项目分包补充规定.doc

中国十七冶集团有限公司工程项目分包管理的补 充 规 定（试 行）目 录1.总则22.合格供方管理23.工程项目分包程序64.分包合同管理75.资源及验证管理96.现场签证管理107.结算管理118.廉政管理129.考核1210.处罚1211.附则13附件1：14附件2： 分包队伍进场验证核查表15 1.总则1.1目的为适应新形势下工程项目分包管理的要求，满足集团公司发展战略的需要，加强分包风险管控，管理好分包队伍，营造出规范、公平、合理的工程项目分包环境，特制定本补充规定。1.2适用范围1.2.1集团公司承揽工程项目的分包管理；1.2.2集团公司基建工程项目的分包管理。1.3职责及权力1.3.1项目经理部负责对分包方及分包工程在工程进度、技术、质量、安全、经营、材料、设备、现场文明施工等方面进行管理。1.3.2二级公司根据公司管理制度，各职能部门按职责范围，负责对分包方及分包工程进行监督和管理。1.3.3集团公司职能部门按职责范围，负责对分包方及分包工程进行宏观监控。2.合格供方管理2.1合格供方准入：施工总承包二级以上的分包单位，由集团公司项目监管部负责组织考察准入；施工起重设备安装、维修、拆卸的分包单位，由集团公司安全监管部负责组织考察准入；专业承包资质分包单位和劳务分包单位由二级公司负责组织考察准入。考察时要了解分包单位的资质等级、从业经验和财务实力，查看其三证、企业概况、拟用分包项目负责人情况、建造师、安全员、质检员和员工人数、单位成立时间、资产负债表、损益表、现金流量表、近3年的工程/劳务合同、获奖证书、施工方案、竣工资料，了解农民工工资发放情况、企业文化建设情况、有无违法违纪现象等。重点了解拟用分包项目负责人的诚信度、综合管理能力。业主/总包方推荐的分包单位，由项目所在公司严格按照上述程序进行考察准入，符合要求的在该项目一次性使用。这类分包单位使用前，报批的分包申请表上须注明推荐单位及推荐人姓名。考察时，参加考察人员必须认真履行职责，努力引入一些信誉好、经济实力强的分包单位，充实公司合格供方队伍。在使用过程中，分包单位出现问题，主要责任若属于考察程序的，将对参加考察责任人员进行处罚。2.2合格供方选用原则 项目前期，项目经理部应对本项目劳动力资源需求及阶段资源需求认真策划和精心准备。选用分包队伍应慎重，对分包队伍的专业水平、管理能力、经济实力能否满足分包工程的要求必须认真评估、正确判断，择优从公司分包合格供方名录中选择。建筑工程、二级公司专业工程处尽可能多采用劳务分包方式。每个项目使用业主/总包方推荐的、当地的和初次合作的分包单位不能多，应控制在本项目分包单位总数的30%以内。这类分包单位分包的项目工作量也不能太大，其分包项目暂估价最高不得超过300万元（冶金类项目）/ 500万元（其它类项目）。每个项目结束时，项目经理部应对本项目使用的分包单位履行合同情况（工期、质量、安全、服务配合等方面）和分包工程实际负责人的诚信度认真进行综合考评。综合考评报告及时送二级公司项目监管部门和集团公司项目监管部备案。在使用过程中，分包单位出现问题，主要责任若属于选用不当的，将对项目经理部、二级公司按包保连责制重罚。禁止使用符合下列情况之一的分包单位：工程分包后，分包单位再层层转包，分包单位只拿中介费，不负任何管理责任的。公司辞职、离职、退休或解除合同人员作为分包负责人回来承接分包项目的。分包单位资质、企业等级虽然较高，但分包单位现场负责人的施工管理经验和经济能力与分包单位不相匹配，其实是个人挂靠承包的。已经清理出公司合格供方名录的分包单位和分包负责人，不得二次再用。以后若发现有再使用此类队伍的，集团公司将追究项目经理部和项目所在公司相关责任人的责任，并予以重罚。2.3合格供方评价 2.3.1评价程序：(1)项目经理部每季度末对本项目所用分包队伍及时、扎实地进行客观公正的评价，填写分包队伍考核评价表。(2)各项目的项目经理认真地对分包队伍考核评价表签署意见，并报所在公司项目监管部门。(3)各二级公司项目监管部门汇总整理后上报集团公司项目监管部，集团公司项目监管部汇总整理后将评价结果在公司内网上公布。2.3.2考核评价的主要内容(1) 分包方的营业执照、资质证书、安全生产许可证的有效性和分包项目进度、质量、安全等方面的施工业绩。(2) 分包工程实际负责人的诚信度、综合管理能力、合同履约能力、服务和配合能力。(3)分包方的项目技术员、质量员、安全员、主要工种作业人员等队伍素质方面的情况。(4)分包方的技术装备状况。(5)分包方农民工工资发放情况。2.4合格供方等级公司将分包合格供方分为“、”三个等级。(1)“”级合格供方为集团公司项目分包施工的主力队伍。集团公司每年年底评选出的年度优秀协作单位，是公司“”级合格供方；在获评集团公司年度优秀协作单位后两年内有效，在工程分包中享有优先权和相关优惠政策。在集团公司施工任务很充足的前提下，经集团公司施工副总经理和总经理批准，可直接邀其进行议标；在工程分包招标评标时，其总分可加2分。(2)“”级合格供方为集团公司项目分包施工的中坚力量。级合格供方须通过招标方式承接公司的分包工程任务。(3)“”级合格供方为集团公司项目分包施工的补充力量。(4) “”级合格供方最多只能同时在公司3个项目上承接分包工程；“”级合格供方最多只能同时在公司2个项目上承接分包工程；“”级合格供方只能同时在公司1个项目上承接分包工程。(5)二级公司、项目经理部要按照共同发展、实现双赢的原则，重视培养一批有实力的长期协作单位。需要垫资的项目，须充分考虑分包单位的经济实力和承受力。 (6)对分包工程实际负责人实行定期考核，年底进行星级评比，评比结果上网通报制度，实现资源共享。3.工程项目分包程序3.1工程承包合同签订后，市场部门应在7天内组织合同交底，项目经理部必须做好工程开工前的项目策划，确定需要分包的工程项目，科学合理地一次性把需要分包的标段划分好并落实好，在分包工程开工15天前向项目所在公司项目监管部门上报项目策划和分包采购计划。建筑工程尽可能多采用劳务分包方式；二级公司专业工程处尽可能多使用劳务分包方式。3.2二级公司项目监管部门根据在（待）建工程进展情况统一平衡，在5天内对项目经理部报送的项目策划和分包采购计划在公司范围内进行任务平衡，确认自有队伍已无力量施工时，将项目策划和分包采购计划送本公司领导审批。3.3项目策划和分包采购计划由本公司经理批准实施，二级公司项目监管部门留存项目策划和分包采购计划。集团公司行文成立的项目经理部，项目策划送集团公司项目监管部留存。对于涉及集团公司特别关注的发展行业（如水电、门窗、商品砼等），分包采购计划须报集团公司项目监管部审批。必须在集团分包合格供方名录中选择分包单位参加投标或议标，要优先使用长期合作、有实力、信誉好的分包单位。3.4总价在50万元(不含50万元)以内的分包工程，由项目部经营负责人牵头、各部门负责人参加采用议标方式确定分包单位。3.5总价在50万元及以上的分包工程须采用邀请招标方式，招标由二级公司经营部门牵头组织招标小组负责进行。招标评选后，每个标段初选两家价格合理的分包单位，经进一步洽谈后，初步确定一家标价合理的分包单位，进入分包审批流程。3.6项目经理部及时填写分包申请表，项目经理签字并盖公章后及时报送二级公司项目监管部门，项目监管部门在3个工作日内完成审批流程。审批流程结束，经批准后的分包队伍即为确定的中标单位。3.7分包单位须在分包申请表已审批、履约保证金已缴纳、分包合同已签订后才能进场。严禁分包队伍先进场再补办审批手续和商谈合同价的行为，责任人是项目经理和经营副经理，这作为严格考核项，对有严重管理失误的，将按照员工手册给予处罚。3.8审批表审批程序执行“集团公司业务审批流程”规定。4.分包合同管理4.1分包合同实行二级公司经营部门集中管理，在二级公司经营部门加盖分包合同核准章和合同专用章后才为有效分包合同。分包合同由项目经理部负责按照公司标准文本拟订初稿，经分包方签字盖章后，完善在项目经理部内部合同会签、审批手续，送所在公司经营部门批复盖章。4.2分包合同签订，项目经理部的项目经理和二级公司的经营副经理共同代表甲方签字；代表乙方签字的，必须是分包单位法定代表人或持有法定代表人有效授权委托书的代理人。超过200万元以上的分包合同，项目部必须与分包单位法定代表人签订，避免在合同传递过程中有伪造签字、伪造公章的现象发生。严禁无证签约或越权签约。项目经理部经营部负责核查分包方签约者的资格，避免伪造授权的现象发生；对初次合作的队伍，项目部和二级公司经营部门要把好审查关，不得签订无效合同。4.3签订分包合同的条件：4.3.1分包采购计划己经按公司规定程序审批；4.3.2分包招标或议标程序已经按公司规定完成；4.3.3分包申请表已经按公司规定程序审批。4.4二级公司经营部门收到项目部送审的、且手续完备的合同书在24小时内审核盖章，二级公司经营部长必须亲自审核把关。4.5分包工程原则上不允许付预付款。对于特殊工程和特殊情况，如需支付对方预付款的，必须经二级公司主管领导批准，并应要求对方提供有效的、同等比例的银行预付款保函。4.6分包合同约定的履约保证金缴纳须严格执行。4.7分包合同应采用公司分包标准合同文本，不得随意修改分包标准合同文本条款（可适当增加补充内容），违者公司将追究其责任。4.8分包合同的签订必须严肃、规范。公司标准合同文本所规定的合同条款必须认真、明确填写，并做到字迹工整，用语规范。在合同执行过程中，项目部不允许随意更改分包合同条款，没有二级公司经营副经理确认的书面证明，均视为无效更改。4.9分包合同必须明确规定委托施工的详细内容；分包工程增补的分包内容累计最高不得超过50万元，超过50万元的按合同变更处理，另行办理分包审批手续并补签合同。4.10分包合同中应明确分包方的技术、质量、安全、工期、材料管理等责任；明确分包单位的账号；明确分包单位管理人员在工程现场的时间不少于25天/月。对于计算工程量和计算费用等有可能发生争议的事项，也应在分包合同中加以明确。4.11分包合同签订后，二级公司经营部门负责及时送交财务、项目监管等相关部门各一份，并由其签收。集团公司行文成立项目经理部的项目，分包合同送集团公司预结算部一份备案。4.12分包工程款由二级公司统一支付。未加盖分包合同核准章和合同专用章的分包合同，财务部门不得付款，否则追究相关财务人员及其负责人的责任。5. 资源及验证管理5.1公司各级管理人员要转变观念，切实加强对分包的监管和服务。与分包单位要多沟通，把他们当作自有队伍一样，既严格管理，又热情帮助其解决实际问题，真正做到相互信任，建立起长期战略合作伙伴关系。5.2分包单位现场负责人及技术、质量、安全等主要管理人员有效证件开工前7日内上报项目部经营部进行资格审查、确认。项目经理部经营部必须认真做好分包队伍进场验证工作，填写分包队伍进场验证核查表；分包单位持证人员数量应满足分包项目要求，项目部项目经理应认真进行审核。项目部对分包单位所有进场人员要严格审查，查验每个人的身份证和“外来人员就业证”，对审查不合格人员要严禁进场使用；对人员的审查必须做到动态管理，过程中发现不合格人员要立即清退出场。5.2.1分包单位现场应配备具有相应工程管理经验的管理人员。分包单位现场管理人员名单应书面报给项目部经营部备案，过程中需要重新调整的管理人员也必须把调整名单报给项目部备案，以保证分包单位管理人员在施工过程中签字的合法性。5.2.2分包单位现场负责人的业绩能力和信誉要好，并要经过项目部项目经理的认可。5.2.3分包单位现场负责人及质量、安全、技术、调度人员需在现场坚持正常、持续的工作，禁止跨区域、身兼数职或一人多点。5.2.4分包方人员进场必须持身份证在项目部办公室实名登记、办理出入证（出入证证号与本人身份证号相同），上班时间要按规定佩戴出入证；进场人员的身体要求和年龄要求要按照国家标准要求执行。项目部和分包单位要有专人管理，人员的进退场都要办理相关手续。5.2.5分包方进入现场的所有人员需按项目部要求统一着装，戴统一安全帽。5.2.6分包方进入施工现场的各种设备机具需按照项目部要求进行统一着色、标识。设备机具性能良好。5.3分包单位人员进场后，项目部要对其进行厂规厂纪、技术、质量、安全、材料设备管理、文明施工、遵纪守法等方面的教育、培训，建立完善的培训教育、安全交底记录。5.4项目部劳资员负责建立、管理分包单位人员花名册，检查劳务人员工资发放情况；留存分包单位人员有效身份证、资格证书及作业证的复印件或扫描件，每月定期向二级公司人力资源部上报。5.5有关分包单位农民工工资发放管理、劳资员队伍建设管理，按照集团公司人力资源部发布的关于解决拖欠农民工工资问题的实施意见、关于解决农民工工资发放问题的补充规定、关于加强项目劳资员队伍建设的通知执行。6. 现场签证管理 6.1签证的种类分为外部签证和内部签证，外部签证是项目部、分包单位向业主方索要增加费用的部分；内部签证是项目部使用了分包单位部分人工、部分机械，应该另外支付给分包单位的费用。6.2原则上，项目部不允许发生工程内部签证，不可避免的内部签证也只能是小数额、小数量的项目部所使用分包单位的零星人工、零星机械的费用。对于因我方原因而导致分包单位确实已经施工而业主/总包方不予认可的工程量，项目经理应组织召开专题会，项目领导班子和四部一室负责人参加，提出共同的处理意见，并形成签字手续。6.3对于单次金额20万元以上的内部签证，须报二级公司经营部门审核，2050万元分管副经理批准；50万元以上的经理批准。其他方面一律不准办理签证。6.4分包签证须在签证事项发生后10日内办理完，不得采取事后回忆的方式，事后回忆办理的签证无效。6.5现场单独使用的人工、机械，只对实际发生的人工工日及机械台班数量予以确认，时间以小时为单位，签证中无权确定单价及费用。 6.6业主/总包方对我方的签证不得当作分包签证使用；业主/总包方对我方的签证，属于分包单位施工的部分，按分包合同中的约定比例予以办理。6.7结算用的签证以项目部资料室发放的原件为准。因签证失误而造成公司损失的，由责任人员全额赔偿，并对项目部领导处以损失额10%的罚款，处罚额直接从项目部班子兑现奖中扣除。7. 结算管理7.1对分包工程结算审核实行三级审核制，即项目部经营部初审，二级公司经营部门复审，集团公司审计部终审。未经三级审核程序，各级财务部门一律不付结算尾款。7.2分包单位应本着实事求是的原则编制结算书，送审的结算值与三审后的终审值相比，误差不得超过15%。三审后的终审值如果超出上述比例，则按超出部分的10%对该施工单位予以罚款（签订分包合同时应明确约定）。7.3工程竣工24个月后，若我方与业主/总包方结算仍未结束，分包工程结算也应抓紧进行，能结算的尽快结算完，确实不能结算的，也应实事求是地在工程竣工后36个月内搞好预结算。预付一部分资金，减少与分包方的矛盾纠纷。 8.廉政管理 8.1分包单位在工程项目建设中贿赂公司人员，被公司纪委或检察院立案查处的，公司有权终止或取消合同，由此造成的损失均由分包单位承担赔偿。8.2反腐倡廉工作重心前移，对项目上出现严重不稳定事件，造成恶劣影响的，项目经理不作为的，要坚决查处，追究责任。9.考核9.1每季度，项目部对分包方的行为及分包工程实施情况进行全方位的真实评价，填写分包队伍考核评价表上报；集团项目监管部汇总整理后，在公司内网上通报。9.2二级公司成立分包考核领导小组，对被考核项目部及管理人员的工作质量及效果进行考核，考核结果与其绩效挂钩。10.处罚10.1当分包方在执行分包合同中有下述情况之一发生时，经二级公司经理批准后，按合同约定及有关规定办理合同解除手续，情节严重时由集团公司暂停其投标资格甚至取消其合格供方资格，三年内不得再进入公司合格供方名录。10.1.1相互串通投标，或者以行贿等不正当手段获得中标的；10.1.2分包工程再