院外控销的处方药市场份额有多大？基本特征有哪些？.doc

院外控销的处方药市场份额有多大？基本特征有哪些？ 医药行业处在一个重大的战略转型、战略升级、新模式建立期，唯有创新和创造性改革才能实现企业的持续发展，处方药企业在恰当的时候可以走一些冷门，从战略上向大健康产品或广阔的零售和第三终端市场转移营销资源，认真分析自身产品资源，挖掘市场机遇，谨慎培养新业务能力，确保每一次探索都有最大化的收益。颠覆传统认知：零售市场大有可为处方药营销一定要跟着政策走是没错，但一定要跟着政策实施的节奏走。当前，医药企业普遍面临政策焦虑：首先，行业政策频繁出台，但每一个政策都不完整，不同政策之间又相互制约。企业不关心政策，就好比盲人摸象。但若天天研究政策，事事跟着政策走，必然乱了章法，难以塑造企业的核心竞争能力，这就是所谓的“政策性增长”，风险很大。其次，很多政策处于探索期，各省执行尺度不一，客观上要求制药企业的营销策略一定要有多样性和个性化，必须“一地一策”不断调整营销策略，这就对企业的策划能力和管理能力提出了巨大挑战。第三，按照规律，一个政策出台后必将有一部分盲目参与者的牺牲。如何把握政策节奏的缓步推进，又能保证整体业绩的快速增长，是每一个处方药企业必须高度关注的命题。处方药进军零售市场，对制药企业来说至少有三方面意义。首先，短期为企业建立了新的业务增长点，长期为企业战略进军零售市场搭建营销平台。其次，在市场和消费者人群中树立了品牌，降低了产品销量对医生的依赖，同时也降低了企业业绩对政策的依赖。最后，为处方药产品转换为OTC，延长产品生命周期奠定基础。默沙东曾多次将处方药转化为OTC，以其旗下抗过敏品牌开瑞坦为例，当处方药氯雷他定转化为OTC后，市场表现更为突出。实践证明，如果注重产品、营销策略和队伍建设，以处方药/医院终端为主营业务的制药企业在零售市场照样大有可为。适合零售的处方药：非独家上亿，独家/专利5个亿适合转型做终端零售的处方药至少应该具备以下三个特征：1.医院终端强势，有一定的患者认知基础。能够在零售和第三终端操作的品种，一定是在医院终端市场耕耘多年，在患者心目中树立了良好认知的产品。若要作为核心推广产品，还要有比较明显的竞争优势和治疗效果。形而上学一点来说，独家/专利产品医院销售规模应该在5亿元左右，非独家产品的销售额应该在1亿元以上才可以考虑做终端市场零售。2.大品类，常用药。一般来说，市场需求大、见效快速、使用方便、消费者可以自我判断症状和疗效的品种，或治疗周期长、容易反复发作的常见慢性病产品，比较容易在零售市场取得成功。区域市场调研表明，居民患病后自我药疗的前四位症状分别是感冒和呼吸道疾病（占89.6%）、消化道疾病（占55.7%）、各类疼痛（占33.9%）、皮肤病（占17.5%）。南方医药经济研究所数据统计表明，比较适合在OTC市场操作的主要品类为感冒类、止咳化痰类、皮肤类、妇科类、胃肠道类、维生素类、补钙类、咽喉类和外用镇痛类。3.价格适中，符合零售和第三终端主流消费者需求。根据居民消费水平，做终端零售的处方药产品价格应该在1030元之间，结合具体的治疗病种，不同病种、不同患者人群，价格接受度不一、敏感度不同。一般来说，价格太低没有市场运作的空间，即便是在零售市场也无法做大；价格太高会自动将消费者人群细分化，市场容量比较小，也很难有大作为。处方药大零售战略：关键在于构建营销团队医院销售的处方药能进入药店和第三终端销售，对药店和第三终端及企业都是一件好事，关键在于如何规划和构建企业的营销团队，且处方药和OTC销售团队需要密切配合、协同作战，才能同时扩大两个市场的销量，凸显产品影响力。处方药实现大零售应该做到以下六点：1.转变思想处方药做零售，首先要转变思想。在医院市场，一个优秀的处方药产品经理讲究的是学术建设能力和专家网络资源，而零售市场更看重市场策划、品牌建设和维护、消费者心理和行为把握等能力，传递信息要注重产品的科普性。所以，“双跨”之后，营销目标、营销模式、传播媒介和方法、沟通方式也不一样。零售市场上的产品经理更应该是产品经理和策划经理的统一体，其工作也是专业性和艺术性的统一，根据产品情况制定策略，比如是通过鼓励店员推荐来开发新病人，还是通过店面维护来增强消费者的忠诚度？市场拉动也不能依靠单一手段，应该线上、线下互动整合推进，既有线上的疾病教育（通过报媒、电视、网站等），扩大市场规模，又有线下店面活动，如店员培训、店员推荐、药品陈列、产品卖场氛围营造及与医院专家资源联合专业推广等，原则是“先店内，后线上”、“先店员，后消费者”。2.定位精准，诉求简单制药企业总希望产品能有更多适应症，尽可能地扩大适用人群，说明书把能沾边的都写上。但医生很容易理解的适应症描述，到了患者这里可能就如同读天书，所以零售推广一定要定位精准，诉求简单。零售市场成功很大程度上依赖于消费者沟通的成功，诉求点描述应该注重症状描述的准确化、通俗化和口语化，使消费者容易理解和自我判断。例如，法莫替丁作为处方药使用时，用于治疗胃及十二指肠溃疡、应激性溃疡、急性胃黏膜出血，作为OTC产品则强调其解除胃酸过多（烧心）症状。宣传上应该循序渐进、逐步深入。比如，吗丁啉从上市初期的止吐，到消化不良（上腹饱胀、餐后不适、腹胀、食欲不振），再到胃动力概念（胃胀、胃堵、消化不良）；从“消化不良，找吗丁啉帮忙”到“针对胃动力、帮助胃健康”，正是其实现从0到5亿元规模的成功过程。当然，处方药在没有转化成OTC产品之前，不能在大众媒体打广告，但系统的策略化的宣传推广是必要的。3.产品组合，打造合适的产品线做零售的药品除了要保证优质优价、价格适中符合零售和第三终端消费需求外，还必须产品群作战，与处方药一个产品拉起一支队伍的做法完全不同，零售产品一般价格空间比较有限，一两个产品根本支撑不了一支队伍的生存，哪怕是在终端招商也必须打造一个产品群。根据修正、仁和、葵花药业的实战操作情况，这个产品群的产品数量应该有30-50个（当然，外企也有3-5个产品就能支撑一支队伍的现象）。同时，产品线规划还要注意将高毛利和低毛利产品有效组合，产品线梯次化、治疗手段组合化搭配。推广时，要以某一个或几个高毛利产品为核心，带动一部分产品进行组合推广和销售。4.重新组建专业的销售队伍任何组织都有惯性，因为相互利益冲突、渠道冲突和观念认识上的不同，加上营销策略与技巧不同，要从原有的处方药销售组织中派生出OTC销售队伍非常困难，因此，以处方药市场为主的制药企业在制定好OTC市场开发策略后，还要进行必要的组织变革，最好的办法是重新选择专业的OTC操盘手，组建一支OTC营销队伍。毛泽东说：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”俗话说“用兵先选帅”，要建设一支能征善战的销售队伍，选好带兵的将帅是首要解决的问题。其次，市场战略和策略确定后，专业敬业高效的执行队伍就是决定因素。一定数量的OTC终端队伍，对产品在终端市场的覆盖、陈列、促销、终端培训乃至最后的纯销上量至关重要。他们与医院销售代表有很大区别：通常一个OTC代表要管理60120家左右的药店，进行分级分类拜访和管理，为此OTC产品可能需要三五百人乃至过千人队伍的支撑。5.建设专业的市场推广队伍与处方药销售要做学术推广一样，做药品终端零售最好一开始就建立自己的市场推广队伍，能够对销售人员和店员进行专业培训，对患者进行知识普及，维护产品竞争力。相对医院市场，做零售市场的销售人员文化水平和个人能力较低，需要专业培训和指导，但这类队伍的优点也很突出，勤劳、忠诚、执行力特别强。零售终端市场推广部的核心工作包括区域市场管理培训、产品知识培训、促销活动策划与推广。首先，应该具备销售人员培训功能，有专业的方案和人员进行市场开发、管理培训，培养销售人员良好的市场思维，掌握区域市场作业流程，如产品竞争态势、市场网络现状、公司营销计划、促销方案等。其次，应该具备市场活动策划和专业产品知识培训功能，通过各种活动和策略，让销售人员、店员甚至消费者了解、认知、认可公司的产品。未来5-10年，医药大零售市场孕育着巨大的转型升级和增长机会。首先，随着