中国信息安全关键人才管理体系思路草案.docx

中国信息安全技术有限公司关键人才管理体系思路草案目录第一部分总体思路一 目的二 关键职位识别与关键人才管理策略 三 关键人才管理体系与管理工具四 关键人才管理工作步骤 五 关键人才的评估维度六 评估结果的运用第二部分人才池七 人才地图八 继任者地图 九 三类人才池第三部分关键职位素质模型十 设计素质模型的作用 十一素质模型设计思路第四部分素质评估与素质测评十二能力评估目的 十三分层分类评估十四360评估报告模板 十五组织气氛调查十六内部满意度调查模板第五部分职业发展规划十七职业发展规划与继任者计划联系 十八职业发展通道十九职业阶梯对时间上的原则要求第六部分人才培养二十培养对象二十一 能力发展需求分析矩阵- 1 -二十二 培养计划二十三 能力发展轨迹第一部分总体思路一 目的中信安的业务发展和战略升级，需要中信安核心能力的驱动和支撑。而公司核心能 力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力 的保有和提升。如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备 以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影 响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下 目的：1.锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。2.明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二 关键职位识别与关键人才管理策略独特人才/非常设职位 以任务或项目形式与外界合作，以减少企 业成本。如专家顾问、咨询公司等。核心职位 关注对公司战略贡献的评价； 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入，形成企业独特的核心竞争力。关键职位 内部选拔与培养为主，并不断深化关系，强调长期合 作，以增强公司核心竞争力。 采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。辅助职位 采取外包方式或者根据特别任务招募； 根据目标完成情况考核，关注差错率； 提供限于流程、规章的操作性培训； 为工作结果（计件/计时）付薪。通用职位 根据经验外部招募； 根据职责进行考核； 提供满足工作要求的短期培训； 采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪。高人 才 市 场 上 的 稀 缺 性低低对公司战略或业务的重要性高关键职位选择原则：1.这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用；2.这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘；3.这些职位在组织内部属于中高层级；- 2 -4.根据公司业务发展、组织架构的变动，并键职位可能发生变化。三 关键人才管理体系与管理工具中信安关键人才管理制度中信安关键职位素质模型人才发掘人才评估人才吸引职业发展&继任者计划向管理层反馈组织推荐人力系统发 掘（人才盘 点）360评估上级评估组织气氛调 查群 体 评 估（ 评 职 报 告）绩效考核结 果运用周边绩效考 核结果运用建立职业通 关和任职标 准建立人才梯 队（人才池）关键人才预 警机制干部作风建 设设计培养计 划多方位培养人才地图继任者地图关键人才能 力评估报告组织气氛调 查报告述职会议内部客户满 意度调查报 告员工动态调 查报告四 关键人才管理工作步骤确定组 确定关 织核能 键职位 力清单设计关 键职位 素质模 型评估现 任者、差 距分析制定现 明确关 评估继 制定继 任者发 键职位 任者 任侯选 展计划 继任侯人发展 选人计划-司 壮 战 明 织 键 从 公继 任 计 业 务划 涵 盖 况 、的 关 键 略、职能 职 位 清 策 略单确 组 的 关 能力关 键 职 位 的 素 质模型管理能力 专业能力 核心价值关 键 职 位 上 现 任 者 与 素 质 模 型 之 间 的 差 距 分析管理能力 专业能力关 键 职 位 上 现 任 者 的 发 展 计 划发 展计划 类型发 展计划 目标具 体 职 位名单具 体 继 任 侯 选 人名单关 键 职 位 的 继 任 侯 选 人 与 关 键 职 位 素 质 模 型 之 间 的 差 距 分析管理能力发 展 计 划类型发 展 计 划目标核心价值专业能力核心价值- 3高评估的结果运用表能力五 关键人才的评估维度1.对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力（管 理能力和专业能力）、业绩。2.对人才评估坚持分层分类的思想：不同层级和不同职位系列的评估重点、标准、工具有所不不同战略领导者总监经理专业人员辅助人员 核心 价值管理能力专业能力文化认同业绩 能力（管理/专业）人品与职业操守六 评估结果的运用C. 持续加强专业能力，A. 加速培养，为更重要职展现出高领导潜能。能作准备。可以在目前需加强专业技能指派或短期内接任重要职务项目以增 进 工作技 或扩大权责，以加速成能，朝A推进。长。D.不宜养成/不投入。绩B.持续加强领导能力，为重要效不佳或指 派不 职能作中期准备。并在每利。辅导绩效并观季委员会中关注，给予能察。发展领导力的横向任务。向A推进。- 6 -低业绩高1.A 类人员：考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；2.B/C 类人员：给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；3.D 类人员：给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该 岗位的继任计划。第二部分人才池七 人才地图4.人才地图可直观反映现任岗位上人员与岗位要求匹配情况和发展潜力。事业部总经理XXX 1/A运营商经理XXX 2/B商务部经理XXX 2/A产品部经理XXX 2/B工程部经理XXX 3/C办事处经理XXX 1/A办事处经理XXX 2B商务中心主任XXX 1/A高级工程师XXX 2/B产品督导经理XXX 1/A物流中心主任XXX 2/B培训主管XXX 2/AXX 主管XXX 3/C公关主任XXX 3/C一部产专员XXX 2/A二部产品专员XXX 3/C三部产品专员XXX 1/A1.人才地图符号代表意义：a) “XXX”代表现岗位上人员的姓名b)“字母/数字”代表该岗位人员的任职状态和发展潜力。数字：1-胜任力表现突出，2-胜任力表现良好，3-胜任力表现一般，4-胜任力表现较差； 字母：A-现在可以提拨，B-还需要培养，C-现职位不很适合暂无发展潜力。2.绿色代表该岗位在职人员表现优秀，红色代表该岗位任职人员需要替换或在岗观察。八 继任者地图XXX 分公司总经理运营商部经理XXX 2/B商务部经理XXX 2/A产品部经理XXX 2/B工程部经理XXX 3/C办事处经理XXX 1/A第一继任人选XXX第一继任人选XXX第一继任人选XXX第二继任人选XXX第二继任人选XXX第二继任人选XXX1. 人才预警：工程部经理任职状态为“3/C”（胜任力表现一般，并且不具培养潜力）， 而该岗位无继任人选，因而需纳入人才预警系统，招聘部门和分公司总经理需重点关 注，并采取措施。2. 人才培养责任预警：办事经理能力和发展潜力都很好，并具备晋升到更高职位或轮岗 到其职位发展的能力，但由于没有培养出合格的继任者，因此很可以丢掉晋升或轮岗 的机会。需将此情况反馈给办事处经理，以提醒其注意培养继任者。九 人才池人才池内部人才储备池管理培训生外部人才储备池1. 内部人才储备池：人才地图中任职状态为“1/A”、“1/B”、“2/A”（即现岗位胜任力表现突出或良好、发展潜力突出或良好的人员），纳入上级关键职位后备人才的储备 池。2. 管理培训生：每年有计划地从高校招收优秀应届毕业大学生，并对有管理能力潜力或 特质的毕业生，纳入管理培训生范围，并在半年后帮助其设计职业发展规划，尽而对 其进行有计划的培养。3. 外部人才储备池：发展比较快的战略业务单元（SB）、或即将新增的战略业务单元， 即懂管理又有专业能力的复合人才和专业人才通常需求比较大，对该类人才通常会集 聚在相关行业的几家优秀的企业之中，这几家企业相关人才的联系方式、职务、能力 状态（比较粗略的了解）等信息需要掌握，以便需要是能定点借挖进而缩短人才引进 周期、提高人才引进质量、降低人才引进风险。第三部分关键职位素质模型十 设计素质模型的作用为人力资源能力管理和开发提供衡量尺度，为人力资源管理工作从职位管理向能力管理转变提供条件，是组织能力管理和关键人才管理工作的基础和核心工具。 十一素质模型设计思路1.素质模型设计方法：基于以下分析，我们在素质模型的设计方法将以战略演绎和职位分析为主、关键事件访谈为辅：a) 组织和员工的技能必须与企业的策略发展紧密结合，以加强我们达成目标和绩效 的能力，因此素质模型设计必须承载企业战略对相应职位的要求；b) 相同职位上的人员绩效表现存在差异，绩优者所具备的特质，是人才选拔、培养 应该关注的内容。企业策略与素质模型紧密结合企业的策略 发展从企业策略明确 组织的关键能力组织的关键 能力从组织的关键能力明 确员工的技能需求员工的技能 需求 员工的技能需求以达致卓越的绩效表现2.能力指标提练原则：a) 通用能力指标：每一个工作都必须具备某些专业和管理的技能，某些技能会被应 用到所有的岗位，如沟通能力。c) 关键工作能力指标：每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的工作表 现，但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要，这些技能会被称为“关键 的工作能力”。d) 能力指标及级别组合：能力和其级别应反映最优化（适合）的工作要求，某些员 工可能具备比工作岗位所需要的技能和级别更广和更高。3.素质模型中的能力框架 所有的工作岗位都需要 具备的根本特点和品质关键的工作能力管理能力专业能力核心价值反映组织对不同岗位所 必须具备的通用技能这一能力是所有员工都 应具备，只是对不同层 次的员工，要求程度不 同通常每个岗位具备8 10个关键能力完成一个工作所必须具 备的产品、流程和技术 应用的知识和能力这一能力是区别此类职 位与其他类别职位的重 要依据，具有独特性通常每个岗位具备58 各关键能力- 7 -4.素质模型中能力级别设计5战略领导者级的4总监级的管理能力3经理级的2专业人员级的1辅助人员级的5专家级的4高级的专业能力3有经验的2受过训练的1基本的从“角色”出发，客户化级别从“技能”出发，标准化级别可接受的核心价值不可接受的从“企业文化”出发5.编辑素质清单。例如某公司的管理能力清单：能力层面能力名称能力描述策略面前瞻性拟定组织远景，并能鼓舞人心共同迈向目标策略思考透过分析目的，详细事前规划，并进行长期全方位的考量来制订 决策执行面目标导向注重目标的达成，对自己和他人都有很高的期望，并推动自己和 他人高水平地完成任务解决问题能力通过概念性和系统性的思考，能及时和有效地确定、分析、组织 和解决问题能力计划和组织设立清晰目标、分配工作优先次序、详细追踪进度，适时采取相 应行动以确保目标达成推动变革接受新观念，驱使变革以达成目标人员管理面授权任用有才华人士，赋予重要任务及充分自主权使其达成目标员工发展为自己或协助员工职业生涯规划，并适时给予辅导和发展机会绩效管理设立绩效目标，考核评估结果，并提供适时的辅导和奖励建立人际关系 网络积极建立人际专业网络以利于工作协调与业务进行基础面沟通力根据不同听众的特点，清晰地、简明地和坦诚地交换信息和观念， 并能倾听和接受其他人的意见- 11 -团队合作注重团队的目标和结果，并了解其他同事的需求，调整自己的目 标以协助其他同事完成工作可信度在与人的交往中能展现个人的专业性，并能赢得客户或他人对自 己的信心6.编辑素质词典。素质词典模板：素质名称：素质类别：素质定义：级别等级标准 关键工作能力 管理能力专业能力核心价值7.设计关键职位素质模型，与职位分析相结合。如，专业能力设计思路如下：建立如何有效展示工作角 色价值的认知 与每个岗位组结合 通常每个岗位具备58个关键工作能力 围绕主要功能而组成的专业知识和技能，如销售、市埸、财务、人力资源等 选用标淮化的能力级别 工作所需的专长技能例子 客户关系管理 市埸调研 销售计划等 需要什么产品和相关服务的知识和技能去履行我的 工作角色? 需要什么步骤和相关流程的知识和技能去履行我的 工作角色? 需要什么知识和相关的应用技能去履行我的工作角 色?案例，某公司销售与市场（属于专业能力类别）在几个相关职位的能力配置与组合：专业能力类别：销售与市场营销总部分公司办事处产品经理分公司总 经理分公司营 销经理分公司产 品专员办事处经 理客户代表1市场调研22212市场拓展243323销售计划4332214市场推广计划332225市场运作2322326销售技巧3332327客户关系管理3332328厂商选择39新产品引进与推广43322110产品知识34332211运营商管理3212渠道管理333122案例，某分公司总经理的素质模型：管理能力（总监级）专业能力核心价值等级素质指标等级素质指标素质指标3目标导向5市场拓展3解决问题4销售计划3计划与组织3客户关系管理2推动变革2产品知识2员工发展3运营商管理3绩效管理5渠道管理1建立人际关系2业务敏锐性3沟通力2市场运作1团队合作2可信度第四部分素质评估与素质测评十二能力评估目的1.作为选拔、留任、调岗等人事决策的依据。（工具见：前面“第一部分 总体思路介绍”中的评估结果运用表）2.作为差距分析依据。工具如下：能力测评结果示例能力差距级别 5级别 4级别 3级别 2级别 1能力 1能力 2能力 3能力 4能力 5岗位能力要求实际能力测评结果3.作为培养需求分析的依据。（工具见“第六部分 人才培养中”的能力发展需求分析 矩阵）十三分层分类进行评估，且评估工具、评估侧重点不同。职位等级职位名称评估类型评估方式评估周期副总裁级例行评估述职报告年度总监级例行评估 任免评估360评估 任职资格认证 组织气氛调查 述职报告 职能类内部客户满 意调查半年、年度 提拔前提拨后 3 个月驻外机构 负责人例行评估 任免评估 跟踪评估360评估 任职资格认证 组织气氛调查半年、年度 提拔前提拨后 3 个月经理级例行评估 任免评估360评估 任职资格认证 上级评估半年、年度 提拔前提拨后 3 个月项目经理跟踪评估上级评估 360评估根据项目周期确定十四360评估报告模板1.总监级、驻外机构负责人的评估模板 a) 素质评分表b) 素质曲线（管理能力曲线、专业能力典线、价值观曲线） c) 素质分析矩阵d) 综合评语（从素质模型的角度分析） 2.经理级管理者评估报模板a) 素质评分表 b) 素质曲线c) 综合评语（从素质模型和冰山模型两个角度进行分析） 十五组织气氛调查1.管理者的管理风格、领导力以及对公司文化的认同度，对内部组织气氛的影响很大，普遍认为管理者个人对组织气氛的影响度为 70%。因此组织气氛调查不仅可一定程度 上反应管理者管理成效，加强干部作风建设，而且还可以管理者树立一面镜子，以便 管理者自省。2.考评者为部门内部员工。3.组织气氛调查评估报告模板略。十六内部满意度调查模板1.内部客户满意度针对职能平台部门和运营平台部门的负责人。2.牵引和强化管理者及部门成员的服务意识和服务行为，强化组织协同、和倒金字塔的 组织服务意识。3.考核者为业务部门和驻外分支机构。4.内部客户满意度调查评估报告模板略。第五部分职业发展规划职业晋阶（注：暂不作为重点） 十七职业发展规划与继任者计划联系个人组织职业规划继任计划- 12 -明确个人职业需求和组织需求，并规划 在组织内的发展机会员工对自己的职业生涯进行管理和负责，并由主管、经理提供职业发展的支持改进员工和管理层之间对职业发展方 向和决策的沟通，降低员工流动率明确和发展高潜能员工，并为组织提供足够合适并可晋升的侯选对象1.每个员工都是其个人发展计划的主要责任者。他她应参与职业规划的过程，并认同职业方向的决策。2.职业发展体系要平衡组织需求和个人需求、偏好的目标。3.主管人员应承担辅导下属，以及审批和实施下属发展计划的责任。4.职业发展体系将针对一批人才，而非某个特定职位的某个具体人员。每个员工都应给 予职业发展的机会，无论他们的性别、职位高低和背景。十八职业发展通道1.划分管理通道和专业通道。2.明确各职业阶梯对能力上的要求（见关键职位素质模型）。3.明确每个职业阶梯对时间上的原则要求。i. 案例，下面的表格展示的是一个绩效水平持续非常优秀的员工以及一个绩效水平 持续在平均水平之上的员工分别在销售执行/销售网络管理类职位中的升迁所需 的最短年限示例职级职位最短年限普通员工管理培训生绩效水平持续非 常优秀的员工绩效水平持续在 平均水平之上的 员工绩效水平持续非 常优秀的员工绩效水平持续在 平均水平之上的 员工13A 类分公司 总经理121212B 类分公司 总经理121211C 类分公司 总经理24139办事处主任1.52.51.52.57高级客户代 表120.516客户代表不适用不适用不适用不适用第六部分人才培养十九培养对象1.“能力-绩效”评估结果矩阵中相限 B、C 内的现任者（高能力中等绩效、高绩效中 等能力两类人才。见本草案第六条：评估结果运用表）2.继任者- 16 -3.管理