份绩效目标 如何做 主要工作内容和职责 达到程度 如何分阶段实施 拥有的权利和决策权限 从事该工作的目的和意义 工作的重要程度 如何进行沟通和防止偏差 员工应掌握的技能和如何进行培训 10 绩效计划制定 HR专业人员 直线经理 员工本人 主要职责 给直线经理提供指导 制定部门绩效标准和目标的框架 主要职责 制定本部门具体职位的工作职责和绩效标准 主要职责 参与制定 了解绩效信息的沟通渠道 11 绩效计划的设定步骤 主管和员工事先沟通 员工草拟 正式讨论 修订存档 部门的目标及衡量标准有关背景 收集其他信息草拟业绩目标 发展目标理解行为目标 主管 理解管理目标 讨论业绩 发展目标确认对行为目标的理解 主管 确认对管理目标的理解 员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部 12 绩效计划阶段的特点 建立契约双向沟通参与和承诺 13 绩效计划阶段的特点 绩效计划阶段需要由管理者和员工对员工的工作目标和标准达成一致意见并签订绩效协议建立契约意味着管理者与员工相互明确期望在绩效期间结束时评价的依据之一 建立契约 14 绩效计划阶段的特点 绩效计划的形成是双向沟通过程积极参与共同讨论达成共识 双向沟通 15 绩效计划阶段的特点 参与和承诺是影响态度改变的重要因素制定决策时 参与程度越高 越支持该决策 态度改变的可能性越小承诺程度也影响着态度改变的可能性 越正式和公开 态度越难改变 是维护自我形象一致性的心理绩效计划过程中通过员工参与 相互沟通 形成共识 便形成公开承诺 员工会倾向于坚持承诺 参与和承诺 16 绩效计划阶段的目标 明确期望组织期望VS个人期望工作期望VS心理期望达成共识 17 绩效计划的内容 设定绩效目标确定绩效标准形成绩效协议 18 绩效计划的程序 准备阶段沟通阶段确认阶段 19 绩效计划的准备阶段 准备必要的信息关于组织的信息 组织目标关于团队的信息 业务目标关于个人的信息 工作信息 前期评估信息准备绩效计划沟通的方式全员大会小组会议单独面谈 20 绩效管理的起点 经营层面的信息 公司的策略计划 公司的一年期经营计划 各事业单位 部门的策略和经营计划 你自身工作单位的策略和经营计划 收集哪些信息 管理层面的信息员工的工作说明书员工上一年度的绩效评估信息 21 一 收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于 数据可以提供绩效评价的事实依据 提供改进绩效的有力依据 有助于诊断员工的绩效 22 收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为 应包括有利和不利的记录 所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果 既是第一手资料 还是间接的第二手资料 由其他人观察的结果 详细记录事件发生的时间地点以及参与者所采集的材料在描述员工的行为时 应尽可能对行为过程 行为的环境和行为的结果做出说明汇集并整理原始记录做好原始记录的保密工作 23 做好准备 教育员工 绩效管理的起点 必须让员工充分地了解为何要绩效绩效管理如何才能有效进行预期完成的目标公司对他们的期望 了解进行的程序 他们可从中获得的利益 员工配合度 24 帮助员工了解并接受绩效管理系统的最佳方式 举行全体员工大会 开场白内容 在进行计划会议中 会发生什么样的事情 公司期望他们在会议中提供什么样的资源 你将会询问他们什么样的问题 在会议中 决策是如何形成的 目标和工作任务的弹性有多大 他们需要进行哪些准备工作 整个会议进行的时间有多久 避免产生疑虑 抗拒 25 在年度检讨会议上会发生什么事情 是数落 劈头指责 冷嘲热讽 抱怨不已 对于意见不一致的部分会如何处理 最后的评估结果对薪资 奖金和升迁有何影响 你进行绩效管理的方式 如 平时不管员工 到时指责 批评 或者 和员工一起努力 持续沟通 锁定在自我评估 专注于绩效问题的预防 26 全体员工大会的开场白内容 员工的困惑 有些员工在工作上没有得到足够的指导有时也搞不清楚事情的优先顺序和轻重缓急对于公司原有的工作评分系统有意见 认为它并未带来有效的帮助 实施绩效管理前的光景 27 对员工的好处 你对于优先顺序有更清楚的认知具有更多的决策自主权不必事事向主管咨询意见 指示认清自己在整个年度中的定位不会有意外出现 实施绩效管理后的光景 28 绩效计划会议上会谈的内容 你的工作说明正确吗 有哪些需要更新的 你认为自己对本单位的工作目标可以贡献的最大极限为何 到了年底时 你认为衡量贡献的最佳方式为何 在你的工作中 最重要的部分有哪些 我要如何协助你达成目标或理想 你需要从我这里得到哪些帮助 你在工作进行上 需要什么样的权限 你认为有哪些障碍会影响年度工作绩效 我们要如何克服它 29 绩效计划的沟通阶段 准备好沟通的环境和气氛明确沟通的原则平等关系发挥员工主动性使员工了解个人工作目标与部门及整个组织目标的联系一起决定而不是替员工决定沟通过程回顾以往绩效信息确定关键绩效指标讨论主管提供的帮助 30 绩效计划的确认阶段 对初步形成的绩效计划进行审核和确定主要内容 工作目标与组织整体目标之间的关系工作职责能否反映本绩效期主要工作内容是否对主要任务 重要程度 绩效标准和权限等达成共识是否明确可能的障碍和困难 以及主管可提供的支持形成绩效计划书 31 绩效标准和绩效目标 绩效标准 绩效目标 针对工作制定的 反映了职务本身对员工的要求 针对个人设定的 体现了管理者对员工的具体要求 32 目标 期望达成的重要成果项目衡量指标 衡量成果的指标kPI包括数量 品质 时间 成本等达成基准 用以评价目标的达成尺度NOTE 有时一个目标需将这四项指标均予列明 而有时只能列出其二 三项甚或只能列出一项 重要术语 33 目标 期望达成成果的说明 Eg 目标 在6个月内增加10 销货收入行动方案 可能的行动方案 推销员增加客户的访问次数 或 增加六个新的业务据点 开发引进某项新产品 改良某项现有产品 增加宣传 广告触击 34 衡量指标PI PerformanceIndicator 数量 利润 产量 收入 质量 废品率 出错率 成本 单位成本等 耗用时间 到达市场时间 响应时间 衡量指标 定量 35 衡量指标 定性的 客户满意度创新能力 36 具体化 预算达成率销货量 生产量 利润实绩成长率销货量生产量 订货量 货款回收率 新客户数节约率人员 人事费用 差旅费 材料费 运输费 外包加工费 动力费 广告费 文具用品费顾客满意度交期准确率 交货前置时间工时效率标准工时 加班时数安卫指标工伤次数改进成绩新产品开发 投入数 37 常用制造KPI 产量损耗成本设备使用率非计划停机时间质量国际 企业标准 顾客投诉安全严重事故 工伤时间 消防演习纪律记录 环境污水处理 噪音健康卫生5S级别员工满意度 38 常用营销KPI 销售额合同额 实现额销售量指定产品 服务的销售额 数量销售成本营收款毛利净利销售预测准确性 市场占有率客户满意度新增客户数客户维持率投诉率评比排名 39 常用物流KPI 物流总成本采购 运输 仓储 其他备货时间采购 制造 运输产品可得率产品质量货损率订单处理准确率库存报告准确率库存天数 库存周转率员工流失率 客户投诉率客户问题解决时间客户响应时间客户满意度内部制度不符合数内部客户满意度 40 常用财务KPI 报表时间报表差错数现金流资金成本预算时间预算监控固定资产盘点频率部门成本控制上市成本上市时间 财务分析满意度财务制度数量内部制度不符合数财务制度推出时间内部客户满意度 41 常用HR的KPI 报表时间报表差错数招聘时间 成本试用期考核结果薪资作业出错率人工成本培训时间培训效果评估绩效表格按时回收率 员工流失率人事制度数量人事制度推出时间内部制度不符合率内部客户满意度员工满意度 42 高阶管理人员KPI ROI投资报酬率 利润 投资额 43 总结 衡量标准设定要领 尽量找出定量的衡量标准没有定量的衡量标准时 一定要使用定性的衡量标准有时候 定性的衡量标准比定量的衡量标准更重要定性的的衡量标准可以被监督 矫正 44 绩效目标来源一 公司战略和部门目标 业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门 子部门KPI 员工绩效目标 45 示例 绩效目标分解1 业务重点及公司级KPI 46 2 一级部门KPI 47 3 子部门KPI 48 绩效目标来源二 应负责任 应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色 即此岗位对组织有什么样的贡献 产出 应负责任依附于岗位 相对比较稳定 除非职位本身从根本上发生了变化 绩效目标是对在一定条件下 一定时间范围内所达到的结果的描述 也就是说 绩效目标是有一定的时间性和阶段性 49 示例 应负责任与绩效目标之间的关系 A地区销售部经理的应负责任 衡量标准 KPI 与绩效目标 50 绩效目标来源三 内 外部客户需求 人力资源部秘书涉及的内 外部客户 51 绩效目标的衡量标准 SMART原则具体的 Specific 目标是否具体 可衡量的 Measurable 目标是否可衡量 可达到的 Attainable 目标是否遥不可及 相关的 Relevant 目标与工作是否紧密相关 基于时间的 Time based 有无明确的时间要求 52 绩效目标的衡量标准 5W2H原则What 要做什么 目标是什么 Why 为什么要做 目标是不是有助于支撑部门和组织目标When 何时去做 何时结束 目标的时限Where 在何地做 在哪里完成Who 由谁来做 目标的责任人是谁 涉及到那些相关人How 如何完成 目标执行的手段或关键措施是什么Howmuch 做到什么程度 需要多大代价 目标做到什么程度 需要什么资源支持 会有什么障碍或风险 53 5要素设置目标法 54 常见的行为目标 责任心团队合作主动性客户导向结果导向适应性 55 常见的人员管理目标 绩效管理 目标管理和绩效考核 激励反馈辅导团队建设 56 常见的个人发展目标 K知识取得S技能提高A能力发展C观念改变 57 目标的数量与权重分配 目标几个较合适 业绩目标 行为目标 发展目标 人员管理目标 58 心桥食品目标分解表 59 绩效标准的含义 绩效标准 职务标准 职能标准 经验性能力 知识性能力 职务标准 规定了职务工作本身包含的内容 对应的是在工作中表现出来的工作业绩 可直接反映在工作业绩上 也可间接通过工作表现出来的能力和态度来体现职能标准 规定了对承担工作所需达到的能力标准 是一种任职资格 一般用于对员工的工作能力进行评价 更大程度上用于对员工的工作潜力进行评价 60 绩效标准的内容及对应的方式 磋商 直接确定 职务标准 职能标准 工作业绩评价 工作态度评价 工作能力评价 工作潜力评价 内容 确定方式 绩效评价内容 61 绩效标准的制定 一 制定绩效标准的一般步骤 确定各部门工作一览表 确定部门各项工作所需要的知识 技能 经验和资格 划出相应等级 形成职能标准等级表 根据所整理的工作一览表确定每个人的分工 包括确定个人的工作量 主要工作事项等 根据每位员工的工作内容 确定相应的职务标准 参照职能标准等级表 确定每位员工的职能标准 上司与部下就所确定的职务标准或职能标准进行沟通和磋商 并对之进行修改 最终达成共识 62 确定工作要领的三种方式 管理者与下属员工代表共同确定一个初稿 然后召集所有有关的下属员工一起讨论至意见一致为止 管理者先暂拟一个初稿 下属员工在详细阅读初稿的基础上提出改进的意见 管理者再根据下属的意见作一定的修正 直至双方都接受为止 下属员工先暂拟一个初稿 管理者在详细阅读初稿的基础上提出改进的意见 下属再根据管理者的意见作一定的修正 直至双方都接受为止 63 绩效标准的特征 1 绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的2 绩效标准体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平 而不是工作执行情况良好的绩效水平3 标准是一般员工可以达成的4 绩效标准应为众人所知 并且是十分明确的5 绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来6 绩效标准应尽可能具体 并且是可以衡量的7 绩效标准要有时间的限制8 绩效标准是可以改变的9 绩效标准的数量应根据实际需要而定 并没有固有的标准10 还应该将绩效标准一文字的形式表达出来 64 绩效标准制定的途径 1 管理者在考虑所有因素的情况下先拟订出一个绩效标准 然后再与对应的下属员工进行沟通 讨论 进而达成协议 在这个过程中 管理者应充分听取员工的意见并采纳好的建议2 先由下属员工暂定一个绩效标准 然后管理者据此进行修订和调整 我们知道 最后的决定权在管理者手中 这一点在员工拟订草案之前就应该告诉他们3 管理者与员工分头拟订绩效标准的草案 然后相互比较 共同讨论 最终形成共识4 让第三方 如专业顾问 或本公司的人力资源管理人员召集一个会议 管理者与员工在第三方在场的情况下共同建立绩效标准 65 绩效实施 绩效实施的特点绩效实施的内容管理者的角色 66 绩效管理系统 计划 实施 评价 改进 组织目标 绩效评价结果运用培训 发展薪酬调整奖励人事调整 67 绩效实施的特点 持续沟通及时反馈提供支持 68 绩效实施的内容 持续沟通提供支持跟踪绩效 69 绩效实施的内容 了解进展发现偏差和问题调整计划 持续沟通 70 绩效实施的内容 提供资源清除障碍进行指导 提供支持 71 绩效实施的内容 收集 记录绩效信息目的提供绩效评价和改进的依据发现绩效优劣的原因在争议中维护利益 跟踪绩效 72 绩效实施的内容 收集 记录绩效信息的方法直接观察法工作记录法他人反馈法 跟踪绩效 收集绩效信息应注意的问题员工参与明确目的区分事实与推测 73 管理者的角色 控制 监督 命令 支持 激励 指导 74 给予指导 经理的教练角色 教练COACH的含义Concern 关心员工Observation 观察员工Alignment 建立认同以改变员工行为Communication 沟通与反馈绩效Help 帮助员工改进 75 指导风格 76 持续的绩效沟通 目标追踪 潜在的障碍和问题可能的问题解决方案主管可以提供的协助 主管和员工一起分享有关工作进展等相关信息的程序 绩效计划 绩效评估 持续的绩效沟通 77 目标追踪的原则 持续的绩效沟通 目标追踪 使工作程序保持动态 弹性 并产生共鸣调整目标或任务形成新的优先顺序 目的 重要性 让主管和员工在问题出现以前 就预先发现并共同解决 78 持续的绩效沟通进行的原则 注意追踪时间 沟通的频率 注意个体差异 对每一个人都一样吗 注意管理成本 如何进行沟通 79 持续的绩效沟通进行的方法 定期 不定期的书面报告定期的主管与员工的绩效进度会议项目总结会议KPI会议走动式管理 ManagementByWalkingAround 当面沟通 80 绩效进度报告 姓名 报告日期 81 持续的绩效沟通进行的方法 定期进度会议的要领 运用人际技巧 引导出讨论和解决问题的谈话气氛会议召开次数只要足够协助员工完成工作即可视每个员工个别的情况为基础只需记录有关绩效缺失 解决这些困难所要采取的行动 及对于杰出绩效表现的讨论 82 进行群体进度会议的步骤与要领 设定会议讨论的重点让每个人提供最新的信息对于你的最新工作进展 你是否可以提供我们一个简短的说明哪些部分进行的顺利从上次会议之后 出现了哪些挑战或问题 有哪些事是我们大家可以提供协助的 解决问题做出摘要并结束会议 83 沟通 如此沟通 指责 审问式猜谜式打斗式判决 心态 找 渣 批评 or 找 对 表扬 已判定部属 OneminuteManager spropositionCatchyouremployeesdoingsomething right 84 必须把握的人际技巧 避免产生负面的效用 沟通焦点锁定在 我们 如 我们要如何解决 我可以如何帮助你 确定员工已了解你的需求及对他们的期望不要只看到问题 鸡蛋里挑骨头 也要发掘成功鼓励并引导员工更精确的评估自己的进展和工作 85 收集资料 观察与建档 收集资料以有组织 有系统的方式收集有关员工绩效的资料 通常经由评量某事来完成 观察一种特别的资料收集方式 主管直接看见或听见某事 而非经由第三者得知 建档记录并追踪信息 资料 你的观察 你和个别员工在绩效议题上所做的讨论 使留有凭证 并可按需取用 86 为什么要收集与观察资料 有时后 为了说服某人有问题出现 你需要铁证如山的信息 而一些非不确定词语表达方式的信息 预防员工不当的控诉所涉及的法律层面问题 87 收集资料 观察与建档的理由 提供一个基于事实 有关员工绩效的持续记录尽早找出潜在问题 协助员工改进发掘员工的潜力透过对良好工作的认知 提升员工的动机收集足够的正确信息以解决并预防问题记录具体事实 用以执行惩戒行动 或者应付员工的不满与潜在的法律控诉 88 观察 有组织 系统化的方式 主观评语 老赵有问题 客观观察 老赵未达成上季度的生产力指标 老张近期表现很好 老张最近完成的报告内容准确无误 支持资料充分并且上交及时 以事实为基础的观察 判断 所进行的反馈具备可行性 89 哪些资料需要建档 目标及标准达成进展的记录员工行为 工作上所接受的赞美或批评意见证明杰出或劣等表现的必要的事实证据所有能协助你和员工发掘问题成因的资料和员工进行与绩效有关的谈话记录 若涉及严重的问题 应让员工签名重要事件资料 90 哪些资料需要被收集与建档 绩效良好或不佳的实例客户抱怨 绩效问题的成因员工是否只在赶货时某些产品才会有问题 确定杰出绩效背后的因素找出最佳员工的工作情形 并使用此信息来协助进行类似工作的其他人为判断员工是否达成他们的目标及标准 提供证据 91 从何处取得信息 客户 92 建档记录的处理方式 员工的心里 任何对其正面的记录都能被永远保存 至于负面的资料则 主管的心里 第一类 针对表现不佳的员工进行绩效沟通 形成记录建档 并送给 人力资源部备份 认为这么做是合情合理的 第二类 不愿将 过渡 状态的信息送到永久档案中心 除非 93 哪些事件需要记载到永久档案 问题的严重性公司对人事档案的政策主管个人的接受程度与员工维持长久良好关系的必要条件 94 绩效评估的目的 评量和评价员工在特定的一段期间 表现的如何 绩效评估只是绩效管理的一部分 而非全部 评估本身并不能防治问题 95 评估方法 目标管理法 MBO ManagementByObjective行为锚定法 BARS BehaviorallyAnchoredRatingScale行为观察法 BOS BehaviorObservationScale关键事件法 CI CriticalIncidence 96 MBO例子 生产主管 97 BARS例子 客户关系 98 BOS例子 工作效能 99 关键事件法 WHAT举出有代表性的例子例 秘书未完成交办事项就下班 WHY原因例 缺少客户为中心的意识主动性及灵活性差 WHEN适用于所有的目标 尤其是态度类及主管类目标 100 常用的考核等级 等级100分制5分制4分制 业绩目标可以事先进一步定义行为目标及管理目标应该进一步定义两端定义各级定义 101 业绩目标定义 102 EX案例讨论 还有6天即将过春节 大小老板们都不见了 心情轻松 工作压力不怎么大 但是在即将下班前业务王经理忽然接到美国客户的紧急电话 对方要求在除夕当日以FEDEX快递一批特急零件给生产线装配好出货给对方的客户 但问题是就算今天开始备料投产也要10天才能交货 何况还需要协力厂配合 更麻烦的是厂商以不接单了 因为他的员工大多数已返回家乡 王经理没有向老板请示 立即直接找协力厂沟通协调后 两个小时后形成一个可行的方案提交客户确认 并获得客户的认可 最后不负所托 在除夕当日安全快递所有订单零件 初一晚上接到客户的谢电 103 评估过程的十个步骤 主管通知下属并告知如何预做准备主管检视有关年度绩效与发展计划 收集所有与评估讨论有关的资料 文件或信息 客户 相关部门 同事 员工草拟业绩目标完成情况并提供行为目标和人员管理目标的实例主管根据收集的信息和员工提供的资料修改绩效评估表主管与上级主管讨论 104 6 公司管理层审阅部门评估分数分布情况7 主管与员工约定时间 让员工事先阅读 评估表 结果8 主管与员工讨论9 定稿 签字10 寄送 存档 105 绩效研判 当员工无法完成目标或是符合某些标准时 应该设法找出原因 发现障碍 需求解决之道 学习 责难 焦点 106 展开绩效研判 主管需要不断重申的要点 评估程序中 你我是一种伙伴关系绩效评估是一种解决问题的程序你必须尽可能地自我评估如何可以将工作做得更好 你比其他人更清楚绩效评估是一种展望未来 而非流连过去 更与责难无关 107 绩效研判与绩效改善的步骤 发掘绩效落差找出落差的特质及奇严重程度找出落差的可能原因 系统 员工相关的 拟订行动计划实施行动计划评估问题是否已被解决必要时 再次展开整个程序 108 绩效落差研判要素 绩效落差是否因为员工不清楚期望 标准 权限所致 员工是否有良好的记录 问题是否最近才发生 是否因为技能不足所造成的结果 可以透过训练来解决 如果员工是靠此为生 他能否绩效从事这份工作 是技能不足 还是心里或态度的问题 员工是否有能力学习必备的技能 过去曾经采取什么样的补救措施 109 影响绩效成功与否的因素 个人因素动机强烈程度决心技能专业知识灵巧敏捷与判断的能力 系统因素不良的工作流程过渡官僚沟通不良不当的工具与设备 110 当双方意见分歧时 评分工作 在某些情况下相当主观且模糊 对于微小差异要保留一些弹性花半个小时来争论某员工在某个项目上 应该得到3分或4分 不是很蠢吗 如果你觉得员工的绩效不佳 而员工却认为相当完美 你们就应讨论并找出二者之间为何会有这么大的差异 评分本身并不会促使员工进行改善 真正的价值在于评分所引起的讨论 111 权重配置 自评主管上级主管同事 30 20 30 50 20 20 20 10 会有什么问题 112 360度评估 优点 所有相关人员的意见缺点 组织内政治利益的考量真实性 沟通查证困难 适合于 高阶管理人员个人发展需求分析 113 一般评估结果公正性不易保证的原因 目标不明确目标衡量标准不明确目标是否沟通过目标是否做必要的调整未收集信息信息是否充分信息的真实性是否有持续的绩效沟通主管公正吗 员工成熟吗 114 如何做到过程公正性 程序公正性 落实绩效管理的过程交往公正性 对所有人一视同仁 合理的解释 真诚的尊重 避免人身攻击欺骗侵犯隐私 115 过程公正的重要性 是结果公正性的前提引导员工的 感觉 员工自己也很难准确地评估自己和他人的工作绩效 当过程公正时 有些员工会觉得结果比较公正 替代效应 增强员工对组织寄未来的信心 116 评估面谈的基本原则 营造非正式 轻松自在的气氛 平等原则 相互理解 注意倾听 让部属开口畅言 让员工面对问题 你在他工作过程中发现的 暴露出来的 用正面的说话 适当地找 对 的部分表扬 亲切地指出问题 引导 让他们自己评核自己 评价焦点放在事情上 而非员工的个性上 117 基本面谈技巧 排除各种可能的干扰因素建立和谐的气氛明确目的与过程聆听提问 多用开放式询问少用封闭式询问激励 找 对 来表扬 反馈提供事实表明影响确认理解辅导询问员工的改进想法适当提供自己的意见具体教导解决方案共同形成行动计划 118 高级面谈技巧 聆听目光接触确认理解同理心倾听适时激励 意外的惊喜 支持但不承若征求员工对自己的意见 119 提醒 每一个人都是潜在的成功者有些人只是伪装成失败者 我们不要被这种表面现象所迷惑 120 理解 同意 理解是沟通的前提专心倾听对方的话是理解的前提 理解万岁 121 强制分布和末位淘汰 自然分布 强制分布 有弹性的强制分布 一定要找出最差的吗 一定要末位淘汰吗 杰克威尔奇 你可能会措失几个明星或者出现几次大的失误 但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高 这就是如何建立一支伟大组织的全部秘密 122 有些人认为 把我们员工底部的10 淘汰出去失残酷或野蛮的行径 事实并非如此 而且恰恰相反 在我看来 让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者 假慈悲 先让一个人等着 什么也不说 直到最后出了事 实在不行了 不得不说了 这时候才告诉人家 你走吧 者地方不适合你 而此时他的工作选择机会已经很有限了 而且还要供养孩子上学 还要支付大额的住房贷款 这才是真正的 残酷 123 平衡措施 不同部门间平衡高阶管理人员平衡 124 进行评估程序常见的问题 谁可以不用评估 没有目标怎么办 中途换主管怎么办 我有两个老板怎么办 员工不同意评估结果怎么办员工不在评估表上签字怎么办 如何做到跨部门公平 如何避免评估流于形式 125 谁可以不用评估 操作员 10 1以后加入公司的新员工 10 1以后晋升的员工 临时工 126 如何做到跨部门 公平 全体比较法部门平均 强制分布 法跨