物流系统规划及其分析设计物流系统模式与组织系统设计PPT课件.ppt

第三章物流系统模式与组织系统设计 1 第一节物流系统模式及其设计第二节物流管理组织设计 目录 2 第一节物流系统模式及其设计 一 物流系统模式物流据点与线路及其功能的组合 1 MD公司原有供应物流系统模式 供应商 公司采购部 集团公司原材料库 A子公司原材料库 B子公司原材料库 生产车间1 生产车间2 生产车间3 生产车间4 采购订单 补库申请计划 补库申请计划 内部运输 内部领料 内部搬运 内部搬运 内部领料 外部领料 3 2 MD公司新设计的供应物流系统模式 远距离零部件供应商 成品仓库 近距离零部件供应商 成品仓库 基于互联网的ERP 供应商租用的车间仓库片区 生产车间 基于互联网的ERP 区域销售仓库 经销商 通知供应商 订单 补货 配送 取货 订单 补货 自动配送 盘点库存 销售统计反馈 订单 JIT配送 物料需求清单 4 几种典型的分销物流系统运行模式 工厂 1 物流中心库存集中型 物流中心 大量库存 配送中心 少量库存 顾客 订货 订货 订货 运输 运输 配送 2 配送中心换载基地型 工厂 物流中心拣选 装小集装箱 配送中心换载基地 顾客 运输 运输 运送 大型车辆 小型集装箱 订货 5 3 C类商品后方配置型 工厂 物流中心 配送中心 A B类商品 顾客 C类商品配送 订货 4 FDC前方配送中心型 区域物流中心RDC 多品种小批量分拣 批量出库中心FDC 大批货物分拣 顾客 小批 大批配送 小批运送 6 5 工厂直达送货型 工厂 顾客 订货 直送 7 第二节物流管理组织设计 Guess公司的组织结构变革Guess公司以前每年花费数以万计的美元制作不出售的服装样品 几乎所有的设计部门 采购部门 销售部门和生产部门的工作人员都不考虑其他部门的要求 比如 时装设计师们从没有意识到一个设计上小小的变动会导致整个生产线制造工序的严重延迟 结果这些服装只有10 20 被最终定为商品 成为各季节的上架服装 8 公司领导意识到了这个问题 决心进行业务流程的重新组织 希望采购 销售 生产和设计等各个部门信息共享 相互沟通 如销售人员能够最早及时和设计人员沟通 查看和浏览各种服装设计图样 并根据用户反馈提出改进建议 而生产部门也要在第一时间查看和了解设计细节 开始进行生产的各项准备工作 思考 物流管理组织机构在企业的生产经营中的重要性 9 一 物流组织的发展阶段 组织 由人和其他各种资源所组成 以达到某种目的的正式集合 物流组织 物流活动主体为实现物流活动目标而对物流系统资源进行有效 合理配置的制度设计 体现为物流组织结构设计 管理制度设计 管理权限分配 信息交流机制设计等 组织 10 1 职能分离阶段 职能分散 管理分离 部门间的物流活动缺乏协调 责权不明 效率低下 成本高昂 2 职能聚合阶段 物流组织的发展阶段 由一个独立的物流管理部门负责全部的物流活动 充分发挥整体优势 3 过程整合阶段 单纯的职能集成会造成工作流的分离 因而强调将物流管理的重点由职能管理转为过程管理 注重在物流过程中对客户价值的创造 20世纪50年代前 11 4 虚拟与网络化的供应链组织阶段 网络技术的应用使得物流的组织形态由实体转变为虚拟 使得管理的范围 效率上得到极大提高 5 全面集成阶段 12 一 非正式的组织形式 协调物流活动常用的方式 依据成本预算 建立激励机制 通过内部模拟交易进行控制 建立成本节约分享机制 成立协调委员会 总裁亲自考察物流决策和物流运作 二 物流组织机构的选择 13 二 半正式的组织形式 矩阵型组织 14 15 成员位置不固定 有临时观念 有时责任心不够强 人员受双重领导 有时不易分清责任 无法从物流合理化角度制定方案 加强了横向联系 专业设备和人员得到了充分利用 具有较大的机动性 促进各种专业人员互相帮助 互相激发 相得益彰 优点 缺点 适用范围 16 某联合设备公司组织结构 联合设备公司生产管道设备和装置 销售额为8000万美元 这家公司分拨了一个新的部门来解决物流问题 新上任的经理对销售和市场副总裁负责 部门目标就是确定客户服务标准 并协调该服务标准 配送计划和生产计划之间的关系 新部门成立后 发现以前的销售部门为了取悦大客户的要求直接将生产出的产品从工厂运出 但是生产管理人员却跟不上进度这样一个企业的瓶颈约束 新部门着手建立了一套系统协调订单录入和生产计划 基层仓储和运输之间的关系 满足客户需求 17 与此同时 销售人员为了迎合客户的口味 销售人员又制定了新的方案 打乱了生产计划 采购人员则抱怨新的方案对原材料的需求波动过大 情况进一步恶化 经人提议 公司决定成立矩阵型组织形式 公司任命一位原材料管理的副总裁来协调部门之间的关系 在这个职位上 他手下没有大量的员工 也不要求各部门向他汇报 由于他显赫的头衔和得体的处事方式 他和他的两个助手成功地实现了其他职能部门没有实现的全方位的协调管理 18 三 正式的组织形式 直线职能制 经理 财务部门 物流部门 物流职能组 物流职能组 运输 配送 仓储 销售部门 图直线职能制组织形式 人事部门 制造部门 直线制 19 优点有利于物流作业的统一指挥能发挥专业管理职能的作用 提高了管理工作的效率 缺点物流子部门间缺乏横向联系 易产生供需脱节物流子部门无法独立决策适用范围物流规模较小的企业 20 事业部制 总经理 市场 采购 人事 财务 甲事业部 乙事业部 仓储 图产品部门化结构图 1 产品事业部 流通加工 包装 运输 配送 信息服务 21 XX物流公司的产品事业部结构 运输事业部 仓储事业部 长途运输 短途运输 城际快件 人事 同城快递 客户1 总经理 财务 财务 物流培训事业部 物流师培训 采购师培训 仓管员培训 物流信息员培训 人事部门 财务部门 客服部门 安监部门 客户2 自有货物 22 2 区域事业部 23 优点事业部内的物流协调更容易 对市场的响应更迅速物流决策更具针对性 更符合局部需求不同事业部间的物流绩效易于评比 利于对物流部门绩效考核缺点事业部从自身物流绩效最优考虑物流资源配置 造成有限的企业物流资源总量难以满足 事业部间冲突增加容易造成基础物流资源的重复购置事业部物流资源不共享 难以发挥更大规模效益 24 图集中式物流组织结构示意图 一 分散式管理与集中式管理 三 组织机构的定位 25 优点发挥规模效益从全局进行物流资源配置 形成总体效益最优加强各部门间物流资源的统一指挥 协调配置缺点灵活性不足 对局部需求的快速响应能力弱对物流服务需求方在物流资源协调 管理方面的难度大 26 图分散的物流组织机构 注意此分散非彼分散 早期的职能分散 27 优点机动 灵活 对市场需求能快速响应使部门物流效益最大化资源协调 管理难度小缺点资源重复购置 易形成浪费过分强调局部效益最优 导致全局总成本过高部门间协调困难 造成企业总体计划与协调困难 28 沃尔玛创始人山姆 沃尔顿对沃尔玛分店的管理始终坚信一个理念 尽可能地集中管理 1976年起 山姆 沃尔顿就在各个分店添设可编程的电脑 并与总部的主机相连 时至今日 沃尔玛还是坚持集中管理 通过信息技术保证对每一家分店的联系 研究表明 主要的物流活动领域中的物流运作集中化的程度在逐渐增加 而这些促进集中化发展的因素中 成本控制占19 管理控制占17 谈判能力占10 规模经济占10 而采用物流非集中化的组织结构的理由有 快速反应占14 顾客差异占10 需接近消费者占10 和客户服务占8 29 二 幕僚式管理与直线型管理 通过设置一个咨询机构 由相关的物流专家对企业的物流运作提供咨询服务 其意见作为企业相关部门决策的依据 而不具体参与到企业物流运作过程中来 图幕僚式组织机构 30 三 物流子公司型结构 将公司或企业物流管理的一部分或全部分离出来 由一个具有法人资格的企业实行社会化 专业化经营 产生时间 20世纪60年代后期 母公司总经理 制造子公司 物流子公司 销售子公司 采购 装卸搬运 仓储 库存控制 运输配送 包装 31 优点 1 使物流费用明确化 提高人们对物流成本核算的认识 2 具有法人资格 能够进行以利润为中心的管理 有利于物流效率的提高 3 摆脱企业内轻视物流工作的陈腐观念 大大提升物流地位 从而有利于调动物流工作人员的积极性 4 物流业务专门化和统一指挥 也便于加强对物流人员的劳务管理 5 利于开拓物流业务新领域 实行社会经营 其业务领域是无限制的 可以承担许多企业的物流业务 32 缺点与趋势 1 业务独立化之后 子公司与原有企业成为主顾关系 二者之间的抗衡 竞争和矛盾会使原有企业不愿意接受子公司提出的物流合理化建议 从而不利于原有企业物流合理化的推进 2 如果物流子公司不和原有企业彻底脱钩 也会因原有企业转嫁损失 物流不合理 以及由于对原有企业的依赖而无法自主经营 从国外物流管理组织发展来看 把企业物流作业职能剥离出来 第三方化 作为独立的事业部门 实行以利润为中心的经济责任制 是物流机构的理想目标 发展物流子公司是企业物流组织变革的方向 33 四 物流组织联盟 基础 第三方物流时间 20世纪90年代物流组织联盟 两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作 通过某种方式组成的优势互补 资源共享 风险共担 要素双向或多向流动的松散型网络组织 34 台湾的电脑业在90年代创造出了 全球运筹式产销模式 这种模式的基本点是按照客户意识组织生产 生产采取分散形式 即将全世界的电脑资源都利用起来 形成一个国际化的联盟 也就是采用外包的形式将一台电脑的所有零部件 元器件 芯片外包给世界各地的制造商去生产 然后通过便利的物流组织联盟网络将这些零部件 元器件 芯片发往同一个物流配送中心进行组装 由该物流配送中心将组装的电脑迅速发给客户 35 例 加利福尼亚一家年销售收入15亿美元的电子产品生产厂商的物流系统非常完善 在全美各地有9个工厂 8个仓储配送基地 为了降低物流成本 该公司与其他企业共同使用配送系统 正好一家在美国有两个工厂 年销售收入2 5亿美元的欧洲同行企业欲开拓加州市场 于是两家结成联盟 这样一来 美国企业既能降低仓储固定成本 提高在加州的运输设备利用率 欧洲企业也容易打入加州市场 36 如何维持联盟的生命力 共同的战略和运作目标 双向的绩效衡量方法 正式和非正式的反馈机制 37 联盟的应用尚未广泛的原因 1 害怕失去对物流的控制权 2 担心被 置于物流管理之外 3 担心物流失败 风险提高 不能直接为客户管理物流 5 很难判断与现有物流成本相比 联盟是否实现了成本约束 4 无法判断是否进行了充分的检查和平衡 以使合作伙伴满意 6 报告制度与合作伙伴的不一致 或者不足以减少不确定因素 38 7 难以衡量共营物流所获得的收益 尤其是当合作伙伴对物流系统享有一定所有权时 8 合作各方相互信任不够 9 第三方物流供应商不可能对所有合作伙伴一视同仁 可能会优先满足某一合作伙伴客户的要求 10 不知道这种信任 忠诚 合作的关系如何实现 11 没有过多可供借鉴的成功案例 39 实务案例 合肥恒业物流公司位于安徽省省会城市合肥 地处华东腹地 临江近海 承东启西 贯通南北 合肥恒业物流公司处于市内繁华地带 紧靠安徽省最大的汽车售后服务专业市场合肥汽配城 并靠近合肥金太阳家具城和环宇家具市场 公司离合肥汽车站 火车站 仅有数公里距离之遥 交通发达便利 地理条件优越 公司成立于2002年 是一家经营仓储业务为主要经营方式的物流公司 公司仓储面积达5千平方米 自有车辆10辆 挂靠22辆 以仓库库位出租为核心的物流服务项目的收费 40 企业与汽配城中的经营客户及周边企业建立有长期稳定的业务联系 有一定的客户网络 企业具有丰富的仓储管理经验 完善的物资管理制度 业务熟练的专业工作人员 训练有素的安全保卫人员 安全的各项防