开开心心当经理-快快乐乐做管理PPT课件.ppt

开开心心当经理快快乐乐做管理 经理人必须知道的几个管理工具 2011 9 17 1 我们如何彻底走出经理忙碌 主管盲目 员工茫然的怪圈 忙 心亡 盲 眼瞎 茫 死在水草之中 2 常用管理工具 3 一 企业战略工具1 7S模式 麦肯锡 作为企业首长 在发展过程中必须全面考虑的7个要素 也就是说 企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的 因为企业还可能会在战略执行过程中失误 因此 战略只是其中的一个要素 4 在模型中 战略 结构和制度被认为是企业成功的 硬件 风格 人员 技能和共同价值观被认为是企业成功经营的 软件 软件和硬件同样重要 有些公司长期以来忽略的人性 这与各公司的成败息息相关 绝不能忽略 战略结构制度 硬件 风格人员技能共同价值观 软件 企业战略工具 7S 5 企业战略工具 7S 1 硬件要素分析 战略 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况 为求得企业生存和长期稳定地发展 对企业发展目标 达到目标的途径和手段的总体谋划 是制定企业规划和计划的基础 6 企业战略工具 7S 1 硬件要素分析 结构 战略需要健全的组织结构来保证实施 组织结构是企业的目标 协同 人员 职位 相互关系 信息等组织要素的有效排列组合方式 就是将企业的目标任务分解到职位 再把职位综合到部门 由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体 组织结构是为战略实施服务的 不同的战略需要不同的组织结构与之对应 组织结构必须与战略相协调 例 德仁堂现在执行的是简单的事业部制 但我们从事的是大规模发展健康产业经营的战略 事业部制的 行政管理 是无法跟上的 肯定会造成多种经营失控 影响利润的增长 是否应该重新设计组织结构 采用战略经营单位结构 使行政管理滞后的问题得到解决 妥善地控制好多种经营 当然 利润也会相应地得到提高 7 企业战略工具 7S 1 硬件要素分析 制度 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证 而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现 所以 在战略实施过程中 应制定与战略思想相一致的制度体系 要防止制度的不配套 不协调 更要避免背离战略的制度出现 而且制度应该考虑尽量激发各级员工的工作积极性 我们的制度很多很多 不过大多制订后束之高阁 找不到 8 企业战略工具 7S 2 软件要素分析 风格 Style 杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格 他们让生产部门和产品开发部门极端自主 另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观 9 企业战略工具 7S 2 软件要素分析 共同价值观 SharedValues 由于战略是企业发展的指导思想 只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动 战略才能得到成功的实施 因此 应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图 企业成员共同的价值观念具有导向 约束 凝聚 激励及辐射作用 可以激发全体员工的热情 统一企业成员的意志和欲望 齐心协力地为实现企业的战略目标而努力 这就需要企业在准备战略实施时 要通过各种手段进行宣传 使企业的所有成员都能够理解它 掌握它 并用它来指导自己的行动 日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想 使得领导层制定的战略能够顺利地 迅速付诸实施 10 企业战略工具 7S 2 软件要素分析 技能 Skills 在执行公司战略时 需要员工掌握一定的技能 这有赖于严格 系统的培训 松下幸之助认为 每个人都要经过严格的训练 才能成为优秀的人才 譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手 但他们惊人的体质和技术 不是凭空而来的 是长期在生理和精神上严格训练的结果 如果不接受训练 一个人即使有非常好的天赋资质 也可能无从发挥 因此 在企业发展过程中 要全面考虑企业的整体情况 只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下 企业才能获得成功 11 企业战略工具 五力 2 五力分析模型 五力分析模型作为由外而内的管理工具 从五个方面分析企业的竞争力 又称竞争力模型 是迈克尔 波特 MichaelPorter 于80年代初提出 对企业战略制定产生全球性的深远影响 用于竞争战略的分析 可以有效的分析客户的竞争环境 12 企业战略工具 五力 五力分别是 1供应商的议价能力2购买者的议价能力3潜在竞争者进入的能力4替代品的替代能力5行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化 一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量 不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化 如右图所示 13 企业战略工具 五力 1 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格 成本 与降低单位价值质量 质量 的能力 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力 供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素 当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例 对买主产品生产过程非常重要 或者严重影响买主产品的质量时 供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强 14 企业战略工具 五力 一般来说 满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量 15 企业战略工具 五力 2 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力 来影响行业中现有企业的盈利能力 16 企业战略工具 五力 购买者的总数较少 而每个购买者的购买量较大 占了卖方销售量的很大比例 如广东省人民医院 购买者所购买的基本上是一种标准化产品 同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行 一般来说 这四点满足条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成 如四川的中药饮片厂 购买者有能力实现后向一体化 而卖主不可能前向一体化 客大欺主 17 企业战略工具 五力 3 新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力 新资源的同时 希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地 这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争 最终导致行业中现有企业盈利水平降低 严重的话还有可能危及这些企业的生存 18 进入新领域的障碍大小 预期现有企业对于进入者的反应情况 企业战略工具 五力 竞争进入威胁的严重程度 19 企业战略工具 五力 进入障碍主要包括规模经济 产品差异 资本需要 转换成本 销售渠道开拓 政府行为与政策 如国家综合平衡统一建设的石化企业 不受规模支配的成本劣势 如商业秘密 产供销关系 学习与经验曲线效应等 自然资源 如冶金业对矿产的拥有 地理环境 如造船厂只能建在海滨城市 等方面 这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的 预期现有企业对进入者的反应情况 主要是采取报复行动的可能性大小 则取决于有关厂商的财力情况 报复记录 固定资产规模 行业增长速度等 总之 新企业进入一个行业的可能性大小 取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益 所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况 潜在的同行 跟风者 20 企业战略工具 五力 4 替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业 可能会由于所生产的产品是互为替代品 从而在它们之间产生相互竞争行为 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略 首先 现有企业产品售价以及获利潜力的提高 将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制 第二 由于替代品生产者的侵入 使得现有企业必须提高产品质量 或者通过降低成本来降低售价 或者使其产品具有特色 否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫 第三 源自替代品生产者的竞争强度 受产品买主转换成本高低的影响 21 企业战略工具 五力 总之 替代品价格越低 质量越好 用户转换成本越低 其所能产生的竞争压力就强 如 辽参替代燕窝 虫草 虫草含片替代传统虫草 22 企业战略工具 五力 5 同业竞争者的竞争程度 作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略 其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势 所以 在实施中就必然会产生冲突与对抗现象 这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争 现有企业之间的竞争常常表现在价格 广告 产品介绍 售后服务等方面 其竞争强度与许多因素有关 23 企业战略工具 五力 行业进入障碍较低 势均力敌竞争对手较多 竞争参与者范围广泛 市场趋于成熟 产品需求增长缓慢 竞争者企图采用降价等手段促销 竞争者提供几乎相同的产品或服务 用户转换成本很低 一般来说 出现此类情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧 这就是 24 企业战略工具 五力 一个战略行动如果取得成功 其收入相当可观 行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后 发起进攻性行动 结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者 25 企业战略工具 五力 退出障碍较高 即退出竞争要比继续参与竞争代价更高 主要受经济 战略 感情以及社会政治关系等方面考虑的影响 具体包括 资产的专用性 退出的固定费用 战略上的相互牵制 情绪上的难以接受 政府和社会的各种限制等 26 企业战略工具 五力 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁 而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动 除非认为正面交锋有必要而且有益处 例如要求得到很大的市场份额 否则客户可以通过设置进入壁垒 包括差异化和转换成本来保护自己 当一个客户确定了其优势和劣势时 参见SWOT分析 客户必须进行定位 以便因势利导 而不是被预料到的环境因素变化所损害 如产品生命周期 行业增长速度等等 然后保护自己并做好准备 以有效地对其它企业的举动做出反应 27 企业战略工具 五力 根据上面对于五种竞争力量的讨论 企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来 努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则 先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量 以增强自己的市场地位与竞争实力 28 企业战略工具 五力 6 波特五力分析模型与一般战略的关系 29 二 领导力工具1 管理方格理论 在企业管理中往往出现一些极端的领导方式 或者以生产为中心 或者以人为中心 在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间 可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式 管理方格法 30 领导力工具 管理方格理论 管理方格图 纵轴 表示企业领导者对人的关心程度 包含了员工对自尊的维护 基于信任而非基于服从来授予职责 提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等 横轴 表示企业领导者对业绩的关心程度 包括政策决议的质量 程序与过程 工作的创造性 职能人员的服务质量 工作效率和产量 其中 第1格表示关心程度最小 第9格表示关心程度最大 管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图 31 领导力工具 管理方格理论 管理方格图中 1 1 方格表示对人和工作都很少关心 这种领导必然失败 9 1 方格表示重点放在工作上 而对人很少关心 领导人员的权力很大 指挥和控制下属的活动 而下属只能奉命行事 不能发挥积极性和创造性 1 9 方格表示重点放在满足职工的需要上 而对指挥监督 规章制度却重视不够 5 5 方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态 只求维持一般的工作效率与士气 不积极促使下属发扬创造革新的精神 32 领导力工具 管理方格理论 只有 9 9 方格表示对人和工作都很关心 能使员工和生产两个方面最理想 最有效地结合起来 这种领导方式要求创造出这样一种管理状况 职工能了解组织的目标并关心其结果 从而自我控制 自我指挥 充分发挥生产积极性 为实现组织的目标而努力工作 33 领导力工具 管理方格理论 除了那些基本的定向外 还可以找出一些组合 比如 5 1方格表示准生产中心型管理 比较关心生产 不大关心人 1 5方格表示准人中心型管理 比较关心人 不大关心生产 9 5方格表示以生产为中心的准理想型管理 重点抓生产 也比较关心人 5 9方格表示以人为中心的准理想型管理 重点在于关心人 也比较关心生产 还有 如果一个管理人员与其部属关系会有9 l定向和1 9体谅 就是家长作风 当一个管理人员以9 1定向方式追赶生产 而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时 又到了1 9定向 这就是大弧度钟摆 34 领导力工具 管理方格理论 组织的每个人都卷入方格学习 并用它来评价自己的管理风格 进行班组建设 以健全的协作文化取代陈旧的传统 先例和过去的实践 建立优秀的目标 增强个人在职位行为中的客观性等 作为领导者应该客观地分析组织内外的各种情况 把自己的领导方式改造成 9 9 型的方式 以求得最高效率 群体间关系的开发 利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题 利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题 为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划 设计理想的战略组织模型 要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标 在公司未来要进行的经营活动 要打入的市场范围和特征 要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构 决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述 以此作为公司的基本纲领 作为日常运作的基础 贯彻开发 研究现有组织 找出目前营运方法与按理想战略模型的差距 明确企业应该在哪些方面进行改进 设计出如何改进的目标模式 在向理想模型转变的同时使企业正常运转 35 领导力工具 管理方格理论 通过这样的努力 就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点 逐步进步到9 9的管理定向模式上 36 领导力工具 管理方格理论 根据企业管理者对业绩的关心 和 对人的关心 程度的组合分为 贫乏的领导者 对业绩和对人关心都少 实际上 他们已放弃自己的职责 只想保住自己的地位 俱乐部式领导者 对业绩关心少 对人关心多 他们努力营造一种人人得以放松 感受友谊与快乐的环境 但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心 小市民式领导者 既不偏重于关心生产 也不偏重于关心人 风格中庸 不设置过高的目标 能够得到一定的士气和适当的产量 但不是卓越的 专制式领导者 对业绩关心多 对人关心少 作风专制 他们眼中没有鲜活的个人 只有需要完成生产任务的员工 他们唯一关注的只有业绩指标 理想式领导者 对生产和对人都很关心 对工作和对人都很投入 在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来 既能带来生产力和利润的提高 又能使员工得到事业的成就与满足 37 领导力工具 管理方格理论 管理方格法的意义 管理方格法问世后便受到了管理学家的高度重视 它启示我们在实际管理工作中 一方面要高度重视手中的工作 要布置足够的工作任务 向下属提出严格的要求 并且要有纪委规章作保障 另一方面又要十分关心下属个人 包括关心他们的利益 创造良好的工作条件和工作环境 给予适度的物质和精神的鼓励等 从而 使下级机械及其工作人员在责 权 利等方面高度统一起来 以提高下属的积极性和工作效率 38 三 人力资源工具1 职业锚的发展及内容 职业锚 个人职业定位 以员工习得的工作经验为基础 产生于早期职业生涯 员工的工作经验进一步丰富发展了职业锚 职业锚对于个体工作满意度和稳定性有着显著的影响 1978年 美国E H 施恩教授提出的职业锚理论包括五种类型 自主型职业锚创业职业锚管理能力型职业锚技术职能型职业锚安全型职业锚 在90年代 又发现了三种类型的职业锚如下 安全稳定型职业锚生活型职业锚服务型职业锚 39 人力资源工具 职业锚的发展及内容 施恩先生将职业锚增加到八种类型 并推出了职业锚测试量表 1 技术 职能 TechnicalFunctionalcompetence 技术 职能型的人 追求在技术 职能领域的成长和技能的不断提高 以及应用这种技术 职能的机会 他们对自己的认可来自他们的专业水平 他们喜欢面对来自专业领域的挑战 他们一般不喜欢从事一般的管理工作 因为这将意味着他们放弃在技术 职能领域的成就 40 人力资源工具 职业锚的发展及内容 管理型的人追求并致力于工作晋升 倾心于全面管理 独自负责一个部分 可以跨部门整合其它人的努力成果 他们想去承担整个部分的责任 并将公司的成功与否看成自己的工作 具体的技术 功能工作仅仅被看作是通向更高 更全面管理层的必经之路 2 管理型 GeneralManagerialCompetence 3 自主 独立型 AutonomyIndependence 自主 独立型的人希望随心所欲安排自己的工作方式 工作习惯和生活方式 追求能施展个人能力的工作环境 最大限度地摆脱组织的限制和制约 他们意愿放弃提升或工作扩展机会 也不愿意放弃自由与独立 41 人力资源工具 职业锚的发展及内容 4 安全 稳定型 SecurityStability 安全 稳定型的人追求工作中的安全与稳定感 他们可以预测将来的成功从而感到放松 他们关心财务安全 例如 退休金和退休计划 稳定感包括诚信 忠诚 以及完成老板交待的工作 尽管有时他们可以达到一个高的职位 但他们并不关心具体的职位和具体的工作内容 5 创造型 EntrepreneurialCreativity 创业型的人希望使用自己能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己的产品 或服务 而且愿意去冒风险 并克服面临的障碍 他们想向世界证明公司是他们靠自己的努力创建的 他们可能正在别人的公司工作 但同时他们在学习并评估将来的机会 一旦他们感觉时机到了 他们便会自己走出去创建自己的事业 42 人力资源工具 职业锚的发展及内容 6 服务型 ServiceDedicationtoaCause 服务型的人指那些一直追求他们认可的核心价值 例如 帮助他人 改善人们的安全 通过新的产品消除疾病 他们一直追寻这种机会 即使这意味着即使变换公司 他们也不会接受不允许他们实现这种价值的工作变换或工作提升 7 挑战型 PureChallenge 挑战型的人喜欢解决看上去无法解决的问题 战胜强硬的对手 克服无法克服的困难障碍等 对他们而言 参加工作或职业的原因是工作允许他们去战胜各种不可能 新奇 变化和困难是他们的终极目标 如果事情非常容易 它马上变得非常令人厌烦 43 人力资源工具 职业锚的发展及内容 8 生活型 Lifestyle 生活型的人是喜欢允许他们平衡并结合个人的需要 家庭的需要和职业的需要的工作环境 他们希望将生活的各个主要方面整合为一个整体 正因为如此 他们需要一个能够提供足够的弹性让他们实现这一目标的职业环境 甚至可以牺牲他们职业的一些方面 如 提升带来的职业转换 他们将成功定义得比职业成功更广泛 他们认为自己在如何去生活 在那里居住 以及如何处理家庭事情 及在组织中的发展道路是与众不同的 44 人力资源工具 职业锚的发展及内容 职业锚的功能 职业锚在员工的工作生命周期中 在组织的事业发展过程中 发挥着重要的功能作用 一般而言 新雇员经过认识 塑造 充实规划自我等诸多职前准备 经过一定的科学的职业选择 进入企业组织 这本身即代表了该雇员个人对所选择职业有一定的适合性 但是这种适合性 仅是初步的 是主观的认识 分析 判断和体验 尚未经过职业工作实践的验证 一 提高职业适应性 45 人力资源工具 职业锚的发展及内容 职业适应性是职业活动实践中验证和发展了的适合性 每个人从事职业活动 总是处于一定的物质环境和心理环境之中 个人从事职业的态度 受到诸多主客观因素的影响 例如个人对工作的兴趣 价值观 技能 能力 客观的工作条件 福利情况 他人和组织对自己工作的认可及奖励情况 人际关系情况 以及家庭成员对本人职业工作的态度等等 个人的职业适应性就是能尽快习惯 调适 认可这些因素 也就是雇员在组织的具体职业活动中 使职业工作性质 类型和工作条件 与个人需要和价值目标融合 使自身在职业工作生活中获得最大的满足 职业适应的结果能保证雇员个人在较长一段时间内从事某种职业活动 而且能保证雇员在职业活动中有较高的效率 有利于雇员个性的全面协调发展 因之 雇员由初入组织的主观职业适合 通过职业活动实践 转变为职业适应的过程 即是雇员搜寻职业锚或开发职业锚的过程 职业适应性是职业锚的准备或前提基础 46 人力资源工具 职业锚的发展及内容 二 借助组织的职业计划表 选定职业目标 发展职业角色形象 职业计划表是一张工作类别结构表 是将组织所设计的各项工作分门别类进行排列 形成一个较系统反映企业人力资源配给情况的图表 雇员应当借助职业计划表所列职工工作类别 职务升迁与变化途径 结合个人的需要与价值观 实事求是的选定自己的职业目标 一旦瞄准目标 就要根据目标工作职能及其对人员素质的要求有目的的进行自我培养和训练 使自己具备从事该项职业的充分条件 从而在组织内树立良好的职业角色形象 职业角色形象 是雇员个人向组织及其工作群体的自我职业素质的全面展现 是组织或工作群体对个人关于职业素质的一种根本认识 职业角色形象构成主要有两大要素 一是职业道德思想素质 通过敬业精神 对本职工作热爱与否 事业心 责任心 工作态度 职业纪律 道德等等来体现 而是职业工作能力素质 主要看雇员所具有的智力 知识 技能是否胜任本职工作 雇员个人应当从上述两个主要的基本构成要素入手 很好的塑造自己的职业角色性腺 为自己确定职业锚位创造条件 打好基础 47 人力资源工具 职业锚的发展及内容 三 培养和提高自我职业决策能力和决策技术 自我职业决策能力 是一种重要的职业能力 决策能力大小 决策正确与否 往往影响整个职业生涯发展乃至一生 在个人的职业发展过程中 特别是职业发展转折关头 例如首次择业 选定职业锚 重新择职等 具有强制职业决策能力和决策技术十分重要 所以 个人在选择 开发职业锚之时 必须着力培养和提高职业决策能力 所谓自我职业决策能力 意指个人习得的用以顺利完成职业选择活动所需要的知识 技能及个性心理品质 具体到 要培养和提高个人如下几方面的职业决策能力 1 善于搜集相关的职业资料和个人资料 并对这些资料进行正确的分析与评价 2 制定职业决策计划与目标 独立承担和完成个人职业决策任务 3 在实际决策过程中 不是犹豫不决 不知所措 优柔寡断 而是有主见性 能适时的 果断的做出正确决策 4 能有效的实施职业决策 能够克服计划实施过程中的种种困难 48 人力资源工具 职业锚的发展及内容 现实中 经常会发现价值观念不清 不确定的情况 所以 澄清 明确和肯定个人主观价值倾向与偏好当为首要 否则无法做出职业决策 最后 在上述两项工作的基础上 将主观愿望 需要 动机和条件 与客观职业需要进行匹配和综合平衡 经过权衡利弊得失 确定最适合 最有利 最佳的职业岗位 这一决策选择过程 这一决策选择过程 是归并个人的自我意向 找到自己爱好的和擅长的东西 发展一种将带来满足和报偿的职业角色的过程 49 人力资源工具 职业锚的发展及内容 职业锚在人力资源中的应用 在个人不断地进行职业锚的求索的过程当中 组织中人力资源管理工作的很多方面应当做好基础工作和管理工作 为员工的职业发展创造条件和空间 以实现人力资源管理的目标 1 建立岗位描述书 在组织中 员工尝试做不同工作的机会是比较少的 员工缺乏尝试的机会显然对员工寻找自己的职业锚非常不利 职位描述书 主要从岗位职责 所需知识结构 能力结构 相关知识等方面进行说明 这样做可以使员工充分了解自身岗位及自身岗位之外其他岗位的详细情况 使员工了解了自己的发展机会 以及所必须具备的条件 从而方便员工尽快找到自己的职业锚 50 人力资源工具 职业锚的发展及内容 2 建立多重职业生涯发展阶梯 在组织中建立多重职业生涯发展阶梯 尽量使每种职业锚的员工都能够找到自身职业生涯发展的方向 最终使员工能够找到在组织中的 系留点 所谓职业生涯阶梯是指一系列的工作职位 体现为组织为员工设计的自我认识 自我成长和晋升的职业路径 每个阶梯里都有对等的层级 而且各个阶梯层级结构应该平等 在对等层级的员工都可获得和同层级管理者同样的报酬 权限 地位和尊重 组织如果能够建立起与员工职业发展意愿和需求相适应的多重职业生涯发展阶梯 员工就可以结合自身的兴趣 在组织内选择合适的发展路径 无形中每个员工都有了更多的发展机会 这无疑会激发员工的积极性 使其内在热情大为高涨 51 人力资源工具 职业锚的发展及内容 3 了解员工的职业锚类型 做好员工的职业生涯管理 要发挥职业锚理论在人力资源管理中的效用 就要了解员工不同的职业锚类型 有效识别个人职业抱负和职业成功标准 如果组织能够给予员工帮助和指导 帮助员工做自己想做的事情 为其提供明确的职业生涯发展阶梯 并且实现自己的理想 那么员工就会心怀感激 为组织尽自己最大的努力 用忠诚和业绩来回报组织 因此 最好的管理就是帮助员工实现梦想 需要注意的是 一个组织的发展 需要不同类型的职业锚支持 人力资源管理部门要注意结合组织目标 引导员工形成不同的能满足组织发展需要的各种职业锚 形成一个合理的职业锚体系 52 人力资源工具 职业锚的发展及内容 4 根据员工的职业锚 采取恰当的激励措施 辨识员工的职业锚的目的是为不同 职业锚 的人疏通能实现其职业目标的渠道 对员工进行不同职业性质的激励 使他们更有满足感 从而愉快地高效地工作 同时也可以进一步提升整个团队的工作效率 为组织创造更多的财富 激励措施的制订首先要考虑不同职业锚员工的需要 针对不同职业锚的人采取不同的激励措施 使之完美地适应每个员工特定的职业锚需要 这样才能够达到预期的激励效果 53 人力资源工具 职业锚的发展及内容 5 建立合理的绩效评价体系 绩效评价制度具有目标导向和强化激励的作用 组织应当对每一个岗位及每一系列的职业生涯发展阶梯都建立一套明确完整的绩效评价体系 评价的方面包括能力 态度和绩效等 绩效评价一般标准容易确立 所以是评价的重点 在实际的评价过程中 员工会不断地发现自己的优势与不足 对自己的能力及各方面的认识也会逐步提高和清晰起来 对自己正确的认识对于员工正确地找到自己的职业锚并提高自身能力有很大的帮助 这种倾向于能力提高的评价体系会引导员工注重自身能力的提高 从而可以有效地将员工的职业锚建立与组织的人力资源管理目标结合起来 54 人力资源工具 职业锚的发展及内容 6 建立合理的有效的人才内部流动制度 进行适时动态调整 员工在最大限度地发挥个人潜力 实现理想和抱负 并实现自我价值时 由于员工的需求及自身能力在不断变化 同时组织内外部环境也在不断的变化 当员工发现目前的岗位或工作阻止了个人目标的实现 觉得在一个职业生涯发展阶梯里没有发展空间了 或对其他阶梯的职位发生兴趣 而不能转到另外的阶梯里寻求职业发展的机会 该员工就会越来越感到不满 愤慨 为组织献身的精神也会越来越差 55 人力资源工具 职业锚的发展及内容 如果员工的工作环境不能及时改变 员工可能会提出辞职 从而组织会因此失去一位本来应能成为很优秀的人才 但如果组织有合理的内部人才流动机制 也就是员工可以在多重职业生涯发展阶梯里横向 纵向地选择适合自己的发展阶梯 使员工能及时合理的流动 就会使员工在组织内部找到一个实现自我价值的职业锚 从而避免人才的流失 所以员工的职业锚开发和管理是一个动态的过程 需要员工个人和组织人力资源管理部门根据情况适时调整 总之 职业锚在现代人力资源管理中的运用 是实现个人价值与组织目标有机统一的一种有效管理方式 对个人而言 职业锚是个人职业选择的依据 是影响个人才能发挥的决定性力量 对组织而言 建立在职业锚理论基础上 针对组织成员深层次职业需要的人力资源管理 能够实现组织内部人力资源的最佳配置 最大限度地激发人的才能 从而实现组织效能的最大化 保证组织的良性运转 56 人力资源工具 职业锚的发展及内容 职业锚的应用意义 经过近30年的发展 职业锚已成为许多个人职业生涯规划的必选工具和公司人力资源管理的重要工具 个人在进行职业规划和定位时 可以运用职业锚思考自己具有的能力 确定自己的发展方向 审视自己的价值观是否与当前的工作相匹配 只有个人的定位和要从事的职业相匹配 才能在工作中发挥自己的长处 实现自己的价值 尝试各种具有挑战性的工作 在不同的专业和领域中进行工作轮换 对自己的资质 能力 偏好进行客观的评价 是使个人的职业锚具体化的有效途径 对于企业而言 通过雇员在不同的工作岗位之间的轮换 了解雇员的职业兴趣爱好 技能和价值观 将他们放到最合适的职业轨道上去 可以实现企业和个人发展的双赢 57 四 销售与营销工具4Cs营销理论 4Cs营销理论 随着市场竞争日趋激烈 媒介传播速度越来越快 4Ps越来越受到挑战 1990年 美国学者罗伯特 劳特朋教授提出了与传统营销的4P相对应的4Cs营销理论 58 销售与营销工具 4Cs营销理论 4Cs营销理论的内容 4C分别指代 Customer 顾客 Cost 成本 Convenience 便利 Communication 沟通 59 销售与营销工具 4Cs营销理论 Customer 顾客 主要指顾客的需求 企业必须首先了解和研究顾客 根据顾客的需求来提供产品 同时 企业提供的不仅仅是产品和服务 更重要的是由此产生的客户价值 CustomerValue Cost 成本 不单是企业的生产成本 或者说4P中的Price 价格 它还包括顾客的购买成本 同时也意味着产品定价的理想情况 应该是既低于顾客的心理价格 亦能够让企业有所盈利 此外 这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出 还包括其为此耗费的时间 体力和精力消耗 以及购买风险 60 销售与营销工具 4Cs营销理论 Convenience 便利 顾客在购买某一商品时 除耗费一定的资金外 还要耗费一定的时间 精力和体力 这些构成了顾客总成本 所以 顾客总成本包括货币成本 时间成本 精神成本和体力成本等 由于顾客在购买商品时 总希望把有关成本包括货币 时间 精神和体力等降到最低限度 以使自己得到最大限度的满足 因此 零售企业必须考虑顾客为满足需求而愿意支付的 顾客总成本 努力降低顾客购买的总成本 如降低商品进价成本和市场营销费用从而降低商品价格 以减少顾客的货币成本 努力提高工作效率 尽可能减少顾客的时间支出 节约顾客的购买时间 通过多种渠道向顾客提供详尽的信息 为顾客提供良好的售后服务 减少顾客精神和体力的耗费 61 销售与营销工具 4Cs营销理论 Communication 沟通 则被用以取代4P中对应的Promotion 促销 4Cs营销理论认为 企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通 建立基于共同利益的新型企业 顾客关系 这不再是企业单向的促销和劝导顾客 而是在双方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途 62 销售与营销工具 4Cs营销理论 4Cs营销理论的不足 4Cs营销理论也留有遗憾 总体来看 4Cs营销理论注重以消费者需求为导向 与市场导向的4Ps相比 4Cs营销理论有了很大的进步和发展 但从企业的营销实践和市场发展的趋势看 4Cs营销理论依然存在以下不足 4Cs营销理论是顾客导向 而市场经济要求的是竞争导向 中国的企业营销也已经转向了市场竞争导向阶段 顾客导向与市场竞争导向的本质区别是 前者看到的是新的顾客需求 后者不仅看到了需求 还更多地注意到了竞争对手 冷静分析自身在竞争中的优 劣势并采取相应的策略 在竞争中求发展 4Cs营销理论虽然已融入营销策略和行为中 但企业营销又会在新的层次上同一化 不同企业至多是个程度的差距问题 并不能形成营销个性或营销特色 不能形成营销优势 保证企业顾客份额的稳定性 积累性和发展性 4Cs营销理论以顾客需求为导向 但顾客需求有个合理性问题 顾客总是希望质量好 价格低 特别是在价格上要求是无界限的 只看到满足顾客需求的一面 企业必然付出更大的成本 久而久之 会影响企业的发展 所以从长远看 企业经营要遵循双赢的原则 这是4Cs需要进一步解决的问题 63 销售与营销工具 4Cs营销理论 4Cs营销理论仍然没有体现既赢得客户 又长期地拥有客户的关系营销思想 没有解决满足顾客需求的操作