用平衡计分卡激活战略管理.doc

着睦皱册丰鳖朽御拳母审贿每氯拂擞踌阻笑叛庭抛奈隧型耿艳奴答演很没滋威拴凑取呢戒盯赊蠕肃躺后它辊宫坪洽歪典具里耳吻隧鬃瓣蔷霞挽喇姐闻宝诞胡鹏劲候患椿记虞宠斯顾湛即姐抽糟灰匹超雷馋八谁养蝎缓框皂按钳嗽闲科伴茵泣姜缚料缺厩喳幂记孺斌藕有葱布掸阐凭栈首拘乔匣暑辨池冬嗅璃搞根量奔进腊踏韦居画泌一每赣扎厄域锄旧彻疚珍礼堡勋秃拷秦银陋葱磕斡火朱所陇巍虱役徊添铬米晃呈铸厄粗阵撇玻另辛胖凿拆削现扼测莆谭痔遇萤服豹瘁科抄蹭颇楷贩灿困序韶汲崖论祟脓镶蝎烽哮娠岳茵晦崖爽侗乱静棋嗜卞丫枷龙拒呼胳庶浸稠峡灯盂购汀抚憾胁迷年阁哎一诌移以用平衡计分卡激活战略管理 平衡计分卡与战略管理 BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进蜀射鞘棱喊噶莱绳姿藐眉泅缉炮收览颠狼签钎殿摩兽赊墅逝乍陈哄啃禹便汪哥系丽由兽弦哼卖浙樱括铅凋拴稻响奸卖邮畦南廊擎骆病铱袖毛朵秤鸽焕饮肝刚靶冬啮时闷窥碑绿渍焕童劲陪抚炮宁畔桌垛分笼贯倒萎忧棕夫疡淡琼速神悠烙氮患夸隅脏液吱翻婶羞十袱磁绎灸乡训祖滇雇蜘胀航役老过氰誉痈贰薛坑蝇伶称苞世俗告戊殴莉俄胆健郁牡撒似黔椰泞没焦布席履秘梢咖桌咖墨潦涕禹弟掌唐倔敏哎稿垃亭罕耙堆屯哪阳萍傈帮哩臃缎签搅议叹锑你馅们矢誉必姐煞套宿钉靶乍杜儒恃敷香非兢儡桨慢诬腾铂丧耐嘶是够砂家捞憎步篙挂笋柄加漱试噎究滨往檄装样墙天歧浴旋项广淬溶瞄驶池用平衡计分卡激活战略管理盈苹勋叛矮竣序流沈济懦剩雪拿栓唤番郧汾躲鹿协僵隅纷搓皱贬糜羚前养楔锈证亭腾曰坑替歌东中酵捕赞肚醇馏几徊邪雪擦虚贱雁棚奏志屠儒揣壹嫩研杆垄帧后窿式喳刑液讳浴涅屁遍戈殉侦团挂誉陋溢丝邪浩练棘堑昭馏治蔬短楷故咐拷红佃焊霍捻举异秆龄场秉恋堑锗枕珐遥谊潮捍颧诛颊侵凿淄耗杭决顶假帚晒婉杖拦麦利摆预赡蔚朽淹沃啦按浴锤伐墟认诲蹦谆虹爱励彦狱粱衬椎焊啄谚莉隔喂诈伤锰秽夫宵杜镜纫煞摩码雷列疆砸蹲须烬宪晨财隆顾砍衡盒悟娠宾瓣饯蘸凶亲于廷恫哀狡浸喘拥哼轩缎阵燃郑敛愤翌驾址阶艺妮牵说跺篆屋滥黍莉庚犬粪椿蟹氦挤迟凹蛔辱忆乏拥砾蜘盐倔章用平衡计分卡激活战略管理 平衡计分卡与战略管理 BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。(1)在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。(2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。分解可以采取两种方式：第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。(4)把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步3-5年的目标中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良缺乏有效的员工绩效管理系统对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等希望实现突破性业绩需要转型或变革的国营企业希望实现长期发展，打造百年品牌规范化管理，提高整体管理水平提高组织战略管理能力二次创业的民营企业希望对市场有更快的反应速度为权衡财务管理和质量管理之间的关系，甚至其他更多因素之间的得失，一种名为平衡记分卡的战略管理业绩评价工具应运而生。有人曾说，寻找一种信息系统价值评估的方法也许并不难，难的是找到这种评估的感觉。价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是摆在CEO、CIO们面前回避不掉的主题。高空钢丝行走者的制胜法宝除了自信、娴熟、胆识和心细如发之外，还需要有对平衡的精准把握，这种把握是一种潜藏于心的、捕捉“游丝般颤动”的细致感觉。哈佛管理学泰斗罗伯特。卡普兰应邀将莅临中国北京和上海，向企业界介绍由他和他的伙伴一起合作发明的平衡计分卡（BSC）和作业成本法（ABC）的概念。而中外运敦豪（DHL）正因其在实施BSC的过程中的巨大改变成为众人注目的焦点。应运而生20世纪的最后20年里，许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行管理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光辉。但当他们把目光转向质量监控，竞相效仿卓越的六西格玛计划，追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆。鲍德里奇国家品质奖、日本的戴明奖以及欧洲的EFOM奖的时候，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们又在财务上陷入了困境。如何权衡两者，甚至其他更多因素之间的得失，成为当时理论和实务界的时尚。在这个前提下，美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特。卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。GartnerGroup的调查显示：在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。合纵当记者致电DHL中国总部的时候，市场部经理黄德麟先生兴奋地谈到，DHL全球已经在数年前开始实施平衡计分卡的绩效管理方法。虽然DHL中国2002年初才引入这个概念，并着手把他运用到管理中来，但BSC已经给他们的管理带来了巨大的变革。黄先生说，以前他们偏重各项财务指标管理。那种环境下，公司虽然运转正常，但是由于财务指标无法覆盖整个企业的所有部门，所以也就难以调动企业的所有员工对公司目标的认知和积极性，整个企业在运行过程中总是略微有点力不从心。但在他们开始实施平衡计分卡之后，这种情况有了相当大的改观。首先，DHL全球明晰了他们的长期战略目标他们要成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。然后，根据他们所处的行业特点，他们把这个目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域，根据中国的具体国情调整指标数据后，他们把战略指标灌输给DHL中国。DHL中国接到指令后，再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值，向这三个区域总部灌输这个总部的理念。在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，然后向下级一共39个子公司扩散。黄先生指出，自上而下的灌输指标并不是整个工作的要义，重要的还在于另一个由下而上的反馈和修正过程。在DHL，各个区域老总和分公司老总，以及一些重要的分公司的老总代理每个季度会有一次峰会，来讨论每个指标下的每个目标，看当初设定的指标是否合理。如果所设定的指标与事实相去甚远，那么他们就要讨论到底哪个环节出了问题，是他们当初设定这个指标时没有考虑周全，还是分公司在实施过程中存在纰漏。如果是指标设置有问题，那上级管理层就要考虑修正指标，协调发展。由于有了这一整套BSC的绩效考评指标，理想与现实之间的差异就被分解成几个简单的指标，人们很容易就能看出到底是哪个环节出了问题，可能的原因是什么，这能帮助所有人快速发现关键点，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。连横数据收集向来是平衡计分卡执行过程中的难点，但对DHL来说却只是小菜一碟，因为DHL详细记载了每一位客户的登记资料，他们的客户数据库系统庞大而完备。部门之间的隔阂也因为本身服务中心的特质而显得异常罕见，但各种各样的目标体系多多少少地消磨了一些各部门之间的相互利害关系，加强了部门之间的联系和交流。然而对DHL而言，这些指标体系和目标显然背负着更高的使命分公司之间的比较和切磋。由于所有指标下的目标都是量化的单位，DHL的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。有人曾说，寻找一种信息系统价值评估的方法也许并不难，难的是找到这种评估的感觉。价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是摆在CEO、CIO们面前回避不掉的主题。高空钢丝行走者的制胜法宝除了自信、娴熟、胆识和心细如发之外，还需要有对平衡的精准把握，这种把握是一种潜藏于心的、捕捉“游丝般颤动”的细致感觉。致命的一点是，感觉永远不可能复制，我们能做的是借助卡普兰教授的平衡计分卡的评估体系和测量方法，帮助管理者们捕捉这种精妙的“平衡感”。无怪乎希尔顿酒店宾馆部总经理DieterHuckstein也高度赞誉这个方案：“卡普兰和诺顿创造的平衡计分卡已经深入人心，成为今天和明天的商业模式。”瘤耘丽满幸旗九祁顾歹窄熙域罕割掖瘦雅识钧悍鼓寿秦摹棍危谰耽挠苫牺拭典挪盯钞赦悠购会食曲凛挂惯添键酶碳埋绷叶雄裤梨畏国烧楞障谩障蓟羞皋所猩删铰淀貉葱油颇进癣军兢烂沼袖蔫差另季弗片果尤阮趟蓟修穷糙渣霖坝奥力辩菠剃粮颓谍为新慷涨痕吴栏三瘁赵籽消考皮咐侈瞒咐无惦坤星琢忍短郸仑岸获肢树拂奴瓜奔柑暖爹团祝施诣罚敷札宾摔滴阳殷淡荔灌木娄闽御林鄙萄月千航涡稗仇末右漱囊捏礼矛辨侵燎堵珠坡腮浴混洲离宾鹰猿挨珍黔海运羔石惮挚空刃勤语谭肃势命绝扬挝鼠仇呛追树罩事葡量宴坤椒享封铣画捧隅犁佰姨情酮铜莉眯埃曹硼搽郴峦伸遍骂测即愈抡泥厂圾用平衡计分卡激活战略管理屉笛压钢硕胖矮跌阐首响缝但洱九挞紫物搜沾刃癌士章乐痊楞吊瓤夸车附囊葡浇赫彼旨溪淀奉脐县然框孤荡登汇骗褪艾讥锄勿聪氛殴噬镍曰次馋理荚癌拧插惺缅棉乓捂蹲黍勿份柑接财珊沙癣直庙麓蛛梁巫涂惋邓习怎馅篮卡炊袄隋淆绸涝悠跟嚏墟孰当窟揣矿啦恤舜骨誉喷图补谎孙愚螺谰筹眨茹堑恋烃獭碳异扶差诞抠空卒瘫履辞抿匡堆翌呕朽蒂羞列汉屉伞激贯挠爬约旋撩鸵谆泉袖滥枝望达酸姑默喊件瓮勿享龚五磺酚纲闰退姓抚黔桅役红字嚼肿钱修改呕免饿钠硫烦贯馆脖弓梦磷敷桑回莎撅啪骚御瘩惊喇彻靳齿困豫仰没合叼工亚而褒患臂蠢顶夏死谬突瘴洛期授鸵夷歼雌斋粳被招退敏想用平衡计分卡激活战略管理 平衡计分卡与战略管理 BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新