管理学第十章-控制PPT课件.ppt

可编辑 第十章控制与控制过程 第五篇控制 1 可编辑 管理控制 在管理工作中 作为管理职能之一的控制是指 为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现 各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准 对下级的工作进行衡量 测量和评价 并在出现偏差时进行纠正 以防止偏差继续发展或今后再度发生的过程 或者 根据组织内外环境的变化和组织的发展需要 在计划的执行过程中 对原计划进行修订或制订新的计划 并调整管理工作的活动过程 2 可编辑 3 可编辑 计划与控制的关系 计划越是明确 全面和完整 控制的效果也就越好 控制工作越是科学 有效 计划也就越容易得到实施 理解 1 控制产生于计划执行过程中的不确定性 2 控制工作 衡量计划执行速度 发现偏差 分析偏差产生的原因 采取纠正措施 3 控制是为保证企业计划与实际作业动态适应的过程 4 控制是确保按计划行事并在需要时采取正确行动的监督策划过程 5 在控制过程中可能导致新的目标 提出新的计划甚至出现组织的重大变革 4 可编辑 控制的作用 适应环境的变化限制偏差的累积 90年代畅销的管理著作 第五项修炼 始终强调管理中的两个关键点 寻找杠杆解 即确定并设法解决那些关键性的问题 和减少时滞 处理组织内部的复杂局面降低成本 5 可编辑 控制的特点 整体性动态性人为性指导性 6 可编辑 控制的前提 控制的两个基本前提 1 必须有明确 完整的计划 这是控制的标准 2 必须有明确 完整的组织机构 有控制机构 各部门 各岗位有明确的职责 7 控制过程图示 将实际绩效标准正被是与标准进行比较达到 通过否差异可否是目标标准衡量接受通过实际绩效否标准可否是接受 识别差异否修改标准纠正绩效 可编辑 控制的三个基本要素 1 控制标准2 衡量绩效3 矫正措施 9 可编辑 制定工作标准 是在一个完整的计划程序中选出众多关键点 把处于关键点的工作预期成果作为控制标准 计划 标准 控制与目标的关系如图所示 控制标准的产生有些是源于组织内部的 而有些则受组织外部因素的影响 10 可编辑 为进行控制而制定的标准可以有多种 其中最常用的有四种 时间标准 数量标准 质量标准和成本标准 这四种标准是相关的在大多数情况下 控制只需运用一 二个标准便可达到控制目的 其他标准则是次要的 辅助性的 如生产控制往往着重质量和时间控制 而销售控制更多侧重于成本和数量 11 可编辑 衡量绩效 依据标准衡量 检查工作的实际执行情况 以便与预定的标准相比较 是控制中间环节 是发现问题过程 衡量工作是一项贯穿工作始终 持续进行的活动 亲自观察 分析报表资料 召开会议 口头报告 书面报告和抽样调查等是衡量实况所常用的方法 走动管理 ManagingByWanderingAround 简称MBWA 美国学者彼得斯 ThomasJ Peters 和奥斯汀 NancyAustin 在 赢得优势 1985年 一书中提出来的一种新型的领导方式和领导艺术 运用走动管理 需要重点同时做好三件事 这三件事是 倾听 教育和促进 将衡量结果与标准进行比较 比较结果可能是三种情况通常 工作标准有一个事先确定 可接受的偏差范围除了偏差大小 还应对偏差的方向给予重视和分析将实际工作与标准进行比较还存在一个频率的问题 12 可编辑 采取措施 找出偏差产生的主要原因 确定纠偏措施的实施对象 选择恰当的纠偏措施 使纠偏方案双重优化 充分考虑原先计划实施的影响 注意消除人们对纠偏措施的疑虑 13 可编辑 控制的类型 预先控制 现场控制 事后控制 14 可编辑 预先控制 预先控制是在工作开始之前进行的控制 因而可防患于未然预先控制不针对具体人员但要求管理者拥有大量准确可靠的信息 15 可编辑 现场控制 在工作正在进行时进行控制 叫做现场控制 现场控制主要有监督和指导两项职能受管理者时间 精力 业务水平的制约 不能时时对事事都进行现场控制 只能偶尔使用或在关键项目上使用控制的应用范围较窄 对生产工作容易进行现场控制 而对那些问题难以辨别 成果难以衡量的工作 如科研 管理工作等 几乎无法进行现场控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立 16 可编辑 事后控制 是在工作结束之后进行的控制 把注意力主要集中于工作结果上 通过对工作结果进行测量 比较和分析 采取措施 进而矫正今后的行动事后控制最大弊端是在实施矫正措施之前 偏差就已经产生但是在实践中的有些情况下 事后控制又是唯一可选择的控制类型 事后控制能为管理者评价计划的制订与执行提供有用的信息 人们可以借助事后控制认识组织活动的特点及其规律 为进一步实施预先控制和现场控制创造条件 实现控制工作的良性循环 并在不断的循环过程中 提高控制效果 17 可编辑 18 可编辑 有效控制 具有的特征4个 适时控制 发生偏差及时纠正 19 可编辑 适度控制 适度控制要注意问题 1 防止控制过多或控制不足 2 处理好全面控制与重点控制的关系 3 使花费一定费用的控制得到足够的控制分析 20 可编辑 客观控制 有效控制必须是客观的 符合企业实际情况的检查 测量 正确判断 正确评价企业各时空点实施与计划的符合或背离程度基于正确的认识 从而制订出正确的措施 进行客观的控制 21 可编辑 弹性控制 企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的 无力抗拒的变化 这些变化使企业现实与计划产生较大偏离 有效控制系统在这种情况下仍能发挥作用 也就是说 应该具有灵活性或弹性 与控制标准有关弹性计划与弹性衡量标准有效控制系统往往集中于例外发生的事情的处理 22 可编辑 案例分析 格雷格厂长的目标与控制 格雷格担任这家工厂的厂长已一年多时间了 他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料 厂里各方面工作的进展是出于意料之外的 他为此而气得说不出一句话来 记得他任厂长后第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标 具体地说 他要解决工厂的浪费问题要解决职工超时工作的问题 要减少废料的运输费用问题 他具体规定 在一年内要把购买材料的费用降低10 15 把用于支付工人超时的费用从原来的11万美元减少到6万美元 要把废料运输费用降低3 他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人 然而 他刚看过的年终统计资料却大出他的意料 原材料的浪费比去年更严重 原材料的浪费率竞占总额的16 职工超时费用亦只降到9万美元 远没达到原定的目标 运输费用也根本没有降低 23 可编辑 他把这些情况告诉负责生产的副厂长 并严肃批评了这位副厂长 而副厂长则争辩说 我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题 我原以为工人也会按我的要求去做的 人事部门的负责人也附和着说 我已经为削减超时的费用作了最大的努力 只对那些必须支付的款项才支付 而负责运输方面的负责人则说 我对未能把运输费用减下来并感到意外 我已经想尽了一切办法 我预测 明年的运输费用可能要上升3 4 在分别与有关方面的负责人交谈之后 格雷格又把他们召集起来布置新的要求 他说 生产部门一定要把原材料的费用降低10 人事部门一定要把职工超时费用降到7万元 即使运输费用要提高 但也决不能超过今年的标准 这就是我们明年的目标 我到明年再看你们的结果 思考题 格雷格厂长应当如何进行控制管理工作 24 可编辑 麦当劳公司的控制系统 麦当劳公司以经营快餐闻名遁迩 1955年 克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅 其菜单上的品种不多 但食品质量高 价格廉 供应迅速 环境优美 连锁店迅速发展到每个州 至1983年 美国国内分店已超过5000家 1967年 麦当劳在加拿大开办了首家国外分店 以后国外业务发展很快 到1985年 国外销售额约占它的销售总额的1 5 在40多个国家里 每天都有1800多万人光顾麦当劳 麦当劳金色的拱门允诺 每个餐厅的菜单基本相同 而且 质量超群 服务优良 清洁卫生 货真价实 它的产品 加工和烹制程序乃至厨房布置 都是标准化的 严格控制的 它撤消了在法国的第一批特许经营权 因为他们尽管盈利可观 但未能达到在快速服务和清洁方面的标准 25 可编辑 麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理 鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键 因此 麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时 就特别注意对各连锁店的管理控制 如果管理控制不当 使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待 其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客光顾的问题 还会波及影响到其他分店的生意 乃至损害整个公司的信誉 为此 麦当劳公司制订了一套全面 周密的控制办法 26 可编辑 麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店 其考虑之一 就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者 从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色 特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制 麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重 总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主 而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权 27 可编辑 麦当劳公司还通过详细的程序 规则和条例规定 使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化 规范化的作业 麦当劳公司对制作汉堡包 炸土豆条 招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动作研究 确定各项工作开展的最好方式 然后再编成书面的规定 用以指导各分店管理人员和一般员工的行为 公司在芝加哥开办了专门的培训中心 汉堡包大学 要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训 回去之后 他们还被要求对所有的工作人员进行培训 确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行 28 可编辑 为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动 麦当劳公司总部的管理人员还经常走访 巡视世界各地的经营店 进行直接的监督和控制 例如 有一次巡视中发现某家分店自行主张 在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客 这种做法因与麦当劳的风格不一致 立即得到了纠正 除了直接控制外 麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评 为此 各分店要及时提供有关营业额和经营成本 利润等方面的信息 这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题 以便商讨和采取改进的对策 29 可编辑 麦当劳公司的再一个控制手段 是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化 这就是大家熟知的 质量超群 服务优良 清洁卫生 货真价实 口号所体现的文化价值观 麦当劳公司的共享价值观建设 不仅在世界各地的分店 在上上下下的员工中进行 而且还将公司的一个