成功的员工管理(百朗)PPT课件.ppt

成功的员工管理 李永春教授 1 测一测 你是一位优秀的主管吗 2 优秀管理者应具备的十大胜任素质 1 察人之能2 用人之道3 管人之招4 决断之才5 口才之巧6 交际之术7 聚人之魅8 创新之勇9 应危之气10 容人之德 3 一 践行白金法则 4 引论 如何让猫吃辣椒 5 白金法则的基本内涵 白金法则是相对于黄金法则而言的 黄金法则 我希望别人怎么待我 我就怎么待人白金法则 别人希望我怎么待他 我就怎么待他白金法则的实质 把别人的需要纳入到自己的目标轨道中来 6 白金法则的三大理念 1 自身的利益要通过满足别人的需要而获得 2 让别人得到最大限度的满足 就是使自己获得最大的利益 3 把别人的需求想绝了 自己的利益也就在其中了 7 践行白金法则的三大途径 1 形成正确的自我认知2 了解和正视别人的需要3 积极地寻求双赢 8 践行白金法则的四大策略 能否满足人的需要 否 能 予以满足 能否改变人的需要 能 予以改变 能否转化人的需要 否 能 予以转化 否 放弃 寻求双赢的核心是转化需要 9 二 培养刚柔相济的领导艺术 10 视频观摩 董明珠 对自己狠一点 11 刚性管理与柔性管理的的基本内涵 1 刚性管理是一种以工作为中心 强调规章制度的管理模式 它凭借制度约束 纪律监督 奖惩规则等手段对企业员工进行管理 具体表现为一系列的管理与原理原则制度的逐步完善 它要求在实际的管理活动中 一切照章办事 不讲情面 注重效率和实绩 以形成制度面前人人平等的局面 2 柔性管理则是指 以人为中心 依据企业的共同价值观和文化 精神氛围进行的人格化管理 它是在研究人的心理和行为规律的基础上 采用非强制性方式 在员工心目中产生一种潜在的说服力 从而把组织意志变为个人的自觉行动 12 刚性管理的主要特点 刚性管理以规章制度为中心 其管理的基础是组织权威 它所依靠的主要是组织制度和职责权力 管理者的作用主要在于命令 监督与控制 刚性管理的优点 1 在刚性管理中 某项规章制度的严格执行 便于协调员工个体之间以及员工与组织之间的关系 易于维持组织正常的工作秩序 2 刚性管理往往制定了一定的工作标准对员工的工作绩效进行量化 极大方便了考核 刚性管理的主要缺陷 1 严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性 影响组织与外部环境的协调 同时由于规章制度的不完善 责权利不可能完全对等 所以在工作中难免会出现矛盾和冲突 2 刚性管理往往将员工置于消极被管理的状态 缺乏主动参与管理 参与决策的意识 自律自控能力低 限制了其积极性与创造性 3 工作量化的同时也造成了员工的惰性 使员工一味只求完成份内的工作 13 柔性管理的主要特点 柔性管理的主要特点是以人性为前提 以感情为纽带 以精神为寄托 从内心深处来激发每个员工的内在潜力 主动性和创造精神 使他们能真正做到心情舒畅 不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩 成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉 柔性管理的主要优点在于 1 柔性管理满足员工的高层次需要 因而能深层次地激发员工的工作动机 增强员工的主人翁责任感 使其不仅自觉提高各自的工作标准 而且愿意挖掘其潜能 发挥其天赋 作出超常的工作成就 2 柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神 有利于对种种失范现象形成一种 防患于未然 的机制 柔性管理的主要局限性 1 柔性管理缺乏严格的工作职责分工 容易形成冲突 2 柔性管理缺乏明确的工作标准 工作绩效不易考核 评估等等 14 刚柔相济的领导艺术的基本内涵 刚柔相济的领导艺术的基本内涵 是把刚性管理与柔性管理的优点有机地结合起来 在实行刚性管理的同时 注重柔性管理方法的应用 刚柔相济的基础与前提是制度 刚柔相济的主要手段是柔性化执法 刚柔相济 的核心是 大恕小罚 15 管理者可能面对的四种不同下属 意愿 信心 能力 经验 R4 R2 R1 R3 人财 人材 人才 人裁 16 刚柔相济第一原理 任何一个人都是具有自我意识 其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人 人在可以懒的时候 不会不懒 人在勤劳无益时 不会不懒 人的行为选择准则是趋利避害 三个推论 17 第一推论 没有明确的标准 他人就不知怎样才算是做好工作 第二推论 没有恰当的方法和程序 他人就不能做好工作 第三推论 没有让人有做好工作的强烈动机 他人就不会做好工作 任何一个他人都不会轻松地为你做好工作 除非做好工作本身也是他自己的意志目标 刚柔相济第二原理 三个推论 18 引力 压力 渴望得到 害怕失去 人的行为动力结构 组织目标 19 讨论 这是以人为本吗 货车驾驶员私自在车厢上违法改装 焊了加高板 按相关法规 这将被处以重罚 但这样的加高车厢超载拉货过云南马龙县城 一张罚单能管一个月 这些车辆每个月都要被马龙县交警大队处罚一次 有了罚款单 超载车辆在本月内将通行无阻 不再追罚 这张罚款单也因此被驾驶员们称为改装车辆的 包月卡 马龙县交警大队长杜绍林说 见一次罚一次驾驶员经济上受不了 每月罚一次体现了以人为本的服务理念 20 如何做到刚柔相济 1 所有制度的制定都必须依据人的本性2 不便于执行的制度就不应该存在3 所有制度都应该形成封闭4 制度的执行必须体现公正 公平 公开原则5 为制度的执行创造良好的环境条件6 注意掌握制度执行中的 热炉原则 1 制度中所规范的危险一定会发生 2 危险一旦发生 对员工来说后果很严重 3 管理者有办法让员工避免危险的发生 4 员工能够按管理者的办法去做 21 三 进行科学的绩效管理 22 引论 监察部的故事 23 绩效管理的四大步骤 步骤一 制定绩效目标步骤二 配置人力资源步骤三 进行过程控制步骤四 开展绩效考核 24 步骤一 制定合理目标 目标来源于部门和岗位职责 目标的设立主要有二种方法 1 关键绩效目标法2 工作计划法好的目标必须符合以下原则 1 战略性 目标是否能和战略目标相吻合 2 简明性 目标是否简单并能被清楚的理解 3 可衡量性 目标是否能量化 能否得到验证 4 可实施性 是否能采取行动以提高绩效 5 可控性 结果是否能在职责范围内可控 6 时限性 是否有明确的时间要求 7 可信性 目标是否难以操纵 8 整合性 目标是否能有机地将整个组织联系起来 9 激励性 目标结果对员工来说是否有足够的激励力 25 讨论 以下目标是否需要修正 例一 1 减少客户投诉事件的发生2 节省管理费用3 及时整理市场信息例二 1 监督产品包装工作2 编制统计报表3 保证发货正常例三 1 按各部门实际需要办理各项在职培训 以提高人员素质2 搞好与下属人员的沟通工作例四 新聘人员培训计划拟定执行及实习生名额分配与工作分发例五 1 统计年销量于各部门交稿后2日内完成2 年7月与次年元月于业务会议举行次日完成会议记录 26 步骤二 配置人力资源 设立目标 解决的是 做什么 的问题 配置人力资源 解决的是 谁来做 的问题 配置人力资源的主要手段 1 合理招聘2 团队建设3 岗前培训4 职业引导5 在职学习6 轮岗7 晋升8 降级9 离职 27 讨论 面对孙悟空 猪八戒 沙和尚 唐僧应该如何做最好 28 如何用好猪八戒 A 先晾着他 找机会再收拾B 与他不断进行沟通并鼓励他C 指导并培养他D 调整他的岗位 从降妖部调整到妖精谈判部 29 如何使用孙悟空 A 在猪八戒 沙和尚面前杀他的威风B 私下和他沟通 求他高抬贵手C 暗中培养使用猪八戒 沙和尚 在适当的时候淘汰他D 用高额奖金激励他 30 如果要提拔一人做部门经理 你会选择 A 孙悟空B 猪八戒C 沙和尚 31 步骤三 进行过程控制 过程控制的主要方法 1 管理看板2 反馈表3 协调会4 走动式管理过程控制的主要原则 1 以绩效为导向2 以数据为基础3 以解决问题为宗旨4 以强化为手段5 对事不对人 过程控制的重要手段是强化 包括 1 正强化2 负强化3 消退4 惩罚过程控制的关键是沟通 包括 1 正式沟通2 非正式沟通 32 步骤四 开展绩效考核 1 确定考核者 确定考核者的基本原则 谁知情谁考核2 选择考核方法 常用的考核方法主要有 1 工作标准法 2 评级量表法 3 强迫选择法 4 排序法 5 强迫分配法 6 成队比较法 7 关键事件法 8 短文法 3 运用考核结果 在运用考核结果时 既要注重激励因素 也要注重保健因素 而且要谨防激励陷阱 4 进行绩效面谈 帮助员工制定绩效改进计划 33 四 构建有效的激励模式 34 引论 关于净雅的思考 35 激励的基本含义 激励 就是激发鼓励 也就是激发员工正确的动机 鼓励员工积极的行为如何理解 要很好地理解激励的概念 关键在于了解人的行为过程 36 人的行为过程 需要动机行为绩效结果 37 激励有效性的Lych 3P模型 M P1 努力 目标 P2 目标 结果 P3 结果 需要 P表示可能性大小 其取值范围为大于等于零 小于等于1当Pn为零时 表示条件不成立 当Pn为1时 表示条件成立 LYCH3P模型意味着 当被管理者普遍认为 1 只要我付出努力 就能达到管理者目标 2 只要达到管理者目标要求目标 我就能有所得 3 只要有所得 就能满足我的需要 这时 管理者的激励就是有效的 38 激励有效性的诊断当P1 努力 目标 很小时 1 是不是因为员工素质太低 2 是不是因为目标定得太高 3 是不是因为职责不明确 4 是不是因为沟通不当 5 是不是因为协作不当 6 是不是因为缺乏必要的资源 7 是不是因为绩效考核标准有问题 39 激励有效性的诊断当P2 目标 结果 很小时 1 薪酬制度是否存在问题 2 是不是员工对管理者缺乏信心 3 是不是因为企业薪酬资源不足 4 是不是因为环境方面存在问题 40 激励有效性的诊断当P3 结果 需要 很小时 1 是不是因为不了解员工需要 2 是不是员工需要有问