房地产分销渠道策略重点P及以下PPT课件.ppt

房地产分销渠道策略 1 怎样做好地产项目渠道分销 首先我们要理解分销渠道的概念 一 房地产分销渠道的概念房地产分销渠道 是指房地产产品或服务由开发商转移给消费者所经过的流通途径 或称通路 在这通路上 开发商是起点 消费者是终点 处于开发商与消费者之间并参与房地产交易活动的企业或个人是中间商 或称为营销中介 二 分销渠道与营销渠道房地产分销渠道 是指房地产产品或服务由开发商转移给消费者所经过的流通途径 或称通路 营销渠道 是指配合起来参与生产 分销和消费某一生产者的产品或服务的所有相关企业和个人 包括供应商 生产者 中间商 辅助商以及消费者 三 房地产分销渠道的特点 一 房地产产品本身不会因为渠道的变化而移动由于房地产产品的位置固定性 造成了开发商虽然可以选择多种渠道来销售自己的产品 但房地产本身并不会随着渠道的变化而移动 事实上 在渠道中流通的只有房地产的各种权属关系 二 房地产分销渠道短而窄房地产分销渠道的长度较短 一般不会超过一个层次 即最多只经过一层中间商 而且采用直接分销渠道 即直销 的比例也比较高 房地产分销渠道的宽度也较窄 即同一层次上的中间商数量较少 很多情况下采用独家分销 三 房地产中间商一般不拥有房地产商品的所有权房地产产品的销售则不然 绝大多数情况下 房地产中间商大多采用代理租售方式 因而不拥有房地产产品的所有权 产权 在开发商层面上 除非万不得已 它是不会将房地产产品的所有权直接转移给中间商的 四 房地产分销渠道的作用 一 良好的分销渠道有助于提高开发商的经济效益 二 良好的销售渠道有利于实现开发商和消费者之间的及时沟通 三 良好的分销渠道有利于改善开发商的经营管理水平五 房地产分销渠道的类型及其优缺点六 直接分销渠道和间接分销渠道 一 房地产中间商普遍意义上的中间商是指商品流通过程中参与交易活动和协助交易活动完成的一切机构 可以有不同的分类 2 一 分销渠道的类型及优缺点一般来说 分销渠道可以根据是否采用中间商 可将分销渠道分为直接分销渠道和间接分销渠道 根据分销渠道层次的多少 将分销渠道分为长渠道和短渠道 按照每一层上中间商数量的多少 可将分销渠道分为宽渠道和窄渠道 1 直接分销渠道和间接分销渠道直接分销渠道简称直销或自销 又称为零级渠道 是指生产者直接将商品销售给消费者而不经过任何中间环节的一种分销渠道类型 如图12 1 上门推销 邮购和生产者自设门市销售是这种渠道的主要方式 间接销售渠道是指生产者通过中间商将商品销售给消费者的一种渠道类型 根据中间商层次的不同 又可将间接分销渠道分为一级渠道 二级渠道和三级渠道 如图12 2 从生产者的角度看 分销渠道级数越多控制难度越大 因此超过四级以上的分销渠道类型比较少见 2 长渠道和短渠道这是根据分销渠道流通环节 层次 多少而划分的类型 长渠道是指生产者利用两个或两个以上流通环节来将自己产品销售给消费者的一种分销渠道类型 图12 2中二级渠道 三级渠道即属于长渠道 长渠道虽然能有效地扩大市场覆盖面 扩大商品销售 但较长的渠道会使得生产者和消费者之间的沟通变得困难 也不利于生产者对渠道进行控制 而且由于环节较多 流通成本加大 导致商品价格较高 不利于市场竞争 短渠道是指商品从生产者转移给消费者的过程中 不经过中间商或只经过一个级别中间商的一种分销渠道 图12 1中的零级渠道和图12 2中的一级渠道即属于短渠道 短渠道的显著特点是较少的流通环节既节省流通时间 又降低流通费用 使得商品价格较低 而且信息传播和反馈速度较快 但短渠道也迫使生产者承担更多的流通职能 这是短渠道的不利之处 3 宽渠道和窄渠道这是根据每级渠道中使用中间商数目的多少而划分的分销渠道类型 在同一级分销渠道中 使用的中间商数目越多 渠道就越宽 反之 渠道就越窄 分销 选择分销和独家分销是分销渠道宽 窄的三种表现形式 3 密集分销是指生产者尽可能通过较多的中间商来销售自己的产品 选择分销是生产者从愿意合作的中间商中选择一些条件较好的中间商来销售其产品 独家分销是生产者在一定的市场区域内仅选用一家经验丰富 信誉卓越的中间商销售本企业的产品 密集分销的优点是市场覆盖面广 使众多的消费者能随时随地买到这种产品 但成本较高且管理难度较大 选择分销的优缺点介于密集分销和独家分销之间独家分销通常双方协商签订独家销售合同 规定不得经营第三方特别是竞争对手的产品 这种分销方式有利于生产者控制产品价格 提高中间商的积极性和销售效率 产销双方互相支持与合作 但缺点是生产者过分依赖中间商 如果中间商选择不当或与中间商关系恶化 可能会完全失去市场 另外只用一个中间商 可能因销售力量不足而失去很多潜在顾客 二 房地产分销渠道的类型和优缺点总体上看 在房地产分销渠道中 直接分销渠道还占有相当大的比重 间接分销渠道基本上采取了短而窄的形式 鉴于直接和间接分销渠道各有优缺点 业内人士又开发出第三种渠道模式 1 房地产直接分销渠道及其优缺点即开发商自行销售 是开发商自己直接将所开发的房地产产品销售给消费者 业主或租者 不经过任何中间环节 它是目前国内房地产销售的主要渠道之一 其交易过程如下 1 房地产直接分销渠道的优点1 有利于树立起良好的企业形象目前 国内的房地产代理行业的服务水平和能力良莠不齐 需要改进的地方很多 服务活动中存在大量的不规范行为 例如 行业管理不健全 运行低效 侵害消费者权益的事情时有发生 素质不高的企业相对过多 优秀企业相对较少等等 开发商一旦选择了此类代理商 显然非常有损于自身的社会形象 而直接销售渠道可使开发商避免这方面存在的问题 有利于企业良好形象的建立 2当开发商具备相应的楼盘分销能力 且对自身楼盘状况及市场动态又把握得比较精准的情况下 自行销售楼盘可使销售节奏有条不紊 张弛相宜 销售价格也能灵活多样 不至于出现大的失误 4 2 房地产直接分销渠道的缺点1 推销力量不足开发商自行销售 必须组建自己的销售网络 需要增设销售机构 设施和人员 人力 物力投入较大 因而不可避免地要分散企业有限的资源和决策层的精力 这可能会使大多数开发商顾此失彼 使得资源能得不到有效利用 2 推销人员素质不高房地产销售不仅需要有强有力的推销机构 更需要既懂房地产相关知识 不仅仅是营销知识 又懂相关法律 法规且具有丰富推销经验的高素质推销人员 而这正是大多数房地产开发商所欠缺的 3 市场覆盖面不够开发商自行销售 可能会由于力量不足 推广不到位等问题 使得市场覆盖面不够 从而影响到销售业绩 另外 由于企业内部没有建立起专业市场研究机构 使得市场信息的收集不充足 分析不充分 不能形成有效的客户资料库 往往会形成销售盲区 综合考虑房地产直接分销渠道的优缺点不难得出 这种分销渠道模式并不适合所有的开发商 但是当开发商是大型房地产开发企业 或者市场为卖方市场 或者楼盘素质特别优良的情况下 最主要的是开发商已经拥有了专业的营销组织体系 熟练的销售经验以及完备的客户网络时 则可以考虑采用这种分销模式 此时直销的优点可以充分弥补其缺点 5 房地产分销渠道的选择一 影响房地产分销渠道选择的因素产品因素市场因素环境因素企业因素 一 产品因素产品本身所包含的价值大小 体积与重量 标准化程度 技术性含量等因素 对产品分销渠道的选择产生影响 从产品价值大小来看 价值低的产品 其分销渠道应长而宽 价值高的产品 分销渠道应短而窄 从产品体积与重量来看 体积小 重量轻的产品 其分销渠道应长而宽 体积大 重量重的产品 其分销渠道应短而窄 从产品的标准化程度来看 标准化程度高的产品 其分销渠道应长而宽 标准化程度低的产品 其分销渠道应短而窄 从产品的技术含量来看 技术含量低的产品 其分销渠道能够长而宽 技术含量高的产品 其分销渠道应短而窄 二 市场因素开发商选择分销渠道时 不能抛开市场类型 市场规模 目标市场的集中程度及购买数量等市场因素 从市场类型来看 生活资料市场往往需要长而宽的分销渠道 生产资料市场的分销渠道往往短而窄 从市场规模的大小来看 产品的市场规模越大 需要为之服务的中间商就越多 分销渠道就越长 越宽 产品的市场规模越小 其分销渠道就越短 越窄 从目标市场的集中程度来看 市场集中程度低的产品 其分销渠道宜长而宽 市场集中程度高的产品 其分销渠道宜短而窄 从目标市场的购买数量来看 购买数量多的产品 其分销渠道宜短而窄 购买数量少的产品 其分销渠道宜长而宽 从市场因素来考虑 开发商应根据所开发产品的市场类型 市场规模的大小 目标市场的集中程度及购买数量等因素 选择相适应的分销渠道模式 6 三 环境因素从整体经济环境来看 当整体经济环境有利于房地产市场发展时 开发商可拓宽渠道 当整体经济环境不利于房地产市场发展时 开发商应缩减分销渠道 从竞争环境来看 当市场供过于求 竞争较为激烈时 开发商应选择长而宽的分销渠道 当市场供不应求 竞争程度较低时 开发商可选择短而窄的分销渠道 甚至直销 从项目周边环境 1 来看 不同的项目周边环境直接影响项目的销售难易程度 当房地项目的周边环境良好时 产品的销售难度较低 开发商可以选择较短的分销渠道 甚至直销 当项目的周边环境不良时 产品的销售难度较大 开发商应将产品交给具有丰富销售经验的代理商进行销售 1 项目周边环境包括了项目的交通环境 自然环境 生活环境和基础设施条件等 四 企业因素开发商选择分销渠道 除了考虑上述几方面因素外 还应考虑企业自身所具备的条件即企业的规模 实力和声誉 企业的经营管理水平和员工素质 分销渠道的控制要求等企业因素 从企业的规模 实力和声誉来看 规模大 实力雄厚 声誉好 经营管理水平和员工素质较高的开发商往往有能力选择直销模式 而规模小 实力较为薄弱 在市场上还缺乏声誉 经营管理水平和员工素质较差的开发商 则必须借助代理商的力量销售产品 另外 当企业需要对代理商的控制程度要求较高 则分销渠道就应较短较窄 反之 当企业需要对分销商的控制程度要求较低 则分销渠道就可较长较宽 7 二 房地产分销渠道选择的原则经济性控制性适应性 一 经济性原则开发商在进行分销渠道选择时 所面临的第一个问题就是应采用直接分销渠道还是间接分销渠道 事实上 判断渠道方案优劣的首要标准就是它的经济性 即所选择的分销渠道模式应最终能给企业带来最好的经济效益 而不应仅仅看这种分销渠道能否导致较高的销售额或者较低的成本费用 通过比较每种渠道方案的销售额与实现这一销售额所花费的成本费用之间的差额 来选择合适的分销渠道 二 控制性原则从长远来看 开发商选择分销渠道时 除了考虑它的经济性之外 还要考虑对分销渠道的有效控制问题 以利于建立一套长效 稳定的分销系统 从而实现足够的市场份额 直接分销渠道是最容易控制的 但鉴于其自身的缺陷 不可能完全利用直接渠道分销 相比较而言 间接分销渠道中独家代理或独家销售权代理比较容易控制 而其它代理方式如公开销售代理 联合销售代理或净值销售代理等代理方式就比较难以控制 同时 开发商对分销渠道的控制也要适度 要将控制的必要性与控制成本进行比较 以达到良好的控制效果 三 适应性原则分销渠道是企业营销的重要外部资源 除建立的直接分销系统以外 间接分销渠道中的代理商不是开发商能够可完全控制的 因此在选择分销渠道时必须考虑渠道的适应性问题 在销售区域上要考虑不同地区的消费水平 市场特点 人口分布等特性 在时间上要根据产品的特性 消费的季节性等因素 适应市场的客观要求 在代理商的选择上 要合理确定利用代理商的类型 数量及其对分销产品的态度 以达到既能避免代理商的渠道冲突 又能调动其积极性的目的 其他销售渠道模式互联网营销连锁分销渠道异地营销推广等全方位 多元化的房地产分销渠道格局正在形成 发展 8 第四节房地产分销渠道的管理俗话说 三分技术 七分管理 如果说分销渠道的选择还属于技术层面的问题 那么分销渠道选择之后的管理在整个房地产市场营销活动中就占据了举足轻重的地位 一 房地产分销渠道管理的主要内容所谓房地产分销渠道的管理 并非行政意义上的管理 而是指开发商根据本企业营销目标对分销渠道进行的计划 实施和控制过程 包括分销渠道的合作管理和分销渠道的冲突管理 前者主要指开发商在实施营销的过程中 如何确保自身与渠道成员之间能够相互协调和通力合作 后者主要指在这一过程中 如何较好地处理自身与渠道成员之间以及各渠道成员之间的矛盾冲突 二 房地产分销渠道的合作管理房地产分销渠道的管理可从了解中间商的需求和对中间商进行必要的激励两个方面来理解 一 了解中间商的需求从产品角度来考虑 开发商可以从如下两个方面来满足代理商的需求 1 代理商希望所代理的产品是适销对路的优质产品 这就要求开发商注重产品质量 功能与式样的创新 符合市场需求的潮流 2 代理商希望开发商能在诸如广告 公关以及促销推广活动 市场信息的调查与预测 营销人员的培训 专业技术的支持以及产品售后能力的提高等方面提供一定的帮助 二 对中间商进行必要的激励 1 直接激励 直接激励是开发商通过给予代理商物质 金钱的奖励来激发代理商的积极性 从而实现企业的营销目标 具体的形式主要是给予折扣优惠和营销业绩奖励两种 此外开发商还可以给代理商的工作人员奖励生活用品 参加旅游等等 这样就可以促进双方的感情 为日后长期稳定合作打下基础 2 间接激励 间接激励是指开发商通过给代理商提供营销方面的帮助来提高产品的销售 也间接起到激发代理商合作的积极性 激励措施也可以是消极惩罚性的 如减少所提供服务 推迟结算代理费 甚至终止双方关系等 当然 在实际操作中这种惩罚性的激励措施应尽量少用 9 三 房地产分销渠道的冲突管理开发商对分销渠道的冲突进行管理的主要目的就在于 通过建立一定的机制来发现并解决现有渠道中的矛盾和冲突 以消除成员之间的敌意行为 从而保证营销活动的顺利进行 一 渠道冲突的原因1 权利和义务不明确当渠道成员之间的权利和义务不明确时 经常会产生一些冲突 2 信息沟通上的偏差分销渠道正常有效的运作需要各个环节相互沟通 协同一致 但是当开发商与渠道成员以及渠道成员之间相互传递信息出现了信息不对称 信息失灵或信息理解失误等情况时 彼此之间的沟通就会存在问题 潜在的冲突就会增加 3 主观认识上的差异由于不同渠道成员所掌握的信息情况以及市场经验不同 在对市场的不同情况做出主观判断时难免会有差异 这也是发生冲突的原因 例如 开发商对市场持乐观态度 但是代理商却不看好市场前景 这种认识上的差异会造成双方在营销策略上的冲突 二 渠道冲突的解决之道渠道成员如何应对冲突 解决方法有两种 一是预防型方法 二是治理型方法 1 处理冲突的预防型方法预防型方法即在第一时间也就是在冲突的低级层次上就能将冲突控制 防止其演化升级为更高层次的冲突 通常是通过建立制度化机制来解决 在冲突的萌芽阶段 渠道成员通常会制定一些政策来处理冲突 最后这些政策就变成了制度 1 建立信息沟通机制指通过渠道成员之间充分的信息交流与沟通 实现信息共享 从而达到预防和化解渠道冲突的目的 通过信息沟通机制 加强了渠道成员彼此的信任 从而能建立和维护彼此间的良好合作关系 例如 通过建立会员制度 定期互派人员沟通 渠道成员之间信息与成果共享 邀请渠道成员参与本企业的咨询会议或董事会议等方法可以充分实现信息沟通 10 2 建立产销战略联盟指从长远发展的角度出发 产 方与 销 方之间可通过签订协议的方式 形成风险 利益联盟共同体 按照商定的营销策略和游戏规则 共同开发市场 共同承担市场责任和风险 共同管理和规范销售行为 并共同分享销售利润的一种战略联盟 事实上 对付渠道冲突最有效的办法是让渠道成员建立产销战略联盟 形成利益共同体 使矛盾双方成为一家人 3 形成第三方机制指冲突双方不是通过协商 说服等充分沟通的方式来达到彼此谅解和理解 最终达成共识 解决冲突 而是需要第三方通过调解或仲裁方式介入来解决冲突 调解机制的存在能够制止冲突 仲裁也同样是制止冲突的有效途径 仲裁可以是强制性的 也可以是自愿的 在强制性的仲裁程序中 法律要求各方把争端交由第三方 而第三方的决定是最终的和具有约束力的 2 处理冲突的治理型方法治理型方法是在显性冲突出现之后 采取某种行为方式如迁就 回避 妥协 合作等解决冲突 1 回避 即从冲突中退出 听任其发展变化 当冲突微不足道时 或当冲突双方情绪过于激动而需要时间使他们恢复平静时 或当采取行动后所带来的负面影响超过冲突解决后获得的利益时 回避就不失为一种理智的策略 2 迁就 这是将他人的需要和利益放在高于自己的位置之上 以 他赢你输 来维持和谐关系的策略 是通过成全另一个渠道成员来强化关系的主动手段 它标志着一种合作的 互惠的真诚意愿 相应地将在一个更长时期内建立起信任和承诺 3 强制 强制与迁就相反 指追逐自己的目标而忽视他人的利益 以牺牲他人利益为代价而满足自己的利益需要 这种方式不做任何让步 结果只能加剧冲突 助长不信任情绪或者使合作破灭 在长期的合作关系中 渠道成员一般应尽量避免使用这种方式 4 折中 双方都做出一定的让步 结果是各方都有所赢 有所输的方式 当冲突双方势均力敌时 或当希望对复杂的问题取得暂时的解决办法时 或者当时间要求过紧而需要一个权宜之计时 折中是合适的方式 5 合作 与其它方式不同 合作方式之下 冲突各方都满足了自己的利益 渠道成员实现了双赢 这种方式要求各方之间开诚布公地进行讨论 积极倾听并理解对方的建议 认真考察所有可能的解决办法 但是 这种理想的冲突解决方式 也并不是在任何条件下都可以采用 它需要双方的承诺 当双方都希望互利时 或当没有时间压力时 或当问题十分重要而不宜妥协折中时 合作是最佳策略 11 通过以上房地产渠道分销的研究和分析 针对蓝郡项目实际情况 关于项目渠道分销攻略可选择以下两种方式 一 与第三方专业渠道分销团队合作1 与他们合作的有利之处是能利用他们大量的客户资源快速去化可销售房源 这种情况一般适用于开发商在短期内没有能力较强的营销团队 且基于回笼资金 价格会压至最低 2 与他们合作的弊端是开发商难以监管到位 他们为了快速销售会不折手段 严重的影响项目形象及开发商信誉 再则是他们一般会以 量 求 值 直接影响利润会降至最低 因此 基于蓝郡项目本阶段所推房源从数量上来说 应该是不算太多 如果和第三方渠道分销团队合作 估计不够他们所需量房源 一般情况是200套可供分销房源 或者是单元整体供应 整栋楼包销 他们一般采取无风险担保包销的形式合作 反之 他们会任务客户界定等事宜很难很繁琐 没法掌控 这种情况会造成开发商监管的各种不利的隐患 综上 我部建议自己团队做直接销售 与第三方团队以宣传派单 推广拓客为主 销售为辅的形式合作 这种模式既能利用他们的客户资源 又能掌控销售主动权 达到预期目标 与第三方合作的具体方式 选择2 3个派单拓客团队 以他们提报 派单推广合作方案 为参考 评定选择 优胜劣汰 二 开发商自己组建拓客团队 12 13 强化拓客执行工作 实现管理规范化 标准化 制度化 实现销售目标 拟定以下工作计划 一 岗位职责组长下辖人数不超过10人 包含任务下达 召开早晚会 协助区域负责人 拓展主管 管理该组的所有事物 包括所有与组内业绩相关的各类事项 均由其统一安排 并对日常管理中的违纪现象进行监管处罚 早中晚向区域负责人 拓展主管 汇报工作状态 是组内业绩的主要负责人 能独立的完成各类事项的统筹 安排及分工 能按照拓展主管下发的各类要求 成功的完成各类考核目标 对组内人员的招聘 淘汰 降职直接安排 对人员的流失负主要责任 每日下班与拓展主管召开专题会议 如果组内一直未能完成拓展主管下达的目标 则直接更换 渠道经理为拓客第一负责人 包含任务数据汇总 奖惩台账 资产台账管理 处理日常各项事务 主要监督各位管理层 实时跟进任务完成情况 并对主管 组长进行任务考核 安排组织培训 积极解决拓客工作出现的各类问题 制定本周拓客地图和计划 包含大客户组 社区组 商圈组拜访拜访计划及客户跟进台账 精准派单组计划及区位以及任务完成统计情况 二 日常管理必须听从上级指挥 违者直接开除 不得擅自离岗 若在抽查过程中超过10分钟未到达指定位置 则按20元 次 依次累加进行处罚 超过三次者则一律劝退 电话保持畅通 遇事及时沟通 任何异动前 需主动向上级汇报 若不及时汇报 被发现按擅自离岗论处 处罚50元 次 拓客过程中严禁与客户发生争吵或轻佻等不良行为 不得谎报 虚报 乱承诺 瞎承诺 若出现虚假承诺则一次处罚100元 群里重要通知涉及相关责任人必须看见第一时间回复 管理人员在发送工作指令的同时 需以电话形式传达下级 确认收到 若因传达不到位 则处罚相应责任人 50元 次 工作汇报和工作表格等重要内容 必须及时发送 严禁汇报不详和重复 工作的总结和安排必须可执行 详尽落实到点和人 若违反则处罚管理人员50元 次 散布不利于公园城上城项目的不利信息 一律开除 14 采取早会 晚会制度 早会强调本周活动内容和当前销售产品 现有折扣当前销售政策 对当天的任务和工作 每人今日带访任务下指标 晚会由组长汇总每组数据 并在会上进行工作总结 并对第二天的工作内容进行安排 渠道经理监控整个过程 传达营销总下达的任务和发文 人员离职必须提前3个工作日提交离职申请 经双方协商同意后 交接完相关物料 办完离职手续方可正式离职 否则不予发放工资 外拓人员除在 带访登记表 上签名外不得填写任何信息 不得乱涂乱画 不得篡改他人登记信息 不得私自判定客户有效性 一经发现 视情节轻重予以50 100元现金扣罚 全体外拓人员必须服从管理层的统一管理 对于管理层安排的人员分组 分工情况有异议者可单独提出 但不得私自更换 否则予以50元以上处罚 三 物料管理及台账物料管理及台账由渠道经理进行数据汇总和统计 由各组长将各组的物料需求提前向上级提出支持要求 所有资产 包含背包旗 海报 纸巾盒等等 及物料统一由项目资产管理员 案场经理 管理 由渠道经理负责发放 销售案场秘书必须无条件配合项目资产管理员按公司模板和制度统一做好资产管理台账 每半月由项目资产管理员负责对资产进行检查 若物料统计出现问题 则按每次300元扣罚拓展主管及渠道经理 并报公司失职问责 若在检查过程中出现严重问题 则板块负责人 拓展主管 开除 资产管理员报公司失职问责 拓客物料领用表格模板如下 四 仪容仪表各岗位必须着装整洁 头发及衣冠不得奇异 男员工不得染发 男生不得打耳钉 女生不得佩戴过多首饰 并化淡妆 大客户组工作时间内必须着穿正装或职业装束 打扮整洁 展示良好的精神面貌 所有人必须佩戴工牌 印制名片 15 五 考勤制度每日8 00前全体组员必须打卡 签到完毕 否则视为迟到 8 00准时集合 8 00 8 30为早会时间 对于8 00之后未签到打卡人员视为迟到 迟到人员须提前向负责人报备并扣罚50元 未报备100元 迟到30分钟以上且未报备则按旷工一天处理 一个月累计4次迟到者则劝退 未到午休时间或下班时间无故早退者 扣罚100元 次 每人每月休息四天 休息时间原则上为周一至周三 周四至周日四天要求全员在岗 特殊情况需提前一天向组长请假 填写请假单 经项目负责人签字批准方可休息 违者当旷工处理 累计2次旷工 予以辞退 组长及板块负责人 拓展主管 请假 休息 需提前一天报备项目负责人并交接好工作 无故请假休息则扣罚100元 次 六 会议及培训制度分早中晚会 早晚会由渠道经理召开 所有出勤拓客人员必须按时参加 项目负责人及销售经理需参会 早会前必须将各组物料准备到位 达到工作要求 由板块负责人 拓展主管 下发当天工作任务 进行简单培训和抽查 由组长负责点到 站立队形 喊口号等以提升人员精神面貌 晚会时间为17 30 18 30 各位组员需在晚会前完成当日各数据统计表格 晚会前由组长将当日工作进行汇总 包括留电 带访 拜访单位和社区以及商户数量 检查当天各组每人的任务完成情况 对当天工作进行总结 渠道经理组织会议 对已任务完成各项情况进行了解 并按照奖惩制度对当天工作完成情况进行奖罚 由组长执行 4 晚会内容 统计当日实际到访及次日预计到访 根据各数据统计表格分析当日工作情况 汇报当日工作中遇到的疑难问题并解决 进行实例分析讨论学习 最后总结规范口径 及时培训项目最新活动信息务必达到人人清晰掌握 制订次日工作计划及目标 若场地有限 各大组在每天召开日常早晚会同时 安排周三至周六对各组分别召开专题会 每周日参加项目周例会 由针对各组的实际情况在外展点或售楼部召开会议 进行总结和褒奖 培训需保存培训签到表 培训资料及照片 并按照培训内容出具考题进行考试 试卷需存档 组长及以上管理层务必掌握项目知识和公司考核机制 若抽查出现明显错误 项目概要掌握不熟练 则组长扣罚50元 次 组员20元 次 依次累加 若未按要求召开早晚会则处罚渠道经理100元 次 拓展主管80元 次 组长50元 次 若未按照要求召开培训 未进行周总结和褒奖则处罚渠道经理100元 次 拓展主管80元 次 组长50元 次 16 七 任务考核客户界定所有带访客户必须登记 填写 来访客户登记表 并全部录入电脑系统 带访客户只要在30天以内无到访登记 即可算作拓展新客户 拓客登记考核以家庭为单位登记 如发现弄虚作假 则扣罚100元 次 客户应在登记完当天内确认结束并且拓客员签字 一旦过期有任何问题 不做补偿 任务考核拓客专员 1 每名拓客专员每周应确保登记有意向客户的来访指标为10组 每超过一组最高奖励25元 每少一组扣罚10元 2 每月应在拓客专员中抽调不少于20 人员组成大客户专业组进行圈层 企业或大客户拓展 每2人一组 大客户组拓客员不考核来访指标 要求每月至少组织2次专场推荐或大客户圈层活动 每场活动不少于15人 具体考核如下 a 如当月组织活动次数为0的 所有参与大客户拓展的人员扣罚200元 人 b 如当月活动次数为1的 则完成活动的小组奖励300元 每人150元 其他参与拓展的人员扣罚100元 人 c 如当月活动次数为2次或大于2次的 则完成活动的小组奖励300元 每人150元 其他参与拓展的人员不奖不罚 3 每人每月需达到1组成交指标 不含车位 未成交扣罚500元 成交奖励为 a 建筑面积在100 以下的 奖励600元 套 b 建筑面积在100 200 的 奖励1000元 套 c 建筑面积在200 以上的 奖励1500元 套 备注 奖罚每周进行统计收缴 新入职员工有一周现金考核豁免期限 一周过后正式参与考核 老员工必须及时上交罚款 若不执行此考核制度不愿意交罚款 直接在当月工资里进行双倍扣罚 并按不服从管理予以劝退 渠道经理可根据项目自身拓客人员到岗人数删减个别组别 不影响考核 17 八 淘汰机制和晋升机制每个组每个月最少淘汰一个人 直接由组长与板块负责人协商 每月组完成率最后一名且低于50 组长降职为组员 根据个人能力和工作表现 可自荐或互荐 经过管理层协商和员工投票决议后报项目负责人确定任免或淘汰 九 督查及互查制度板块负责人 拓展主管 和组长组成督查大队 对各组工作状况进行监督检查 按照日常管理制度 一周必须有具体奖惩责任人 开出罚单 若一周内各组未有相应违反纪律责任人 则组长扣罚50元 在公司组织的抽查过程中若出现违纪现象 则从当事人 组长按照制度双倍扣罚 督查大队需一周组织互查 每周六和周日设立互查日 在当日违反日常管理的则进行处罚 若出现作弊行为 则对组长和板块负责人处以50元罚款 组长和板块负责人有权利对于发现违纪的行为进行现场处罚 在本周所受罚单最少的组 优秀组长奖励200元 十 招聘及入职离职制度由拓客责任人负责安排招聘工作 每月至少举办两场招聘会 具体费用提前与行政报备确认后实报实销 不管团队如何淘汰 保持招聘工作长期化 固定化 每周每组务必招聘1名新人入职 连续两周未招聘 则拓客板块负责人 拓客主管 及组长扣罚50元 次 务必保存好所有入职人员的 岗位告知书 入职登记表 原件 身份证复印件 花名册 离职申请表 原件及通讯录 所有人务必指纹录入 正常办理入职及离职手续 十一 关于流程及接待制度流程规范每位拓客人员必须准备一本拓客日志 拓客留电和带访回访记录 详细记录拓客跟进时间及回访内容 每天工作小结每周交组长检查 若跟进及回访不及时 则处罚20元 次 若在拓客日志本上没有按照规定记录回访客户信息 则取消该拓客员申诉的权力 成交现金奖直接充公 不按照规范流程向用户讲解推荐者 每次