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第六章 组织 10 1 一个组织的目标 计划制定出来以后 一个重要的问题就是如何使它们变为现实 这就要求管理者按照目标和计划要求 设计出能保证计划顺利实施的组织结构 合理安排和调配各种资源 也就是要做好组织工作 10 2 目标落实过程 总体目标 年度计划 组织结构 部门职能 部门月度计划 月度计划 部门年度计划 岗位职责 岗位月度工作计划 各岗位工作 各部门工作 达成的组织目标 组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图 首先在于有一个具体清晰的计划 同时 要做好组织设计 10 3 6 4 本章内容 一 组织基本知识二 组织设计三 常见的组织结构形式四 权力配置五 人力资源管理六 组织变革 10 4 一 组织基本知识 组织的含义2 组织工作的重要性3 正式组织和非正式组织4 机械式组织和有机式组织 10 5 组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系 是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系 推论 共同目标的存在是组织存在的前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在 并根据组织的发展不断制订出新的目标 推论 没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率 推论 组织要有不同层次的权力与责任制度 只有这样 才能使各项工作落到实处 从而保证目标的实现 1 组织的含义 10 6 可编辑 7 组织工作 根据一个组织的目标 将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并 设计出合理的组织机构 配备相应人员 分工授权并进行协调的过程 2 组织工作的重要性 主要内容 组织结构的设计和变革 人员的合理配置和使用 权力的分配和关系的协调 三个和尚没水喝 与 三个臭皮匠 胜过诸葛亮 重要性 组织力量汇聚 组织力量放大 个人与组织之间交换作用 可编辑 8 3 正式组织和非正式组织 正式组织刻意设计的角色结构基本特征目的性正规性稳定性 非正式组织人们互相联系 而形成的人际关系网络基本特征自发性内聚性不稳定性 思考 如何看待非正式组织 4 机械式组织和有机式组织 高度的复杂性 正规化和集权化相对僵硬和稳定 低复杂性 低正规化和分权化松散 灵活 高度适应性 10 9 二 组织设计 1 组织设计的含义2 组织结构设计涉及的六项关键要素3 组织设计任务4 影响组织设计的因素 10 10 分工 合作 有效性 将工作拆分成若干不同的任务 再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和 组织设计的含义 实现目标资源配置 10 11 组织设计 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系 设计结果 提供组织机构图 部门职能说明书 岗位职责说明书等 组织设计 进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程 10 12 2 在设计适当的组织结构时 涉及六项关键要素 任务分解到什么程度 劳动分工 对工作进行分组的基础是什么 部门化 员工个人和工作群体向谁汇报工作 统一指挥 一位管理者可以有效指导多少个员工 管理幅度 决策权应放在哪一级 集权与分权 应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者行为 正规化 法约尔 罗宾斯 管理学 按职能 地区 产品 顾客 过程等 权责对等 10 13 可编辑 14 可编辑 15 如 雅芳的几条生产线 护肤产品 化妆品系列 盥洗品系列 珠宝系列 礼品系列 家装系列 可编辑 16 可编辑 17 也称管理宽度 是指一名管理者的直接下级人员的数量 上级直接领导的下级人数多 称之为管理幅度大或宽度大 反之 则称之为管理幅度小或宽度窄从形式上看 管理幅度仅仅表示了一名领导人直接领导的下级人员的人数实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少 管理幅度 可编辑 18 影响管理幅度大小的因素 工作能力工作内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理性事务的多少 工作条件助手的配备情况工作地点的接近性信息手段的配置情况4 组织环境 可编辑 19 管理幅度适用性分析 窄幅度下属没有或很少培训授权不当或不清晰非重复性工作计划不清楚不可考核目标和标准外部和内部环境变化快沟通方式差或不当 包括指示模糊不清上下级之间互动不力无效的会议能力差和未经培训的管理人员工作复杂下属不愿承担责任和适度风险下属不成熟 宽幅度对下属进行彻底培训明确放权 工作职责清晰重复性操作计划详尽 清晰使用可考核目标作为标准外部和内部环境的缓慢变革使用适当的方法 如适合的组织结构和书面及口头沟通上下级之间的有效互动有效的会议有能力的 经过培训的管理人员工作简单下级愿意承担责任和适度风险下属成熟 管理幅度与组织层次 一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争 组织层次 假定 管理幅度 4作业人员 4096人 管理人员 1365 管理人员 585 假定 管理幅度 8作业人员 4096人 7 5 扁平化 高耸型 扁平型 组织层次与管理幅度成反比 10 20 扁平化不是目的 是一种手段 10 21 组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况 3 组织设计的任务 10 22 组织机构图示例 10 23 部门职能说明书基本要素 部门职能说明书 部门基本信息 部门职能描述 部门主要责任 部门主要权力 部门岗位设置 根据公司现状及未来的发展战略 可将部门的职能分为 主要职能 和 一般职能 与公司发展战略密切相关 对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能 操作性的 维持公司日常运作的职能划分为一般职能 主要责任是部门宗旨的具体表现 对完成该部门主要职能后所产生结果的要求 合理的职权体系应当做到责 权对等 为完成各项职能 部门应当享有相应的权力 部门内的岗位设置与定编方案 如 经理 1名 副经理 名 调研员 名 信息员 数据库 档案建立与维护人员 名等 10 24 岗位结构图 好好学习天天向上 岗位职责说明书的元素说明 岗位职责说明书 重点工作与一般工作 为突出重点 将岗位工作分为重点工作与一般工作 为便于记忆 各条工作前以4 6个字做为提要 与部门职能对应 每一项部门职能都能分解到相应的岗位 每一条岗位工作也都是部门职能的体现 主要责任 明确责任 避免 只对工作负责 不对结果负责 岗位权力 通过岗位职责说明书梳理岗位权力 避免 有责无权 权责不对等 职级 与责任相对应的报酬 10 26 可编辑 27 为什么要进行组织设计 落实组织发展战略 将实现组织目标所必须开展的各项工作落到实处 明确每一个部门和岗位的分工 使每一个组织成员清楚自己在实现组织目标过程中的职责 以清楚地开展工作 并为考核和奖惩奠定基础 明确各部门和各岗位之间的配合关系 把分散的个体凝聚成为强大的群体 以提高组织运作效率 并充分发挥群体的力量 4 组织设计的影响因素 组织的规模对其结构有明显的影响作用 但是 这种关系不是线性的 而是规模对结构的影响强度在边际上递减 公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效 有机式组织则与动态的 不确定的环境最匹配 战略因素规模因素环境因素技术因素权力控制因素 2020 3 18 28 可编辑 29 三 常见的组织结构形式 由于每一个组织的目标 所处的环境 所拥有的资源是不同的 因此其组织结构也必然会有所区别 有多少个组织 就会有多少种组织结构 但各种组织结构之间会有很大的相似性 也就是说 它们的基本构成形式是差不多的 常见的组织结构形式有 直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制项目组 1 直线制组织结构 2020 3 18 30 可编辑 31 直线制最简单的集权式组织结构形式 又称军队式结构 优点 结构简单 指挥系统清晰 统一 责权关系明确 横向联系少 内部协调容易 信息沟通迅速 解决问题及时 管理效率比较高 缺点 缺乏专业化的管理分工 要求企业领导人必须是经营管理的全才 尤其是企业规模扩大时 受管理幅度所限 适用性 规模较小或业务活动简单 稳定企业 2 职能制组织结构 10 32 可编辑 33 特点 专业分工优点 提高了企业的专业化程度和专业化水平提升了效率缺点多头领导 政出多门狭隘的地盘观念 职能制组织结构 3 直线职能制组织结构 10 34 可编辑 35 直线职能制特点 集权与分权相结合优点 综合了直线制和职能制的优点 以直线制为基础缺点 部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难适用于 规模不太大 产品品种不太多 工艺较稳定 市场信息易掌握的企业 4 事业部制组织结构 总经理 人力资源部 财务部 事业部A 事业部B 事业部C 人力资源部 财务部 行政部 车间B 车间C 车间A 10 36 1920年 斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制 美国通汽车公司 杜邦公司被认为是事业部型结构的创新者 美国通用汽车公司1921年 为了解决产品多样化 产品设计 信息传递和各部门决策协调问题 通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的 集中化的 按职能划分部门的组织 因为该公司的规模太大 活动太多 太复杂 太分散 无法用该种组织形式加以控制 于是创立了新型的多部门组织结构 让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权 公司总部不再插手日常事务 主要执行战略决策 计划协调 监督等职能 并负责研发 资金 法律等问题 这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势 使其超越了福特公司 7 37 10 37 可编辑 38 事业部制特点 按产品 地区或顾客划分为许多事业部或分公司 分公司独立核算 自负盈亏 集中决策 分散经营 总公司主要负责 研究和制定重大方针政策 掌握投资 重要人员任免 价格幅度和经营监督权 通过利润指标对事业部进行控制 事业部必须具有三个基本要素 相对独立的市场 相对独立的利益 相对独立的自主权 可编辑 39 事业部制的优缺点 优点 权力下放 有助于事业部主管自主处理日常工作 提高企业经营适应能力 有利于高度专业化 责权利明确 缺点 机构重叠 管理人员膨胀 各事业部独立性强 容易忽视整体利益活动和资源出现重复配置 适用 经营规模大 生产经营多样化 市场差异大 要求具有较强适应性的企业 CaseStudy 浪涛公司 7 40 10 40 5 矩阵制组织结构 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 C项目组 B项目组 A项目组 10 41 可编辑 42 矩阵结构分析 优点 加强了职能部门的横向联系产品间实现人力资源的弹性共享培养合作精神和全局观集中各种专门的知识和技能 加速完成某一特定项目 缺点 双重职权关系 责任不清意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间 包括经常的会议和冲突解决来自环境的双重压力以维持权力平衡 项目经理与职能经理必须保持经常沟通 可编辑 43 6 项目组 项目组 指为了完成某个特定的任务 而把一群不同背景 不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式 项目组的特点 根据任务需要 把各种人才集合起来进行攻关 任务完成 小组也就解散 项目组的人员不固定 项目组的优点 适应性强 机动灵活 容易接受新观念 新方法 各个成员像一个球队的运动员一样 都了解整个组的任务和问题 目的明确 责任感强 其缺点是 缺乏稳定性 在规模上有很大的局限性 项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作 以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作 随着网络技术的发展 又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等 只有分工 没有协作的组织 听着 如果我们不进行生产 什么也不会发生 生产经理说道 你错了 研发经理打断说 如果我们不进行设计 什么事也不会发生 你们说些什么呀 营销经理反问道 如果不是我们把产品卖出去 那才真是什么事都不会发生呢 最后 一个会计气愤地反驳道 你们生产 设计或推销什么都无关紧要 如果不是我们对结果作了记录 谁知道发生了什么 争功卸职 10 44 可编辑 45 组织是达到目的的手段 而不是目的本身 良好的组织结构是健康组织的先决条件 但不是健康的组织本身 一个健康企业的验证标准 不是组织结构有多漂亮 多清晰或多完善 而是人的绩效 可编辑 46 案例分析 赛智软件公司 可编辑 47 四 权力配置 在组织结构设计过程中 强调了任务的分派和责任的明确 同时伴随着任务和责任的分派 应进行相应权力的配置 在一个组织的各种关系中 权力的分布或委派是至关重要的 权力是每一个人得以履行其职责的必要条件 有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题 前言 四 权力配置 1 基本理念2 管理者权力构成3 集权与分权4 授权5 权力关系的处理 10 48 可编辑 49 1 基本理念 1 权力和职权 权力影响决策的能力 权力的大小同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的 见图5 9 职权职权是处于某一职位上自主行使做出影响别人决策的权利 是权力的一种 存在于一定的组织环境中组织层次越高 职权越大 权力中心模型 接近权力中心线有两种途径 水平的接近晋升 职权 r1 r3 r2 图5 9 职权层级与权力影响 10 50 职位 职权 职责 2 三位一体 理论 10 51 法定权力奖赏权力强制权力专家权力感召权力 制度权力 个人权力 2 管理者权力构成 2020 3 18 52 可编辑 53 部门管理者通常拥有的权力 有权根据工作需要 提出本部门人员 设施增减要求和所需资金预算 参与选择下属和对下属工作进行调配 检查 考核和按照组织的规定进行奖惩的权力 在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批 或审核 本部门费用开支的权力 根据本部门职能 按照组织的制度和流程 组织制订本部门各项工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力 或对其他部门进行职能指挥 检查的权力 在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力 可编辑 54 3 集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层次分权则表示职权分散到整个组织中 可编辑 55 集权与分权的标准 下层决策的数量和类型决策过程的集中程度下属决策受控程度 监控程度高的是集权 越集中 越是集权 数量越多 越重要 则体现为分权 可编辑 56 影响集权与分权的因素 组织规模大小决策的重要性程度管理者的素质控制水平的高低环境的动荡程度组织形成的历史领导者的个性 越大 越倾向于分权越重要 越倾向集权越差 越倾向集权重要的倾向集权 次要的倾向分权越动荡 越倾向分权组织由从小到大发展而来 集权程度较高 组织由联合或合并而来 分权程度较高 可编辑 57 集权与分权的比较分析 各自的优缺点没有绝对的集权也没有绝对的分权 可编辑 58 4 授权 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任 使下级在一定的监督之下 拥有相当的自主权而行动 别人能做的事情让他去做 管理者的分身之术 授权的过程 分配任务赋予职权明确责任 可编辑 59 有效授权的原则 坚持目标有利原则坚持权责利相当原则坚持单一隶属 即不能实行跨级授权的原则坚持信任原则坚持跟进原则 即有效控制原则 可编辑 授权的益处 60 可编辑 61 分权与授权 分权是指上级组织与下级组织之间的权力分配 授权是指上下级人员之间的权力使用权的授与 分权是一种制度性的权力分配 在组织设计时明确各级组织和岗位的权力 授权是拥有相应权力的管理者在实际工作中 为充分利用专门人才的知识和技能 或在出现新增业务时 将部分解决问题 处理新增业务的权力临时或长期委任给某个或某些下属的行为 可编辑 62 5 权力关系的处理 直线权力 lineauthority 参谋权力 staffauthority 职能权力 functionauthority 可编辑 63 五 人力资源管理 工作分析战略规划招聘与录用培训与开发绩效管理薪酬管理 可编辑 64 六 组织变革 内涵变革观变革的原因变革的关键 7 65 本