平衡计分卡有效导入步骤资料集.doc

平衡计分卡有效导入步骤对已经导入平衡计分卡的企业来说，始终存在着一些一致性的问题。有些人始终认为平衡计分卡只是一些高阶主管从事管理的手法与手段，更甚者认为平衡计分卡只不过是资本主义剥削基层员工的方法；而较基层的员工通常也不被鼓励叁与平衡计分卡的运作，只是被鼓励叁与组织内平衡计分卡的评量，他们只是接受平衡计分卡系统所监控，如关键绩效衡量指标的绩效负责单位。 难道企业只需要一些对共同策略、目标，及评量方式的管理机制，就能提升公司决策者的决策品质与企业营运的绩效吗？结果通常不如预期，让员工确实且相信企业的愿景以及共同的目标，并对策略目标有共同的了解，才能更使中基层主管更有效的运用组织资源，满足顾客立即需求。 从赫兹伯格的双因子理论到马斯洛的阶层需求，无不在探讨激励员工的有效方法，彼得杜拉克更认为在知识的时代，员工应该被认为是知识提供的志愿者。就如同非营利组织一般，身为志愿者的员工，不仅在意他是否提供了实际的知识、技能及经验，以有效帮助组织成长。志愿者更迫切想得到的，是对工作本身的意义与贡献。 因此志愿性的员工必需了解个别的行为，是否能对公司整体具有影响力，以及是否可帮助公司达到策略性目标。而达到这个目标的最佳方式，则是透过由上往下发展的平衡计分卡，使员工从每天例行的公事提升到关注高阶主管所关注的策略计画。身为员工，愿景不再是束之高阁的成堆报告，策略不再是高不可攀的管理理论。相对地，幻化为策略的具体执行，策略则转变成一系列对企业营运绩效做出贡献的个别目标与评量。 因此为了发挥整合性策略管理的功能，平衡计分卡後续的维护工作是相当重要的。如何将平衡计分卡落实於企业的具体执行？如何与企业长期的策略规划做整合？什麽时候应该发展新的策略目标？什麽时候关键绩效衡量指标必须重新做调整？应该如何透过关键绩效衡量指标的衡量与预算制度、薪资制度以及分红入股做连结？这些都是企业必须要考量的重点！ 在完整的平衡计分卡架构中，包括从愿景、策略、关键绩效衡量指标以至於平衡计分卡化系统。因此每一个平衡计分卡的步骤与阶段都包括从上往下的展开与具体行动，本文将分别说明愿景、策略、关键绩效衡量指标及平衡计分卡化系统如何落实与组织的管理系统内。 愿景建立 愿景是平衡计分卡导入的第一个步骤，也是最重要的开始，笔者在辅导企业导入平衡计分卡中，专案的启动会议 （project kick-off meeting）往往是专案成败的重要关键，从组织的动员，高阶人员宣誓的决心与企图，往往也道尽未来平衡计分卡专案导入的成败。在大型组织中的变革过程，往往需要相当长的时间，主要的困难点在於：行为转变的困难。平衡计分卡的导入不只是个绩效管理专案、资讯系统导入专案或人力资源的年度计画，平衡计分卡代表企业重要的变革，如果没有人领导平衡计分卡的持续改善与发展，它很容易失控，而人们则会习惯於过去的管理模式，忘了当初对平衡计分卡导入的承诺与决心！愿景是整个平衡计分卡导入的第一个关卡，也是中基层员工观察或观望高阶主管的重要时点。 在愿景经过高阶主管的确认与认可後，紧接着是整个愿景宣导计画的执行，以公司整套的愿景宣导活动为例，愿景的宣导就如同商品的包装策略一样，需要促销、宣传使公司同仁对愿景的目的、内容以及所需配合事项有深刻的了解，并藉此争取同仁的支持。笔者建议企业可以由广告及公关两个角度着手，也就是将用之顾客的外部广告及公关手法转化为内部的广告及公关。 除了宣作业以外，企业还可以透过下述的方式进行愿景的宣导： (1).举行一连串平衡计分卡的高阶主管宣导活动，举例来说，有家公司在董事长确认愿景的意义後，举行全省走透透的愿景宣导计画，共在全省各营业据点举办宣导活动，邀请所有员工叁与，讨论、分享、检视及评论愿景的一切。 (2).使用网际网路，把愿景刊登於内部网路上，其中包括愿景背景、发展缘由、意义等，更重要的是未来对由上往下愿景展开的具体营运计画。 (3).使用E-mail电子报，制作一系列愿景及平衡计分卡的专栏报导，一方面可建构组织内资讯及知识分享的机制，另一方面也可以有效的宣导愿景，特别是针对跨国性的企业。 (4).制作愿景的标准版本VCD，有家企业整个集团涵盖台湾、大陆、香港及新加坡的子公司，除了透过相关宣导活动以外，也制作一份标准的愿景版本，一方面有效的使各个子公司及事业部充分了解公司的愿景；另一方面，标准版本对後续新进员工的教育训练也是很有效的方法。 (5).举行愿景宣导的大型活动，大型活动让整个团队集合起来，利用这个机会来宣导他们关於愿景的理解及认同也是一个相当有效的方法，不过大型活动却也是所有宣导活动中最耗费成本的。 在从事广告与公关的活动时，我们最在乎的是顾客从心动到购买的历程，相对的愿景宣导也是，有各种不同的广告与公关的手法，企业必须针对自身的需求及预算订定相关的宣导活动。 愿景的宣导是平衡计分卡导入的第一步，然而除了愿景的宣导活动以外，企业必须更注意的是愿景的宣导往往流於高阶主管的一时兴起，因此如何确保愿景宣导的持续与热度是非常重要的。因此愿景宣导的第二步就是愿景宣导效果的评估，并且根据愿景宣导的结果进行调整与修正。下表一摘录愿景宣导效果评估的相关题项，主要在评估员工对愿景的了解程度，认同程度及具体落实於工作执行的程度。 愿景宣导永远不会完美，因为企业的经营就是如此，绝对不会有机会让你停下来说：OK！就是这样了，所有该做的都做了！当然不可能，因此愿景宣导是平衡计分卡的开始，也是一连串无止尽的管理过程。 策略目标拟定 平衡计分卡代表共同目标的分享、个别目标的厘清以及问题解决的经营典范，但遗憾的是，建构平衡计分卡并不能保证商业模式的永续经营。这也就是为什麽我们必须将平衡计分卡加以制度化、标准化，以及订定相关後续组织制度的原因。为了让平衡计分卡制度具体落实於日常的管理活动当中，以确保管理机制能够顺畅的运作，组织需要建构相关的作业规范、流程与步骤。 策略是平衡计分卡导入的第二个步骤，也是传统企业进行管控的重点。策略被设计为一种动态的发展、必须具有弹性且容许针对内外部组织的资源及环境变化进行更改，以符合经营管理条件的变动需要。 在策略目标导入的一段时间後，策略目标必须因应管理上的需要而有所改变。或许先前策略地图的连结都会被推翻，甚至你可能会选择放弃你原先所订定的策略目标。在这种极端的状况下，你会为企业发展新的策略目标，同时阐述新的策略地图，并说出另一套策略的故事。不过，通常没有人会想要推翻掉全部的策略目标，但是，应该多久检视一次组织的策略地图及策略目标呢？怎麽样的策略目标才是正确的呢？一项研究报告指出平衡计分卡至少应该每年检视一次，让每年的策略审核流程，成为年度策略规划程序（例如事业营运计画）。平衡计分卡的策略目标会不断的修正与调整。为了更精确地阐述企业的愿景并且厘清相关策略目标专有名词的定义及说明，策略目标的定义也必须重新调整。 企业在订定好策略目标及策略地图後，後续进行组织制度面管理时，必须特别注意的事项有： 年度定期的检视 策略是一种动态、弹性的管理工具，必须适应企业内外部条件的变化进行调整，至少每年定期的大规模检视一次，而平时则可透过经营幕僚单位进行每一季的微调或观察，以注意相关策略目标的达成程度，不要等到最後一分钟才开始进行策略的调整。原则上，企业可以透过每年定期的营运计画修定时间来修正平衡计分卡的策略目标，某些上市柜公司订有每季或每半年的营运计画讨论会议，也是一个相当好的时间。不过记得必须订出固定的时间表，让叁与的人员能够充分的检视策略目标，以免最後策略目标的修订计画沦为形式。 策略目标定义的一致 顾客满意对高阶经营团队、中阶经理或者客服人员来说，都具有不同的解读。如下表二，公司将原先定义中抽象且模糊的组织人力，重新定义为组织的核心干部及接班人，以有效的运用组织的资源。平衡计分卡必须建构一致性的管理语言，必须做好定义的明确说明，以协助企业的所有员工，对策略目标具有相同的解读。这样所有人才会将资源及心力投注在相同的方向。 策略目标修订的准则 在什麽样的情况之下，可以改变策略目标或是策略目标间的连结？特别是策略目标的连结，企业往往因为缺乏对整体商业模式的具体了解，因此不易画出具备深刻管理意涵的策略地图。但是什麽样的情况下，策略的改变才是被允许的呢？这个问题必须分为两个角度来回答，如果企业没有导入平衡计分卡的化系统时，往往这样的论证只是沦为组织内的囗舌之争，或者美名为正面冲突的意气之争。换句话说，谁能够洞悉组织的商业经营模式，并且具有决定权，谁就主宰了企业的策略地图，至於正确与否，则必须等待时间的验证了。另外一种是企业已经导入平衡计分卡的e化系统，并且对於相关策略目标的关键绩效衡量指标订定及资料输入都非常正确时，企业可以透过一些过去的历史值及相关的统计分析，进行相关策略推导模式的实验，这或许是比较具备科学思想的方法，不过不易判断出创新性的策略。 策略目标修订者 谁是策略订定的负责人呢。或许你第一个会想到财务单位，因为财务单位位居於企业营业资讯的中心，财务单位拥有取得相关资讯以及加以解读的绝对优势。或许你会认为资讯部门不是也了解企业的所有资讯吗？但别忘了资讯人员缺乏解读相关资讯的专业。这是否意味着资讯人员在平衡计分卡中并没有扮演重要的角色呢？这个部份在平衡计分卡化系统中会重新讨论。 在管理上，财务单位也许适合作为策略修订的负责人，然而传统上财务单位的定义，缺乏相关一般管理及规划的能力，传统上，会计人与财务人比较保守、比较不愿意分享知识、比较不具有团队精神。因此组织的策略幕僚单位或人力资源部门或许比较适合担任策略修订的工作。其实就平衡计分卡的精神而言，重要的不是部门的选择，而是所选定的负责单位必须要能够充分的掌握组织的状况以及策略管理的相关意涵。 透过适当的引导与维护，平衡计分卡可以作为企业整体营运的基础。要使得整体平衡计分卡运作能够流畅及完善，需要考量许多相关後续管理系统及制度如何维护与整合。应用平衡计分卡管理企业综合绩效一、综合绩效的案例怎样评价领导班子的工作？ 南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子进行业绩考核。实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。但是，卖副产品、分流人员等措施都用过了，早就挖不出利润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。 制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。若第一年收购价高，第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低，农民的利益受到了伤害，第三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购价就不得不提高。为有效的控制原材料的供应，公司决定从政府入手。政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零散的土地种植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。如果可以操作成功，将会达到三赢的效果。对于政府来说，出政策支持农民，甘蔗交易和企业经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能够增加收入，又不会担心买不出去；对于公司来说，降低了原料成本就是增加了利润。但真正要成功，还是需要企业去穿针引线，设法做政府的工作。 现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效呢？ 二、发展绩效管理问题 上述案例是企业综合绩效的问题。南方糖业需要的是一套平衡企业各方面发展的指标，以此指标检查经营班子的绩效，同时也为南方糖业经营方向提供指引。它们即要涉及到财务上的成本费用，还要涉及技改推进，管理优化，原料收购，原料基地建设，地方政府关系处理等等，这是个整体性绩效问题。它有如下特点： 1、动态性 因为企业是需要持续发展的，所以需要以动态的眼光来思考。对南方糖业公司的评价，即关系其今年的工作绩效，又影响到下一年的工作绩效。因为管理问题、技术问题、原料收购问题的处理会影响未来的绩效。如果今年收购原料伤害了农民和地方关系，明年可能很难有效降低成本。 2、结果与过程并重 这类问题必须将过程与其结果，以及未来发展的过程全部考虑进去，不能仅看结果。南方糖业公司的经营结果是它创造的利润，但它受内部的管理、技术、安全、物流等影响，这些影响因素又对明年的经营结果产生一定的影响，特别是甘蔗原料的采购和与农民关系的处理，产生的影响更深远。 3、整体性 南方糖业公司的绩效，可以从生产运行、技术改造、品质控制、生产安全、内部管理、物料采购、原料供应、地方关系处理等多个方面进行度量；但每一方面工作做得好并不等于企业能发展；全部都做得好，却有可能浪费太多的资源。面对这些问题，就不能简单从财务报表、财务指标上解决问题或找到问题的根源，也不可能单独对每一项具体业务进行绩效促进，因为每一件事与其它很多方面的事相关联，提高一个方面的绩效，就得提高另外多个方面的绩效。所以必须寻找一种方法，一个逻辑思路来解决这类问题。 平衡计分卡为这类问题提供了逻辑框架。 三、平衡计分卡解决发展绩效问题的工具 1、平衡计分卡简介 平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰和咨询公司总裁大卫?P?诺顿，于1992年发明并推广的。该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，还推动企业自觉去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。据说世界500强企业有80%在不同程度上应用了平衡计分卡。卡普兰从四个重要方面来观察企业。 第一、顾客角度：顾客如何看我们？向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。在顾客关心时间、质量、性能和服务、成本上下功夫，企业就能够保证使它的工作有成效。 第二、内部业务角度：我们必须擅长什么？一个企业不是样样都最好，但是他必须在某些方面满足生产产品的机能，拥有竞争优势，才能立足。找出这些方面，制定考核指标，将其越做越好。 第三、创新学习角度：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力学习的能力。 第四、财务角度：我们怎样满足股东？企业主营的直接结果是使股东获得财务价值的回报，确定企业的财务目标，仍然是绩效测评的内容。对以上四个问题的回签，确定若干主要目标及表现目标达到程度的测评指标，即能够较全面地定位和评价各个层次的企业经营工作。 2、平衡计分卡的实质 平衡计分卡是对企业发展绩效因素的关联、定位和测评工具。 企业的长远发展，需要各个方面的支持，这些支持因素从不同的侧面支持或透过其它因素支持企业持续经营。如果企业在一个时间断点停止经营，企业主即投资人可能只需要这个切面上特定的结果。但一般企业均是持续经营的，从经营过程的时间切面上看，就包括了这个特定结果，和对产生它构成直接间接支持的其它因素的结果。因此以这个特定结果为中心，找出那些因素，把它们的支持作用按时间和顺序分解出来，即形成了逻辑关联。审视这些因素的结果是否在恰当地支持这个特定结果。这些因素是我们称的指标，因素的结果就是指标值。 从定位上看，它通过指标，指示企业应该有的发展方向；明确指标值，定出各个方向的具体目标。企业可以用它来提醒自己，是否按预定的方向在经营和发展，如果经营或发展的不平衡，应赶快补救，否则企业继续发展就会出问题。 从评价上看，它是考核企业发展的指标框架。企业应用它来评价其在发展过程中各领域模块的发展状况，达到了什么程度，是否支持企业长期发展等等。因此它可以用来评价企业的年度经营结果，考评经营者的业绩。用平衡计分卡考评企业，可以避免偏重短期利润而损害长远利益的经营行为，因为若是这样，那些支持企业发展的超前指标就会评价很低，经营者就不会得到较好的考评。 平衡计分卡的实质是将企业的战略发展落实到具有支持关系的工作绩效上，从而约束每一项具体工作相互促进，按企业战略发展的方向产生绩效，使企业整合起来的绩效最大，最符合企业发展的需要。 3、平衡计分卡的分析框架 平衡计分卡的四个角度存在内部逻辑关系，其根本是投资者需要的财务角度，但投资收益是有一个价值产生过程的，它先有一个员工的创新学习，企业内部管理才有优化的可能和基础，内部管理优化后即能更好地为顾客服务，顾客认可企业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。企业发展了一步，有了新情况，又需要员工创新学习，开始了下一个循环。如图 平衡计分卡揭示的是一个持续的、有一定周期的过程，所以在这个周期中前一步骤可预测后一步骤，是后一步骤的超前指标；后一步骤是前一步骤的结果，是前一步骤的滞后指标。 平衡计分卡将企业的发展通过评价角度和指标，系统地联系起来了。创新学习角度，即是为现在的结果作支撑，又是为未来的发展做准备；内部管理优化也是将时间概念纳入其中，它的优化为未来的持续经营打基础；客户满意后付款，才能实现本期收入，也更是客户未来购买产品、持续带来收益的保证；财务角度即体现投资者的愿望，又是促使企业能持续运转的表现，若现金流断了，企业将不能继续运转。 四、案例的解答南方糖业公司的平衡计分卡 南方糖业公司的战略目标比较清晰，它要求稳定地获得最大利润。 公司内部管理优化可降低成本费用，提高工作效率，是一个绩效方向；创新学习即支持内部管理优化的，帮助企业进步，同时也支持企业处理好政府关系，协助政府完善政策，应是一个绩效方向；财务方面实际就是利润要求，但糖的售价服从于市场价格，所以成本降低是南方公司的财务绩效；由于按国家标准生产糖都是同质的，价格必须服从于市场价，客户服务仅是完善管理的一项职能，客户满意度价格的弹性不大，因此顾客角度对南方糖业的发展意义不大，它的平衡计分卡中无顾客角度一项。 原料供应对企业的影响最大，由于原料短缺，企业的成本就会增加；采购原料的成本不降下来，企业不可能再进行技改扩产和稳定生产，这是企业发展致命的一环。甘蔗原料供应最直接的是甘蔗采购价和采购费用。它与企业的工作方式、成本费用有关，也与政府支持、督促、组织农民种甘蔗卖给糖业公司有关。因此南方糖业公司的平衡计分卡与卡普兰的不一样，虽是四个方向，可把顾客视角换成了“原料供应”视角。这个平衡计分卡是： 南方糖业平衡计分卡各个方面的内在关联是：创新学习内部优化投资者满意（成本降低、利润提高）创新学习 创新学习内部优化原料供给满足投资者满意（企业稳定运营、成本降低）创新学习 创新学习原料供给满足投资者满意（企业稳定运营、成本降低）创新学习 五、平衡计分卡再认识 从这个案例及对平衡计分卡的分析和认识，可以得出：1、卡普兰发明的平衡计分卡是一般企业通用的发展绩效测评，不同企业平衡计分卡的各个角度是不同的，不一定都是财务角度、顾客角度、内部角度和创新学习角度，考查角度也不一定是四个，三个、五个角度都是有可能的。 2、平衡计分卡测评企业综合绩效，其揭示了企业运营的过程、现在的结果、未来可能的结果，因此应用于相对比较长的周期比较好。也就是说一个企业如果有月度考核，即可将平衡计分卡作为季度或年度考核的工具。 3、平衡计分卡测评企业的战略发展绩效，每个企业都有它的平衡计分卡，当企业的战略目标方向发生变化，或者企业工作环境和对象发生变化，则其平衡计分卡的结构就会相应发生变化。 4、平衡计分卡是处理发展绩效的有益工具。也就是说一个绩效主体，如果要持续发展，它一定存在着一个平衡计分卡。无论这个主体是企业集团、子公司、部门、政府或非盈利组织、还是个人，无论企业的经营状况怎样、管理水平高低、信息化程度如何，它们都有自己的平衡计分卡。因此，上述所有关于平衡计分卡的论述，从原理上讲，适用于企业的部门、政府或非盈利组织及个人。如何成功运用平衡计分卡1999年财富杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的哈佛商业评论中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据Gartner Group调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。 -案例背景 这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。 公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。 一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。 至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略： 1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力； 2. 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。 然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢？ 问题与分析 我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题： 1. 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人； 2. 没有具体的实施计划； 3. 一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务； 4. 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接； 5. 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效； 6. 员工不知道他们哪些地方需要改变； 7. 没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织。 对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略： 1、 公司的优势在哪里？公司的长久的竞争优势是什么？ 2、 要成功实施商业战略，哪些方面需改进？ 3、 什么是我们可能的机会？ 4、 哪些是我们应该聚焦的关键业务区？ 5、 运用迈克.波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？ 6、 我们未来的战略重点应该是什么？ 明确了公司的战略以后，我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡： 在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候，我们尽量做到: 1. 精确反映影响公司战略成功的主要因素； 2. 揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标包括： a. 成果和驱动指标: 成果指标用以说明战略结果，一般属于滞后指标，它告诉管理人员发生了什么。驱动指标属于超前指标（或领先指标），它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。 b. 财务和非财务指标 c. 内部和外部指标 以下所列的是公司平衡计分卡，只有15个平衡计分指标： 财务角度 1. 由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。 2. 将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。 3. 高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。 客户角度 1. 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。他们对 20/80原则理解得很透彻。因此，从客户角度来看，客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。 2. 由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。 内部流程角度 1. 公司为每一项产品都设定了开发周期。新产品进入市场的时间仍然是公司战略的一个关键因素。 2. 其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。 学习/成长角度 1. 这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标，指明了公司需要在哪些地方优于竞争对手，实现业绩突破。第一个战略目标 - 被考评的新产品创意数量 - 和公司的产品领先战略紧密地连在一起。 2. 其余三个指标显示了管理层在保留关键员工、发展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点。 从这15个平衡计分指标能够看清该公司的竞争战略。战略明确了，公司的平衡计分卡也开发出来了。但是，平衡计分卡只停留在公司层面的话，公司的战略实施是不会成功的。 平衡计分卡绩效管理激励系统 开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。部门根据公司的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，并激发他们实现公司既定目标的积极性。 第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。 绩效管理系统包括两个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。 平衡计分卡是一个管理系统，而非只是一个考核系统，使组织能清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。 平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于： 1. 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构； 2. 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和个人成长； 3. 传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节； 4. 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标 和考核指标； 5. 平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行； 6. 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施，例如流程重组和6Sigma打下了基础。 平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。 用IT系统辅助平衡计分卡 平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具，但是有一点需要注意，关键指标考评数据的采集和绩效工资的计算，将带给考评领导小组非常大的工作量，甚至将影响员工的日常工作，为了解决这一问题，该企业决定使用我们公司在中国设计，为中国公司开发的一套eBSC电子系统，该系统是基于网络，无须在客户端进行安装，只要将平时考评数据输入，系统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡；跟踪员工的能力发展目标，自动计算个人、部门的绩效分数，并最终计算员工绩效奖金。由于系统允许权限设置，员工和员工之间都有了相互的保密性。 公司成功地实施了和业务全面挂钩的IT系统，能够灵活地存取数据并生成报告，由客户灵活控制。该系统使高级管理层能够定期检查公司的战略和平衡计分卡（按月或按季度），并且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。由于外部环境因素（客户、竞争和合作伙伴）随时在变化，企业要想做长胜将军应具有灵活应变能力，及时调整战略和目标以迎接市场的新挑战。 成功实施的要素 简而言之，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。 成功实施最重要的因素是高层管理人员的决心、支持和推动，其责任是要确保平衡计分卡系统得到成功的实施。而人力资源管理专员则需提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施。其他重要的成功因素还包括设定与企业战略目标相联接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务，这需要跨部门团队合作，连接企业战略和绩效管理、能力发展以及浮动薪资。还需要一个有效的IT系统以减少行政性事务，因为有效的IT系统能够及时跟踪三个层面的绩效：公司、部门和个人，让高层管理人员可以分析绩效并对企业战略和平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。绩效管理平衡记分卡平衡计分卡：绩效管理的锐利武器随着市场经济的持续的现代化发展，绩效管理正成为一个日益重要的问题。如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看一些公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面工作描述与岗位分析开始。 工作描述，岗位分析和薪资 很多中国企业在努力提升自己的管理方法，使之更现代化。其中一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。这要求必须先理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。 但事实证明，企业必须先考虑战略，然后才是战术。在建立绩效管理系统之时，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则，再好的细节也会与公司的成功相距千里。 有一个迅速发展的电子公司，但内部秩序非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种状况，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理就批准选用了这家咨询公司。 接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施时发现很多指标没有量化, 因此, 管理人员评估时带有很大的主观性。 这个方法虽然帮助公司改进了它的混乱状况，但公司中层管理人员并不知道哪些事情对公司的成功具有战略意义，这导致各部门经理和员工仍在朝着不同的方向努力。 员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多努力后，新的薪资计划设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的薪资结构，按绩效付酬根本不是它的目标。公司根本没有浮动薪资计划。 电子公司的案例说明基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早, 没有与公司的战略挂钩。 目标管理 有些公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法被称为目标管理法。 这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能较系统的设定公司层面的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。 这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。 一家IT公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅提上去了，但却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高管层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两部分。 为什么公司设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？这是因为首先设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己重要的几个目标。其次这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能改变。所以即使发觉有些目标有问题，也不会进行及时修改。再次各部门的目标之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。最后是目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。 平衡计分卡 应对挑战的最新方法是哈佛两位教授罗伯特卡普兰和大卫诺顿发明的平衡计分卡。该方法只要运用得当，使之符合公司特定环境和薪资系统联系起来，明确战略重点和战略实施的细节并指导员工的工作，这是一个很好的绩效管理系统。实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理，它还是一种战略管理工具。 平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按4个角度来设定：财务、客户、流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。 一家飞速发展的生产电脑主机板公司，高级管理层想扩大市场份额，增加对外出口量。他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。 咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。然后公司目标再按纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并根据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。 整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。 进行管理现代化有多种方式。在关注细节之前，首先要考虑企业的战略。薪资和工作描述的设计必须与战略相链接，必须在完成战略分析之后，作为战略实施的一部分，促使战略实施的成功。运用平衡计分卡进行战略管理，并结合浮动薪资系统和流程改进，公司将会很快实现先进的现代化管理，实现企业文化的飞跃。绩效管理绩效管理案例案例研究：A企业的奖惩机制是一家新近成立的儿童教育咨询公司。该公司将美国某一儿童教育的品牌带到了中国，他的发展战略是通过发展俱乐部会员制，推广先进的教育理念，扩大该品牌在中国的影响力和知名度，最终拥有自己的特有的品牌产品以及传媒刊物。 的受众是学龄前的儿童，因此主攻方向也就主要是一些高档的社区和幼儿园。通过发放问卷和联合搞活动的方式和这些机构建立联系，获取准客户的信息，然后由销售部的推广人员逐一跟进。由于对客户的分析和市场的定位是较为准确的，而且在当时也没有什么旗鼓相当的竞争对手，因此，没有多久就小有成就，成为一些大众媒体关注的对象。精明的经营者意识到这是一个不错的机会，立即与一些相关媒体取得联系，将他们作为宣传窗口，进行连载式的报道，知名度和影响力也就朝着预期的方向节节攀升。 可好景不长，问题接踵而至：会员制的推行速度减缓；已经建立联系的幼儿园、社区要求公司退出，因为幼儿园接到了家长对公司员工的投诉；新市场的开拓跟不上；销售部的人员流动很大，真正是“铁打的江山流水的兵”，能工作超过个月的“资深销售”寥寥无几。该公司的总经理在头痛不已的同时深感迷惑，为什么正确的战略不能带来收益呢？于是他想到了利用奖惩机制来改变现状。可结果如何呢？ 奖惩机制 一个公司的奖惩机制是企业文化的重要组成部分，他是对员工行为的塑造。文化就像看不见的一只手，它并不是明文规定的规章制度，而是实际发生的奖惩机制，这两者可能有很大的不同。 奖惩什么行为 事件一：在全体员工的大会上，领导们说：“我们是新成立的公司，许多地方还很不完善，希望每一位员工都把这份工作看成自己的事业，有什么新想法就提出来，公司一定会重奖的。”有几个“热血青年”的热情受到了鼓舞，纷纷向公司递上了自己的建议书。石沉大海的不计其数，甚至召来了上司的冷嘲热讽：“你如果把写建议书的精力用来多见几个客户的话，你的销售业绩也就不会这么差了。” 事件二：公司表彰了一批员工，可其中有相当一部分在大多数的员工看来是不应该上这个光荣榜的。因为他们的工作表现一般，无论是业绩还是态度都只能算中等。经