组织与组织结构PPT课件.ppt

2020 3 18 管理学原理 上海电力学院经管学院 崔树银 shuyincui 1 2020 3 18 第七章组织与组织结构 7 1组织概述7 2组织设计7 3组织结构 2 2020 3 18 7 1组织概述 由若干因素构成的有序的结构系统 一种根据一定的目的 按照一定的程序 对一些事物进行安排和处理的活动或行为 前者既包括社会组织 也包括自然组织 后者则是专指人们的活动 1 组织的涵义 3 2020 3 18 组织是由两个人以上的群体组成的有机体 是一个为了共同目标 内部成员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统 4 2020 3 18 目标是组织存在的前提 分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段和前提 组织必须具有不同层次的权力和责任制度 组织是通过组织界线将组织与外部环境区隔开来 5 2020 3 18 2 组织的资源 人力资源 物力资源 财力资源 技术资源 信息资源 6 2020 3 18 中国有两句俗话 一个和尚挑水喝 两个和尚抬水喝 三个和尚没水喝 三个臭皮匠胜过诸葛亮 请分析为什么会出现这两种现象 课堂讨论 7 2020 3 18 人与人的合作不是力气的简单相加 其中的关系要微妙和复杂得多 在人与人的合作中 假定每个人的能量都为1 那么10个人的能量可能比10大得多 也可能甚至比1还小 因为人的合作不是静止的 它更像是方向各异的能量 互相推动时自然事半功倍 相互抵触时则可能一事无成 8 2020 3 18 采用一个人的智慧 不如综合多数人的意见 然而 每一个人都有他的智慧 思想和个性 如果意见不一或个性不投缘 往往容易产生对立和冲突 这样一来 力量就会被分散或抵消 一加一等于二 是尽人皆知的算术问题 可在用人上就不同了 配置得当 一加一可能等于三 等于四 甚至等于五 配置不当 人员失和 一加一可能等于零 也可能是个负数 9 2020 3 18 正式组织一般是指一个正式组建的为实现组织目标而设计的组织 非正式组织是一个人们互相联系而形成的人际关系网络 两者的区别突出地表现在是否按严密的组织规章来保证程序化运作 3 正式组织与非正式组织 10 2020 3 18 正式组织的活动以成本和效率为主要标准 维系正式组织的 主要是理性原则 非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准 它要求成员遵守共同的 不成文的行为规则 维系非正式组织的 主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素 11 2020 3 18 可以满足职工的需要 归属的需要 非正式组织中的人易产生和加强合作的精神 非正式组织可以帮助正式组织对其成员进行业务培训 非正式组织可以帮助正式组织维护正常活动的秩序 非正式组织的积极作用 12 2020 3 18 若与正式组织目标冲突 则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响 非正式组织要求成员一致性的压力 往往也会束缚成员的个人发展 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革 发展组织的惰性 非正式组织可能造成的危害 13 2020 3 18 首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范 引导非正式组织提供积极的贡献 如何发挥非正式组织的作用 14 2020 3 18 7 2组织设计 1 组织设计的含义 组织设计 organizationaldesign 就是在管理分工的基础上 设计出组织所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系 15 2020 3 18 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏 当他到任以后 却时常弹琴自娱 不管政事 可是他所管辖的地方却治理得井井有条 民兴业旺 这使那位卸任的官吏百思不得其解 因为他每天即使起早摸黑 从早忙到晚 也没有把地方治好 于是他请教子贱 为什么你能治理得这么好 子贱回答说 你只靠自己的力量去进行 所以十分辛苦 而我却是借助别人的力量来完成任务 问 这个故事对你有什么启发 子贱放权 16 2020 3 18 一个聪明的领导人 应该学习子贱 要善于授权 正确地利用部属的力量 发挥团队协作精神 授权不仅能使激发下属的工作积极性 也能使团队很快成熟起来 同时 也能减轻管理者的负担 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构 评论 17 2020 3 18 组织设计的任务是设计清晰的组织结构 规划设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中的职能职权 参谋职权 直线职权的活动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基本架构 是对完成组织目标的人员 工作 技术和信息所做的制度性安排 18 2020 3 18 2 组织设计的影响因素 组织的环境 组织的战略 组织的技术 组织的规模与生命周期 19 2020 3 18 3 组织设计的原则 统一指挥原则每位下属应该有一个并且仅有一个上级 避免多头领导和多头指挥 权责一致原则强调权责对等 因为权力和责任是相辅相成的 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的 20 2020 3 18 统一指挥的原则 21 2020 3 18 权责一致原则 22 2020 3 18 从前 山上的寺庙有七个和尚 他们每天分食一大桶粥 可是每天可以分食的粥都不够 为了兼顾公平 使每个和尚都基本能吃饱 和尚们想用非暴力的方式解决分粥的难题 一开始 他们拟定由一个小和尚负责分粥事宜 但大家很快就发现 除了小和尚每天都能吃饱 其他人总是要饿肚子 因为小和尚总是自己先吃饱再给别人分剩下的粥 于是 在大家的倡议下又换了一个小和尚 但这次却变成只有小和尚和主持人碗里的粥是最多最好的 其他人五个人能够分得的粥就更少了 七个和尚分粥的故事 23 2020 3 18 饿得受不了的和尚们提议大家轮流主持分粥 每天轮一个 一周下来 他们只有一天是饱的 就是自己分粥的那一天 其余六天都是肚皮打鼓 大家对这种状况不满意 于是又提议推选一个公认道德高尚的长者出来分粥 开始这位德高望重的人还能基本公平 但不久他就开始为自己和挖空心思讨好他的人多分 使整个小团体乌烟瘴气 这种状态维持了没多长时间 和尚们就觉得不能够再持续下去了 他们决定分别组成三人的分粥委员会和四人的监督委员会 这样公平的问题基本解决了 24 2020 3 18 可是由于监督委员会提出多种议案 分粥委员会又屡屡据理力争 互相攻击扯皮下来 等分粥完毕时 粥早就凉了 最后 他们想出一个办法 就是每人轮流值日分粥 但分粥的那个人要等到其他人都挑完后再拿剩下的最后一碗 令人惊奇的是 在这个制度下 7只碗的粥每次都几乎是一样多 就像用科学仪器量过一样 这是因为每个主持分粥的人都认识到 如果7只碗里的粥不一样 他确定无疑将享用分量最少的那碗 从此和尚们都能够均等地吃上热粥 这个故事说明了什么道理 25 2020 3 18 管理的真谛在 理 不在 管 管理者的主要职责就是建立一个象 轮流分粥 分者后取 那样高效合理的管理体制 组织结构 让每个员工按照游戏规则自我管理 管理体制要兼顾公司利益和个人利益 并且要让个人利益与公司整体利益统一起来 责任 权利和利益相对等 评论 26 2020 3 18 精干高效原则精干是机构少 人员精 高效是工作效率和工作质量高 分工协作原则各部门之间既有分工又有协作 27 2020 3 18 4 部门化 departmentalization 部门化的概念按照职能的相似性 任务活动相似性或关系紧密性的原则 把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内 然后配以专职的管理人员来协调领导 统一指挥 28 2020 3 18 组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 29 2020 3 18 部门化的基本形式 部门化的基本形式包括职能部门化 产品部门化 地域部门化等 职能部门化按业务活动的相似性来划分部门 是一种传统的 普遍的组织形式 30 2020 3 18 优点 专业化分工 有利于提高效率 相互依存 有利于维护组织的统一性 有利于团队水平的提高 局限性 不利于区别贡献 调整产品结构 不利于培养综合型高级管理人才 可能产生部门间的不协调 31 2020 3 18 产品部门化 根据产品的生产和销售来划分部门 优点 专业化与多元化经营相结合 减少风险 有利于企业及时调整生产方向 有利于区别贡献大小 提高内部竞争 有利于培养综合性高层管理人才 32 2020 3 18 局限性 对部门经理的能力要求较高 企业如何找到他 可能会各自为政 破坏统一命令 成本会增加 33 2020 3 18 地域部门化按地理业务单元来划分部门 综合指标在实践中不可能只按一种标准来设计部门 而是采用两个以上的标准 部门化方式 34 2020 3 18 5 管理幅度与管理层次 管理幅度一名主管 领导者 直接管理下属的数量 管理层次从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级 35 2020 3 18 管理幅度 管理层次与组织规模的关系组织规模一定 管理幅度与管理层次成反比 管理幅度一定 管理层次与组织规模成正比 36 2020 3 18 影响管理幅度的因素 管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况 37 2020 3 18 组织结构 organizationalstructure 就是组织内部对工作的正式安排 组织结构所要解决的问题是 全面权衡分工的利弊 决定组织分工程度 并在此基础上确定每个人的职务 7 3组织结构 38 2020 3 18 直线型组织结构 39 2020 3 18 特点 不设职能结构 由直线指挥人员全权负责 优点 统一指挥 垂直领导 缺点 对最高领导要求高 适用范围 小型企业 技术 产品单一 40 2020 3 18 职能型组织结构 41 2020 3 18 特点 设立职能机构 且职能机构有指挥权 优点 适应组织规模扩大 管理复杂的要求 形成了独立的管理层 缺点 多头领导 管理层与职能层协调困难 适用范围 大型企业 多品种生产 42 2020 3 18 直线职能制 43 2020 3 18 特点 设立职能机构 但职能机构无指挥权 优点 保留了职能层 克服了职能制多头领导的缺陷 缺点 职能层与管理层协调有难度 适用范围 大 中型企业 44 2020 3 18 矩阵型组织 45 2020 3 18 特点 双重机构 双重领导 优点 有利于各部门之间的沟通 组织结构有利于任务的完成 有较好的适应性 缺点 双重结构易产生责任不清等 适用范围 需要集中各方面专业人员完成的工作项目 46 2020 3 18 事业部制 47 2020 3 18 特点 集中决策 分散经营 优点 便于组织专业化生产 有利于组织高层领导摆脱日常事务 有利于事业部发展 有利于培养高级管理人才 缺点 机构重叠 管理效率较差 事业部易滋长本位主义倾向 适用范围 规模较大 且经营领域分散的企业集团 48 2020 3 18 49 2020 3 18 总经理工作部 计划发展部 生产部 工程建设部 财务部 国际合作部 人力资源部 企业文化部 多种产业部 审计室 三总师 副总经理 董事会 监事会 总经理 大唐发电股份公司组织结构图 50 2020 3 18 山东国际电力组织结构图 股东大会 公司总经理 董事会 副总经理 总会计师 监事会 办公室 计划发展部 财审部 生产技术部 证券市场部 工程部 51 2020 3 18 股东大会 董事会 总经理 监事会 董事会财务委员会 董事会技术委员会 董事会管理委员会 董事会办公室 经理工作部 计划经营部 工程管理部 安全及生产部 燃料管理部 财务部 证券融资部 国际合作及商务部 多种经营部 人事劳动部 监察审计部 华能大连电厂 华能福建电厂 华