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职位评价与职位管理培训 二零零四年九月 目录 第一部分 职位分析5第二部分 职位说明书的编写11第三部分 职位评价简介38第四部分 职位分析方法49 职位内涵 职位 也可称岗位 根据组织目标确定组织中的一个单元 仅具有一个人的工作量相应的职权 责任与工作范围职位独立存在的条件应有一定的工作范围和职责要求应有充分的工作量应具有相对稳定性应一岗一人 职位设置因事设岗原则不能因人而设岗规范化原则脑力劳动岗位规范不宜过细 应强调创新整分合原则应明确分工 各岗位又能上下左右同步协调 发挥最大效能最少岗位数原则节约人力成本减少 滤波 效应提高竞争力 第一部分 职位分析 何谓职位分析职位分析的目的职位分析的依据职位分析需要收集的信息职位分析方法 何谓职位分析 职位分析是通过对职位的研究 确定该职位的任职要求 任务 职责以及与其它职位的关系的过程是系统地进行职位信息收集和确定的过程 职位分析的目的 职位分析的依据 公司战略 组织结构设置 职位 角色 角色 职责 职责 职责 任务 任务 任务 知识 技能 经验 教育 任务 任务 任务 任务 任务 任务 个人特征 知识 技能 经验 教育 个人特征 知识 技能 经验 教育 个人特征 部门职责 做正确的事情 正确地做事 职位分析需要收集的信息 如何检查和审批工作 有哪些决策权 决策影响的范围和深度 投入Input Skills 做好工作需要的知识 技巧和经验 过程管理ProcessManagement 上下级汇报情况 该职位需要做什么 为达到这一目的 你的主要职责 什么 何时 为什么 职位的衡量标准 产品 销售目标 管理的人数 客户数量等 该职位如何与组织的其它职位协调情况 组织的内部和外部需要有哪些接触 为什么 何时 该职位的其它特点 出差 灵活性要求 特殊的物质条件 开展工作过程中遇到的主要问题 产出Output 职位分析信息的收集方法 职位分析的收集方法包括 直接观察个别面谈团体面谈调查问卷 职位说明书 员工日记 记录 第二部分 职位说明书的编写 何谓职位说明书职位说明书编写的原则编写职位说明书的步骤职位说明书填写中的常见问题 何谓职位说明书 职位说明书是明确职位角色 主要职责和基本任职要求等的说明性文件 是职位分析的常用工具 关注职位 而不是关注任职者 是一个主管和任职者的双向的沟通过程 是主管和任职者共同的责任 关注关键职责 不仅仅是对现有工作内容的描述 应该看职位的要求是什么 职位说明书编写的原则 关注职位 而不是关注任职者 人 职位 职位说明书编写的原则 主管要求 员工自己认为的要求 职位说明书编写的原则 是一个主管和任职者的双向的沟通过程 主管职责 个人职责 NO 共同职责 职位说明书编写的原则 是主管和任职者共同的责任 职位说明书编写的原则 关注关键职责 在 现时 和 理想 之间取得平衡 职位说明书编写的原则 不仅仅是对现有工作内容的描述 应该看职位的要求是什么 编写职位说明书的步骤 1 填写职位基本信息 第一步填写职位信息 职位编号职位名称所属部门直接上级该职位在职人员直接汇报的职位下属职位 管理者 下属职位 专业人员 提供公司批准的标准名称 用于人力资源部的岗位管理 职位基本信息 举例 职位编号 待定 职位名称 财务部部长所属部门 财务部直接上级 财务副总下属职位 管理者 无下属职位 专业人员 会计 出纳 该职位在职人员直接督导的职位 第二步 描述职位设置目的 职位设置目的描述规范格式 职位设置目的是岗位角色的总结简单 准确地说明该岗位存在的意义及它对全行成功的独特贡献该岗位实现了组织的哪些目的 对组织具有什么特殊贡献 如果没有这一岗位的存在 则不能做到哪些了 格式 工作依据 工作内容 工作成果工作依据 根据 工作内容 动词 角色 工作对象工作成果 描述岗位工作达到的目的注意 岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程 销售部经理工作依据 依据公司的战略目标和年度经营计划工作内容 制定销售部年度工作计划和经营指标分解 组织市场调研和分析 指导销售运行工作成果 最大限度地利用销售资源增加销售额 扩大产品市场形象 实现公司的年度业绩指标 第二步 描述职位设置目的 举例 人力资源部经理工作依据 根据公司发展战略要求和经营政策工作内容 制定人力资源整体规划 以及招聘 培训 薪酬 考核 福利等人力资源管理体系的实施与改进工作成果 为业务部门改进业务和运作绩效提供人力资源服务和支持 第二步 描述职位设置目的 举例 第二步 描述职位设置目的 职位设置目的描述规范用词 根据 以实现 目的 做 角色 市场份额业绩利润效率生产率质量服务支持期限安全持续性 战略法律原则政策策略方针价值观方法技术体系作法习惯程序条件模式规定常规指示规则准则 思考者 决策者 实施者 输入推荐支持参与计划协助推动 监督控制修改 维护执行实现 授权审批审核组织 主持指导 管理 促进者 收集 分析 改进 建议 说服 第三步 描述职位职责 职责描述书写步骤 明确列举必须执行的任务 分析任务并归类相关任务 简要描述各部分的主要职责 指出对该职责完成情况的考核指标说明时间的占用比率 职责描述可分三部分 行为动词制定 建议 检查 确保 表达 联络对象谁 做什么最终结果实现什么结果 第三步 描述职位职责 职责描述格式 招聘助理的任务 职责 接收和记录辞职申请 确定空缺职位 每周更新空缺职位 查阅职务说明 起草招聘广告 请示上级批准 与广告代理联络 确认广告 第三步 描述职位职责 举例 分析任务并归类相关任务 描述主要职责 第三步 描述职位职责 职责描述规范格式 如何描述岗位职责 举例 强调的是工作的目的及完成该工作个人负有的责任而非过程每个职责是相同目的的任务的合并每一个说明都是没有时限的 如果职位没有改变 职责不会改变每一岗位应不超过八项职责每一职责所占工作时间至少占5 招聘助理的任务 职责 接收和记录辞职申请 每周更新空缺职位 查阅职务说明 起草招聘广告 请示上级批准 与广告代理联络确认广告 定期更新空缺职位表 准备招聘启示 确保招聘广告正确并及时出版 以便招募到合适的人才 第三步 描述职位职责 职责描述规范用词 第三步 描述职位职责 职责描述要求说明 描述涵盖了职位的主要产出 描述工作的成果而非过程 每一说明描述了独立的 不同的最终结果 每一个说明都是没有时限的 如果职位没有改变 职责不会改变 每一职责说明应不超过七项职责 简洁清晰 每项职责最多以两句话描述 主要职责说明确定以后 重新阅读职位设置目的 考察职责说明是否正确地归纳了工作 如果没有正确地总结工作 则重新检讨和修改职责说明 Cost成本costperunit每件成本价actualvsbudget实际与预算比Time时间deadline限期timetomarket到达市场的时间unitsperman hour人均产量Quantity数量margin profit边际利润output产量revenue收入volume量 Quality质量accuracy准确性servicereliability可靠性customersatisfaction客户满意度Service服务complaints投诉compliments称赞feedback反馈staffturnover员工流失率 第三步 描述职位职责 考核指标 考核指标 如何证明优异的工作成绩 第四步 描述任职资格 任职资格描述原则 可视的 隐藏的 技能 个人特征 知识 能力的冰山模型 能力转化为业绩的机制 个人特征 行为 工作业绩 意图 行动 结果 知识技能 如领导力 风险意识 成就导向 适应力等 第四步 描述任职资格 任职资格描述类别 第四步 描述任职资格 任职资格描述规范格式 如何描述任职要求 举例 教育 从事该岗工作必须的最低学历要求如有专业要求 请指明未必与现有岗位在职人员的个人资历相同经验 从事该项工作所需要的相关领域的工作经验的最低要求专业知识 分为了解 掌握 精通三个层次按重要性不要超过八项技能 分为基本的 良好的和优秀的三个层次按重要性不要超过八项个性特征 按重要性不要超过八项 信息部网络维护岗 教育 计算机类大学本科及以上学历经验 3年以上计算机网络 网络安全工作 从事过大型网络的设计 实施与维护 以及安全系统的建设专业知识 掌握计算机网络 网络安全和操作系统知识 掌握TCP IP协议的基本知识和各种网络设备的配置方法 掌握安全的基本知识技能 良好的网络排错能力和项目管理能力 基本的网络设计能力 优秀的逻辑思维能力个性特征 良好的学习能力和解决问题的能力 强烈的责任心和风险意识 第五步 其他职位信息 沟通关系列出该职位与公司内部什么部门及公司外部什么单位发生业务关系部门 公司内外最重要的接触 如 行政管理专员内部 各职能部门 各子公司 工厂 各业务部门 行政总监外部 各物资供应商 政府部门 交通管理部门 第五步 其他职位信息 决策权公司根据规定或先例赋予该职位的 做决定或独立处理工作的范围 包括经济权限和非经济权限 如 采购主管经济权限 有权批准 50 000的采购申请 任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批准 非经济权限 对采购员进行月度考核 调薪 任免的权限 职位说明书填写中的常见问题 不同部门在确定共同职位的衡量标准和职责的不一致职位说明受现任员工的影响 即混淆是什么与应该是什么为个人利益而夸大描述 如升职说明中使用含糊语 第三部分 职位评价简介 基本认知职位评价原则职位评价过程职位分析中常见问题 职位评价 基本认识 职位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定职位能级层次的过程 职位评价方法是在公司或行业层次上 用以确定不同职位之间的关系 从而为这些岗位建立一种系统化的工资水平结构的过程 职位评价能有效解决职位能级 个人能级及工资等级的三者匹配 内部相关性 即做同样工作的员工应领取同样的工资 职位评价只与职位有关 与该岗位上的雇员的业绩无关 为发挥人才最佳效益提供了平台 为实现公平报酬 建立人才竞争机制打下了基础 是职位设置中最复杂的工作 成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序 岗位评价的原则 评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人 薪点打分选定的评价因素必须是一致的 同时 薪点表上的各项因素应彼此相互独立 有各自的评价范围 且这些范围并不重叠 在实际打分之前 必须对专家小组的成员进行培训 以求达到对各项因素的一致理解 避免在实际打分中出现对意思理解的偏差 必须使专家小组的成员了解到 我们讨论的是该职位的等级分数 或者说是该职位的薪点数 而不是该职位的最终工资数 参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个职位进行评价 绝对不允许互相串联 协商打分 续下页 岗位评价的原则 续 接上页 对于各职位打分的结果应及时反馈到专家小组成员 以便他们了解某职位的评价情况 产生偏差的原因以及其他成员的观点 以调整自己的思路 加深对评价表中各项要素的理解 为了保证结果的及时反馈 进行数据处理的操作组要设计好工作流程 与专家组并行运作 使评价工作提高效率 由于薪酬设计的敏感性强 因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态 当然 在完成整个薪酬制度的设计之后 岗位评价的结果应该公开 使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置 在进行岗位评价时 专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离 使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价 这样做 既可以保证岗位评价的效果 又可以提高评价工作的效率 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段 操作过程专家组的组建评价表因素的设计及对各项指标的理解 游戏规则 的确定标杆的选择在对每个岗位打分之前的职位介绍一些需要注意的细节 岗位评价的工作阶段 清岗 列出岗位名称目录 完成职位说明书 评价前的各项准备工作 与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配 与专家组成员共同确定对结果评判标准 与专家组成员讨论标杆的选择 组建专家组和操作组 转下页 对操作人员进行培训 对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果 岗位评价的工作阶段 续 接上页 以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价 评价前 该部门介绍部门内各岗位基本情况 完成所有的岗位评价后 对全部岗位进行排序 专家组讨论结果 对该部门内的岗位进行评价 对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论 完成一个部门后 对该部门内的各岗位结果进行排序 进行下一部门的评价 对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评价工作 操作组对评价结果进行数据处理 专家组的组建 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题 这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标 所选专家在群众中应有一定的影响力 这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说 应该考虑到各个不同部门的特点 虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组 但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况 应该在专家组的人员构成上有所反映 同时 专家组的构成不能全部由中高层干部组成 必须适当考虑基层工作人员 专家组成员的素质以及成员的总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量 评价表因素的设计及对各项指标的理解 结合企业的实际情况 运用国际通用的岗位评价表专家组成员就具体指标进行充分的讨论 以求取得共识磨刀不误砍柴工 在理解以求得共识的过程中就算多花点时间 也是绝对必要的 在用到某个具体的企业时 由于企业的实际情况各异 专家组成员对评价表各项指标理解的差异 都会影响到岗位评价的质量 筛选责任因素 确定评分原则 专家组评定 影响因素排序 循环比较 标杆的选择 标杆的选择是做好岗位评价工作的另一个重点 选择必须要通过专家组成员共同讨论 选择标杆岗位一般是公司内的以下岗位 以能快速达成共识 最有典型性的岗位人员最多的岗位比较容易界定的岗位 案例 某电气集团工程设计岗位 最有代表性 是公司岗位中的主体作为标杠岗位达成共识 其他岗位的价值可以与此进行比较 有说服力 对公司而言 岗位种类繁多 每个人的工作性质和内容区别很大 对工作业绩的衡量也很不相同 如何使大家的工作具有一定的可衡量性 就需要有一个参照系 而标杆就是这个参照系 职位评价中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程原因 在岗位评价时 将岗位的性质 任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统 而实际上这个系统是在不断变化的 解决 在具体操作中 要根据变化的系统 变化的环境 变化的岗位及时调整 评价标准并非完全客观 评价指标也不是十分全面原因 每个企业的差别甚大 不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决 在具体操作时 对指标进行修正 更改 删减和增设 只要取得共识 能反映公司实际情况 不一定要死守教条 评价偏重岗位而忽视了人性原因 先天性 缺陷 这种方法评价的是工作岗位 而不是这个岗位上工作的人解决 从薪点到形成薪资中 考虑人的因素 实现 以人为本 第四部分 职位评价方法 海氏评价法翰威特的多矩阵式要素评分法 海氏评价法简要介绍 海氏 Hay 职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法 海氏分析法又叫作 指导图 形态构成法 GuideChart profile 它是由美国薪酬设计专家艾德华 海 EdwardHay 研究开发出来的 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性 根据海氏方法 可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定 2020 3 17 51 可编辑 海氏分析法特点 海氏分析法是一种打分法 分数对应于该岗位的相对价值 汇总许多人对同一个岗位的评价 就会得到平均值 和其他种类的打分法不同 海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值 而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值 如 压制工和销售业务员这两个职务 工作内容和职责很不一样 怎么样比较它们的价值呢 海氏法却令人信服的解决了这个难题 因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用 据统计 世界500强的企业中有1 3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法 海氏分析法的思想 它是职务评分法的一种抽象出三种职务评分要素 付酬要素 知识水平和技能技巧解决问题的能力承担的职位责任提供科学的参照表和计算公式 海氏分析法的三要素 知识水平和技能技巧 知识水平技能技巧 承担的职务责任 解决问题的能力 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论 实际方法与专门性知识的了解 权威专业的精通专业的熟练专业的基本专业的高等业务的中等业务的初等业务的基本的 打分关键 技术类岗位从5开始起评 其他岗位通常在1 4 个别级别较高 如副总经理 可以到7以上 87654321 等级划分 根据业务性质 技术要求和所受教育等划分 共8等 其中前4等和后4等所代表的意义有所不同 举例分析 打字员VS网络工程师 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划 组织 执行 控制及评价的能力与技巧 全面的广博的多样的有关的起码的 打分关键 区分实际上有两处 一是所需管理能力与技巧的范围 广度 二是所需管理能力与技巧的水平 深度 54321 等级划分 根据从事该职位所需要的人 财 物管理能力和技巧划分 共5等 举例分析 维修组长VS财务部经理VS销售员 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通 协调 培养 关系处理等方面主动而活跃的活动技巧 关键的重要的基本的 打分关键 对自己的工作的影响 根据所辖人员多少 同事以及上级 下属的素质 要求 交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判 321 等级划分 根据与其他人关系对职位成功的影响划分 共3等 举例分析 人力资源部经理VS操作工 解决问题的能力 知识水平技能技巧 承担的职务责任 解决问题的能力 解决问题的能力指在工作中发现问题 分析诊断问题 提出对策 权衡与评估 做出决策等方面的要求 思维环境 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧 是对环境约束性的评价 抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的 打分关键 任职者在什么样的环境中解决问题 是有明确的既定规则 还是只有一些抽象的规则 87654321 等级划分 根据环境的约束性和规定性划分 共8等 举例分析 内务组长VS研发中心研究员 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度 是对思维创造性的评价 打分关键 是否需要思维的创造性 是按老规矩办事 还是需要解决没有先例可以依据的问题 等级划分 根据该职位工作中所遇到问题的新旧 频繁程度 复杂程度划分 共5等 举例分析 理化分析员VS营销代表 重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的 54321 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限 而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响 知识水平技能技巧 承担的职务责任 解决问题的能力 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制 一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的 打分关键 可供你选择的行动方案有多少 多的话就认为是自由度大 少的话就认为是自由度小 行动自由度高的要承担较大的责任 通常职位也较高 987654321 等级划分 根据岗位人员行动的自由程度划分 共9等 举例分析 战略发展部经理VS劳资员VS压制工 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的 打分关键 一是目标的可分解性 完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担 二是责任的可推卸性 出现了问题 能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上 通常职务越高对后果的影响越大 等级划分 根据对工作结果的影响程度划分 共4等 其中1 2代表间接影响 3 4代表直接影响 举例分析 行政助理VS人力资源部经理 主要的重要的次要的微小的 4321 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正 负后果 一般按照负后果理解应用 打分关键 进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算 首先和承担责任有对应关系 然后考虑数量大不大 此外 职位越高 责任越大 等级划分 根据造成经济后果的大小划分 共4等 每一等级都有相应的金额下限 具体数额要视企业的具体情况而定 举例分析 仓库管理员VS生产部经理 大量的中级的少量的微小的 4321 海氏分析法三要素小结 海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧 解决问题的能力和承担的责任 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子因素 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值 海氏分析法的计算 分析每个职位的三要素 在参照表格中选出数字 根据公式计算得分 分数计算公式 查知识水平表得分A 查解决问题的能力表百分数B 查承担的职务责任表得分C 职位评价得分 A A B C 分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15 这是依据心理测量学中的 韦伯律 而定的 即对物体进行比较时 最容易被人们感知的相对差异是15 即使是同一个单元格中 也存在着两个或三个数字 这是为了使评估者能够提供更为精细的评估 查分的规则 查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行 查分时 只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可 也就是说 确保对所有人使用相同的规则 职务形态的构成 职务形态构成 由海氏提出 他认为职务具有一定的 形态 这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配 根据三种职务的 职务形态构成 赋予三种职务三个不同因素以不同的权重 即分别向三个职务的技能 解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数 这两个百分数之和恰为100 根据一般性原则 我们粗略地确定 上山型 下山型 平路型 两组因素的权重分配界线分别约为 40 60 70 30 50 50 职位评价得分 A A B C 职务形态构成的用途 通过技能 解决问题能力和职务责任的不同要求 区分不同类型的职位 以对各种职位进行划分 实行不同的薪酬结构 如 上山型 职位 一般对应公司副总裁 销售经理等职位 由于其职务责任的要求较高 可将薪酬浮动部分加大 同样 下山型 职位 一般对应操作工 技术人员等 可将薪酬浮动部分减小 40 60 50 50 70 30 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分对分数从高到底进行排序和分段职务评估得以确定根据职位得分 参考职务形态的构成 外界市场情况确定职位薪酬 海氏分析法分析实践 一个完整的例子 销售业务员 主要工作任务的描述 1 答复客户对价格及产品规格等内容的问询 2 初步评审客户的产品规格 联系制样送样 3 接受客户下达的定单 及时汇总给相应营销部经理 参与定单评审 4 跟踪 了解产品生产进程及发货情况 向客户及时反应 5 联系开具发票 按时收款 6 催缴欠款 知识水平和技能技巧得分 A 有关专业知识技能 1 8 不是专业技术人员 但需要了解一定知识 选3管理技巧 1 5 没有管人 也无须进行组织 控制等管理工作 选1人际关系技巧 1 3 需要和人接触 而且要和很多人接触 选3得分 通过查知识水平表 A 115 解决问题的能力百分数 B 思维环境 1 8 比较复杂 没有既定规则 只有一些抽象规则 选6思维难度 1 5 有些先例 但借鉴意义不大 选3通过查解决问题的能力表 B 43 承担的职务责任得分 C 行动的自由度 1 9 行动自由 而且对自己结果承担主要责任 选6职务对后果形成的作用 1 4 对结果付主要责任 选4职务责任 1 4 销售量的财务数量往往较大 选4通过查承担的职务责任表 C 528 职务最后得分 A 115B 43 C 528115 115 43 528 692 45 职务形态构成 上山型 37 2009年3月5日 翰威特的多矩阵式要素评分法 37 2009年3月5日 翰威特的多矩阵式要素评分法 知识技能深度广度应用程度知识技能及运用30 权重 解决问题 创新15 权重 解决问题 创新 沟通15 权重 沟通的性质多元文化需求 工作条件5 权重 接触环境 接触频率 体力劳动5 权重 体力要求 使用频率 责任性质责任宽度 范围财务指标责任10 权重针对手工 生产类 运输类岗位 通用性因素 可替换性因素 影响力覆盖公司范围个人影响力影响力30 权重 38 2009年3月5日 衡量知识或某项专业技术的深度和广度 衡量职位要求 而非任职者本人的能力 与工作年限及教育年限无直接联系 评估等级涵盖了从基本工作技能到多领域的高级知识 就低 原则应用维度 反映了使用知识时所要求的应用程度 评估等级涵盖了从简单的工作执行到具备整体素质等多项等级要诀 某一职位在知识和应用的等级评分一般不会高于其汇报的职位 精通 等级并非一定赋予公司 部门内的最高职位 知识技能及其应用二维的矩阵知识技能深度广度知识维度 反映从事某项工作所必须具备的知识和技术水平 应用程度知识技能及运用30 权重 39 2009年3月5日 分数递增 分数递增 知识技术及其应用应用程度 基础 应用 理解 整合 精通 等级 A B C D E 基本技能 1 基础教育职业 技术教育单一专业多项专业单一领域多领域 234567 知识技术深度和广度 40 关键词解读 单一专业 单个子领域多项专业 单个子领域 要求尖端知识水平同领域内多项子领域不同领域内多项子领域 但不足以覆盖整个领域2009年3月5日 领域A 子领域A1 子领域A2 子领域A3 领域B 子领域B1 子领域B2 子领域B3 单一领域覆盖整个领域 或者覆盖核心子领域和绝大多数其他子领域多项领域覆盖多个不相近的领域 且必须覆盖所有领域中核心子领域 41 2009年3月5日 解决问题与创新一维评估描述了各类问题 A I 的复杂性 其中包括 问题的定义 问题难度的区分解决方案的确认 确定解决方案时所需的判断和分析的程度可用的指导 从公司政策和流程方面可得到的指导 结果的审核 对工作结果的检查的频率我们所强调的是 对这个岗位来说 亟待解决的最重要的或最主要的问题 要诀 高级科学家 工程师等在该因素的评分可高于其汇报的职位 知识与应用水平越高 其相对应的解决问题与创新水平也越高 解决问题 创新解决问题 创新15 权重 42 2009年3月5日 解决问题与创新 43 2009年3月5日 沟通二维的矩阵 沟通性质 评估职位本身对任职者沟通能力的要求多元文化的需求 反映了在多元文化环境下工作 并且整合文化需求的岗位要求 多元文化反映与民族 国家 种族 族裔和社会经济有关的人文差异 与企业组织结构相关 反映岗位职责要求 而非员工所处工作地点 员工组成的多样化 此因素是该职位评估体系区别于其他评估系统的独特之处 单一地点或国家 只运用 A 等级 要诀 在其他因素上达到相似评估等级的职位 在沟通本质上也会有较大差异反映了就业文化背景而非个人的环境背景 对于多文化的处理是该职位的一个主要组成 沟通的性质多元文化需求沟通15 权重 44 沟通 多元文化的需求 程度 单一的管理单一文化领域内的问题 对于多文化范畴的理解较少或没有 A 适中的管理几个文化领域的各类问题 需要具备多文化意识 并尊重不同的文化B 多元的管理多个文化领域的多种问题 需要具备多文化意识 尊重并拥有融合不同文化的能力C 全球的在全球范围内管理各类重要的多文化问题 具有多文化意识 尊重并拥有极强的 在全球范畴内融合不同文化的能力D 影响 说服能力谈判战略谈判2009年3月5日 567 传达 交流 复述能力诠释 解释能力 34 基本的 对话能力常规的 读写能力 12 沟通性质 45 2009年3月5日 影响二维的矩阵 公司影响 反映影响力覆盖的公司范围 包括 所在地区 国家 亚太区 全球 单一业务与多元业务 部门与整体公司影响个人影响力 反映个人决策所带来影响的深度及时间跨度要诀 个人影响 A B C等级 个体贡献者职位D E等级 管理类职位F G等级 高管类职位 影响力覆盖公司范围个人影响力影响力30 权重 46 2009年3月5日 公司影响 影响力覆盖的公司范围个体贡献者 主管 部门经理 其影响主要在本职工作范围之内或工作组内影响本职工作范围以外的相关活动 如专业 子部门或某领域 团队 组部