企业集团人力资源管控模式研讨.doc

分类号 密级 U D C 编号 河北工业大学硕士学位论文 企业集团人力资源管控模式研究企业集团人力资源管控模式研究 以以 JT 地产集团为例地产集团为例 论 文 作 者 曹建巍学 生 类 别 全日制 专业学位类别 工商管理硕士 领 域 名 称 MBA 指 导 教 师 高素英职 称 教授 Dissertation Submitted to Hebei University of Technology for The Master Degree of Business Administration RESEARCH ON HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND CONTROL MODEL OF ENTERPRISE GROUP TO JT REAL ESTATE GROUP AS AN EXAMPLE by Cao Jianwei Supervisor Prof Gao Suying June 2013 摘摘 要要 传统单体企业的企业管理仅局限于企业内部 作为企业管理的重要组成部分 人 力资源管理也是如此 但伴随着全球经济的快速发展 市场竞争的日益加剧 企业规模 的不断扩大 逐渐产生了企业集团的组织类型 企业集团是相对于单体企业而言的 具 有多组织 多业务 多地域的特点 作为企业发展并做大做强的必然趋势和必由之路 企业集团必须依靠科学有效的管控做支撑 管控较之管理 不只是管理 更要控制 主 要对象是下属企业 企业集团管控通常通过战略管控 财务管控 人力资源管控实现 其中 人力资源作为企业首要资源 成为企业生存发展的关键因素 人力资源管控也是 企业集团最常用 最重要的手段之一 对企业集团而言 人力资源管控有别于单体企业 的人力资源管理 更多的体现在对下属企业的人力资源控制 人力资源管控直接决定了 人力资源的竞争力 进而影响到整个企业集团的竞争力 本文在总结前人关于企业集团 集团管控 人力资源管控及人力资源管控模式等研 究成果的基础上 通过分析人力资源管控模式的各种影响因素 提出人力资源管控模式 主要受集团管控模式和人力资源管理成熟度的影响 并据此建立了人力资源管控模式二 维选择模型 指出人力资源管控模式有效性评估及实现人力资源管控模式的支撑体系 从而形成了论文的理论基础 本文还以 JT 地产集团为例 介绍了 JT 地产集团及人力资 源管控发展历程 找出现阶段人力资源管控存在的问题并分析原因 提出 JT 地产集团人 力资源管控模式的选择方案 以及实现 JT 地产集团人力资源管控模式的重点工作 从而 形成了论文的实践基础 本文从理论和实践两个层面建立逻辑映射 挖掘理论 立足实践 以期对人力资源 管控领域面临困境的企业集团有所助益 关键字 企业集团 集团管控 集团管控模式 人力资源管理成熟度 人力资源管 控 人力资源管控模式 ABSTRACT Traditional single enterprise management only exists within the enterprise as well as human resources management the important part of enterprise management However with the rapid development of global economy increasingly intensified market competitions and the enlargement of enterprise scale the type of enterprise has gradually been produced An enterprise group is different from an individual enterprise in terms of numbers of organizations business and regional characteristics In order to become bigger and stronger the enterprise development is inevitably becoming the trend and the only way enterprise group must rely on scientific and effective management and control Referring to management and control not only the management but also the control core object is the subordinate enterprises Enterprise group management and control is usually including strategic management and control financial management and control human resource management and control Among them the human resources as the primary resource is the key factor for an enterprise to survive and develop human resource management and control is one of the most important means also the most commonly used enterprise group Human resources for enterprise group management and control is different from that of the single enterprise s human resources management which is more reflected in the human resources control of subordinate enterprises Human resources management and controlled directly determines the competitive strength of human resources thus affect the whole enterprise group s competitive strength In this thesis regarding the enterprise group control group control human resources and human resources control mode etc on the basis of these research results through the analysis of the various factors that are affected the human resource management and control mode it puts forward the model of human resource management and control mainly by group management and control mode and the influence of the maturity of human resource management and establish the management and control model of two dimensional human resources selection model It puts forward the model of human resource management and control effectiveness assessment and realizes the management and control mode of the human resources guarantee system to form the theoretical foundation of the thesis Meanwhile to form the practical basis of this paper JT real estate group is taken as a sample to introduce JT real estate group and the management and control of human resources development find out the present stage human resources management and control and analyze the reasons of existing problems put forward the human resource management and control mode and realize JT real estate group human resources management and control mode to the focus on work The structure of this thesis is built on theoretical and practical aspects to establish the logical frame and expected to give solutions of those enterprise groups facing with human resources management and control problems KEYWORDS Enterprise group Group management and control Group management and control mode The maturity of human resource management Human resource management and control Human resource management and control mode 目 录 第一章 绪论 1 1 1 选题背景 1 1 2 选题意义 1 1 2 1 理论意义 2 1 2 2 现实意义 2 1 3 研究方法 2 1 4 研究内容 2 第二章 相关理论 3 2 1 企业集团 3 2 1 1 企业集团含义 3 2 1 2 企业集团特征 3 2 2 集团管控 3 2 2 1 集团管控含义 3 2 2 2 集团管控模式 4 2 3 人力资源管控 7 2 3 1 人力资源管控含义 7 2 3 2 人力资源管控特征 8 2 4 人力资源管控模式 8 2 4 1 人力资源管控模式含义 8 2 4 2 人力资源管控模式划分 9 2 5 理论研究总结 12 第三章 人力资源管控模式选择 13 3 1 人力资源管控模式影响因素 13 3 1 1 集团管控模式 14 3 1 2 人力资源管理成熟度 16 3 2 人力资源管控模式选择模型 17 3 3 人力资源管控模式有效性评估 18 3 4 人力资源管控模式实现所需要的支撑体系 18 3 4 1 集团总部功能的定位和组织架构的构建 19 3 4 2 集团总部与下属企业权责关系的界定 19 3 4 3 以管理职能为核心的管控体系的设计 20 第四章 案例分析 以 JT 地产集团为例 23 4 1 JT 地产集团介绍 23 4 2 JT 地产集团人力资源管控历史 23 4 3 JT 地产集团人力资源管控问题 24 4 4 JT 地产集团人力资源管控模式 25 4 4 1 JT 地产集团管控模式 25 4 4 2 JT 地产集团人力资源管理成熟度 26 4 4 3 JT 地产集团人力资源管控模式选择 27 4 5 JT 地产集团人力资源管控模式实现的重点措施 28 4 5 1 梳理人力资源管控授权体系 28 4 5 2 建立人力资源共享服务中心 30 4 5 3 加强人力资源信息化建设 31 第五章 结论 33 参考文献 34 致 谢 35 第一章第一章 绪论绪论 1 11 1 选题背景选题背景 传统单体企业的企业管理仅局限于企业内部 作为企业管理的重要组成部分 人 力资源管理也是如此 但伴随着全球经济的快速发展 市场竞争的日益加剧 企业规模 的不断扩大 逐渐产生了企业集团的组织类型 企业集团是相对于单体企业而言的 具 有多组织 多业务 多地域的特点 作为企业发展并做大做强的必然趋势和必由之路 企业集团必须依靠科学有效的管控做支撑 管控较之管理 不只是管理 更要控制 主 要对象是下属企业 企业集团管控通常通过战略管控 财务管控 人力资源管控实现 其中 人力资源作为企业首要资源 成为企业生存发展的关键因素 人力资源管控也是 企业集团最常用 最重要的手段之一 对企业集团而言 人力资源管控有别于单体企业 的人力资源管理 更多的体现在对下属企业的人力资源控制 人力资源管控直接决定了 人力资源的竞争力 进而影响到整个企业集团的竞争力 然而 当前我国各企业集团人 力资源管控存在诸多问题 概况起来为管什么 怎么管不明确 这已成为困扰企业集团 人力资源管控的重要话题 JT 地产集团成立于 1998 年 隶属于某国有大型能源企业集团 集团注册资本 15 亿 元 资产总额 100 多亿元 员工 1400 多人 预计 2015 年将达到 100 亿元 集团具有房 地产一级开发资质 在开发面积 200 多万平方米 土地储备 1000 多万平方米 集团现拥 有各级下属单位近二十家 下属单位复杂性突出 为集团管控带来重大挑战 按股权结 构分为控股类 参股类 协作类 按行业分为主营业务房地产开发和相关业务建筑 设 计院 物业 按经营地域分为北京 天津 内蒙古 辽宁 海南 吉林 河北等 随着 企业的逐步壮大 为推动企业的健康快速发展 JT 地产集团建立起了包括人力资源管控 在内的管控体系 但在实施过程中 发现人力资源管控存在集团总部定位不清晰 集权 分权难以确定 总部和下属单位权责利不对等 人力资源内部缺乏协同机制等问题 时 常出现一管就死 一放就乱的现象 目前 下属企业或各自为政 对总部明的一套 暗 的一套 或惟命是从 缺乏积极性 严重影响了集团人力资源管控效果 为集团发展带 来人力资源风险 因此 JT 地产集团急需建立一套适合自身的人力资源管控模式 以实 现科学 有效的管控 1 21 2 选题意义选题意义 人力资源管控是企业集团实施管控过程中应用最广泛 最主要的手段之一 管理具 有很强的权变因素 不同的企业集团所要求的集团总部对下属企业的人力资源管控模式 不尽相同 这赋予了本文研究的特殊意义 1 2 11 2 1 理论意义理论意义 经过对已有研究成果的分析 发现研究领域主要集中在企业集团管控和单体企业人 力资源管理 而对目前人力资源管控的研究相对较少 且争议较大 面对企业集团在人 力资源管控领域内实践的快速发展 相关的理论显得滞后和零散 不够深入和具体 如 何将理论与实践结合 设计出符合我国国情 科学且具操作性的企业集团人力资源管控 模式 具有挑战性 也具有一定的学术价值 1 2 21 2 2 现实意义现实意义 人力资源管控是企业集团管控的重要组成部分 也是支持企业集团发展战略的重要 保证 在现今激烈的市场竞争下 本文选择 JT 地产集团作为研究对象 考虑如何结合现 有研究成果 从整合集团资源 谋求整体效益的目的出发 研究 JT 地产集团人力资源管 控模式 不仅有利于解决 JT 地产集团的实际问题 对其他企业集团 尤其是地产企业集 团同样具有一定的借鉴意义 1 31 3 研究方法研究方法 本文主要采取文献综述和案例分析法展开研究 文献综述法 通过对大量关于企业 集团 集团管控 人力资源管控 人力资源管控模式等原始研究成果中的数据 资料和 主要观点进行归纳整理 并提出自己的观点 形成论文的理论基础 案例研究法 以 JT 地产集团为例 将企业实际作为素材 根据理论知识 对 JT 地产集团人力资源管控进行 分析 研究得出 JT 地产集团人力资源管控模式 形成论文的实践基础 1 41 4 研究内容研究内容 本文的理论框架分为五部分 具体包括 一是开篇绪论 统领整篇论文 说明选题背景 选题意义 研究方法和研究内容等 二是阐述相关理论 包括企业集团 集团管控 人力资源管控及人力资源管控模式等 三是分析人力资源管控模式的选择 包括影响人力资源管控模式选择的主要因素 建 立人力资源管控模式选择模型 评估人力资源管控模式有效性 及实现人力资源管控模 式的支撑体系 四是以 JT 地产集团为例 介绍 JT 地产集团及人力资源管控发展历程 找出现阶段 人力资源管控存在的问题 分析原因并提出 JT 地产集团人力资源管控模式的选择方案 及实现 JT 地产集团人力资源管控模式的重点工作 五是结论 总结论文的研究思路 成果 并指出不足之处 展望今后研究方向 第二章第二章 相关理论相关理论 2 12 1 企业集团企业集团 2 1 12 1 1 企业集团含义企业集团含义 企业集团是一个权变的概念 不同学者处于不同的历史时期 文化背景 研究立场 所给出的含义也不同 结合国内外学者的研究成果 本文认为企业集团是一种以总部 或母公司 为主体 通过产权关系和生产经营协作等方式 由多个法人企业组成的经 济联合体 企业集团是现代企业的一种重要组织形式 它作为企业在社会化大生产条件下高度 分工协作的产物 是企业与企业之间的横向经济联合发展到一定阶段后的必然结果 单 体企业很难实现集多种经营业务 经营地域于一身 企业集团是企业扩大规模的必然趋 势 是企业降低成本的必然要求 企业集团组建的主要目的是发挥集团的资源一体化整 合优势与管理协同优势 实现人力资源 财务资源 技术资源 信息共享等资源配置的 秩序化与高效率性 以确立不断拓展市场的竞争优势 2 1 22 1 2 企业集团特企业集团特征征 企业集团一般由单体企业发展而来 又由多个单体企业组成 相比单体企业而言 主要具备以下特征 1 集团总部作为企业集团的核心 下属企业作为企业集团的外围 企业集团的组 织架构是多层次的 2 企业集团是一种高级的 深层的 相对稳定的资产联合组织 其基础是产权关 系或经营联系 3 各下属企业的地位保持相对独立 企业集团建立集权与分权相结合的领导体制 实行统一领导和分层管理的制度 4 企业集团规模巨大 实力雄厚 是跨行业 跨地区 甚至跨国度的大型组织 2 22 2 集团管控集团管控 2 2 12 2 1 集团管控含义集团管控含义 管控 即管理控制 管理和控制二者密不可分 管理是控制的目的 而控制是管理 的四大职能之一 也是管理的手段 管理中的控制工作就是按设定的标准去衡量计划的 执行情况 并通过对执行偏差的纠正来确保计划目标的正确与实现 本文不将管理与控制严格区分 统一使用管控的表述 兼具管理与控制的含义 对 于集团管控 本文认为是企业集团一种特有的管理状态 是由集团总部来对下属企业进 行制度设计及关键性节点控制 并通过所派出的董事 监事 总经理及财务总监等人 行使对下属企业的管理权 集团管控的本质是基于治理的控制 基于控制的宏观管理 2 2 22 2 2 集团管控模式集团管控模式 所谓模式 也叫定型或范型 是指经过提炼可解决某一类问题的方法论 模式是一 种理念具体化 是一种被企业和社会所认同与接纳的管理法则 优秀的模式可以用经济 效益去审视 去评价 1 模式其实就是把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度 设计模式使人们可以更 加简单方便地复用成功的设计和体系结构 将已证实的技术表述成设计模式也会使新系 统开发者更加容易理解其设计思路 通常情况下 一个完整的模式应当包括以下四大要 素 1 模式名称 即一个助记名 用一两个词来描述模式的问题 解决方案和效果 模式名称在较高的抽象层次上进行定义 可以帮助思考 便于与他人交流设计思想及设 计结果 找到恰当的模式名称是模式设计工作的难点之一 2 问题 描述了应该在什么情况下使用模式 它解释了设计问题和问题存在的前 因后果 它可能描述了特定的设计问题 如怎样用对象表示算法等 也可能描述了导致 不灵活设计的类或对象结构 有时候 问题部分会包括使用模式必须满足的一系列先决 条件 3 解决方案 描述了设计的组成成分 它们之间的相互关系及各自的职责和协作 方式 因为模式就像一个模板 可应用于多种不同场合 所以解决方案并不描述一个特 定而具体的设计或实现 而是提供设计问题的抽象描述和怎样用一个具有一般意义的元 素组合 类或对象组合 来解决这个问题 4 效果 描述了模式应用的效果及使用模式应权衡的问题 尽管描述设计决策时 并不总提到模式效果 但它们对于评价设计选择和理解使用模式的代价及好处具有重要 意义 软件效果大多关注对时间和空间的衡量 它们也表述了语言和实现问题 因为复 用是面向对象设计的要素之一 所以模式效果包括它对系统的灵活性 扩充性或可移植 性的影响 显式地列出这些效果对理解和评价这些模式很有帮助 针对集团管控模式 不同学者的观点主要集中在 陈志军认为管理控制模式是管理控制的参考样型 2 左庆乐认为企业集团管理控制模式的基础是管理体制 强调集团母公司对权属子公 司的管理模式 3 朱泾源认为管控模式是指集团为有效管理下属企业 基于集权分权程度的不同而形 成的不同管控策略和管控体系 4 黎怀君认为管控模式简言之就是为保证公司总体战略的实现而采取的一套制度和方 法 5 俞明认为管控模式是指为保证公司总体战略目标的顺利实现 企业集团制定实施的 措施与方法 6 根据现有的研究成果 本文认为集团管控模式是企业集团为了有效管理控制而采取 的一种参考样型或标准形型 是集团总部对下属企业基于集权分权程度的不同而形成的 权力 政策 制度和手段等 集团总部通过确定一系列规章制度和管理方法 约束和激 励下属企业完成既定的战略目标 从而保证总体战略实现的策略组合 集团管控模式实质上是集团总部对集权与分权尺度的把握 权力与责任的分配 即 通过有机结合集权与分权 对集团总部和下属企业的权力与责任进行重新分配 从而平 衡企业集团各层级之间的权责关系 集团管控模式非常复杂 管控模式本身没有绝对的 对与错 只有相对的是否适合于企业集团 集团管控模式不仅包括公司治理结构以及划 分集团总部和各下属企业的权责 而且还包括确定集团重要资源的管控模式 组织架构 和以及建立绩效管理体系等 集团管控模式的选择和设计是一项影响管控功能落实的全 局性工作 关于集团管控模式的分类研究 国内外学者都进行了积极探讨 但目前理论界和实 务界还没有形成完全一致的观点 对于管控模式的分类也呈现出多样化的局面 主要的 分类如下 1 国外学者相关研究 Willianmson Bhargava 从组织体制的角度研究了组织的集分权问题 根据企业集 团控制下属企业集分权程度界定了三种型态 分别为 U 型结构 H 型结构和 M 型结构三 种基本类型 即分别为单一型 控股型和多部门型 U 型结构是一种职能性组织结构 此结构高度集权 H 型结构是控股公司结构 此结构强调多角化经营 M 型结构作为职 能性组织结构以及控股公司结构的发展和演变 此结构更加强调企业集团的整体协同效 应 体现的企业集团分权与集权关系的结合 7 0uchi 认为母子公司管理控制模式包括官僚型控制 市场型控制和团队型控制三种 同一企业集团中可能会出现这三种控制类型 但这三种控制类型适用的范围却不尽相同 8 Campbell Goold 根据规划影响及控制影响两方面 定义出八种不同的战略管理风 格或控制型态 分别是集权化 战略规划 战略方案化 战略冒险 战略控制 财务方 案化 控股公司与财务控制 其中战略规划 战略控制及财务控制三种型态较另外五种 型态更普遍 9 2 国内学者相关研究 葛晨 徐金发认为管理控制的模式包括资本控制型 行政控制型 参与控制型 平 台控制型四种类型 10 左庆乐根据企业集团集权分权的程度 将管控模式分为集权管理模式 分权管理模 式和统分结合管理模式三种类型 11 李维安从母公司治理的角度出发 认为控制机制主要包含三种 间接控制机制 直 接控制机制以及混合控制机制 12 陈志军根据企业集团公司治理方式的不同 认为管理控制模式分为行政管理型模式 公司治理不作为 治理型模式 基于母公司治理 自主管理型模式 基于子公司治 理 13 马丙强在研究我国房地产集团中的企业管理控制模式时 认为管控模式包括财务管 控型 战略管控型 价值链管控型和操作管控型四种 14 王钦 张云峰结合已有的文献资料 将管控模式分为财务管控模式 战略管控模式 操作管控模式三种 15 此理论经过一段时间的发展 部分研究人员在此基础上 根据集 权和分权的程度将其中的战略管控模式作了进一步的划分 认为战略管控模式包括战略 实施型管控模式和战略指导型管控模式 根据不同专家学者认识角度以及出发点的差异 集团管控模式划分的类型也具有多 样性 事实上 集团管控模式还有一些其它分类方法 这些分类方法虽然名称具有差异 但内容上大同小异 目前 基于企业集团功能定位和整体灵活运行的角度划分的三种类 型模式或四种类型模式得到普遍认可 其中 三种类型划分方法就是将集团管控模式分 为财务管控型 战略管控型和操作管控型 四种类型划分方法则将集团管控模式分为财 务管控型 战略管控型 经营管控型与职能管控型 同时 管控模式研究上又以三种类 型划分为主 财务管控型模式强调集团不干涉下属企业的具体经营运作管理 主要通过财务手段 来实现集团对下属企业的管理控制 集团公司主要关注下属企业的财务目标 不限定下 属企业的战略目标 根据下属企业的业务发展状况进行增持股份或者适时退出 战略管控型模式强调集团的核心功能为资产管理和战略协调功能 集团总部与下属 企业主要通过战略协调 控制和服务而建立关系 集团总部较少干预下属企业的日常运 营 集团根据外部环境的变化和掌握的现有资源 制定集团的整体发展战略 并通过控 制下属企业核心经营层 保证子公司的业务活动服从于集团整体战略活动 操作管控型模式强调公司经营行为的统一 公司整体协调成长和对行业成功因素的 集中控制与管理 主要通过集团公司的业务管理部门对下属企业的日常经营进行直接管 理 中国集团公司促进会将三种集团管控模式功能进行了比较 操作管控型处于集权的 极端 财务管控型处于分权的极端 战略管控型则处于中间状态 16 后文统一使用 财 务型 战略型 操作型 的简称进行论述 图 2 1 企业集团三种类型管控模式功能比较示意图 2 32 3 人力资源管控人力资源管控 2 3 12 3 1 人力资源管控含义人力资源管控含义 人力资源管控是企业集团实现内部控制的一种重要机制 相对单体企业人力资源管 理而言 更加强调其控制的职能 Snen 认为人力资源管理中的很多活动可以使用控制的概念 人力资源管理具备管理 控制的含义 他将人力资源管理中的各模块整合为组织理论中的控制形态 人力资源管 理中的招聘 培训 考核 薪酬等功能 都可以用来管理组织内部人员 以实现组织的 目标 这都属于人力资源控制的范畴 17 学者王璞 赵月华对人力资源管控做了如下定义 所谓人力资源管控 是指集团总 部通过制定规范化的人力资源管理制度以及相互制衡的约束机制 对子公司或分公司高 层人员的委派 考核 绩效评估 激励机制等进行管理及控制的过程 旨在充分发挥集 团企业人力资源的整体价值 实现资源的合理配置并有效规避成员公司重要管理人员的 逆向选择及道德风险 18 人力资源管控是母子公司管控模式中的一项职能方面管理维度的分支 19 企业集团 的管控通常通过战略管控 财务管控 人力资源管控来实现 战略管控在集团管控体系 中居于领导地位 是财务管控体系与人力资源管控体系的基础 包含对集团与各下属企 业战略规划制定 实施与调整等战略职能与流程管理的完整体系 财务管控是集团管控 体系中的重要组成部分 也是集团总部控制下属企业的重要方法 包含对于集团整体财 务与资金资源的统一配置 调度 审核与管理等财务职能与流程管理的完整体系 人力 资源管控是集团管控体系中的重要环节 强调对于集团整体人才资源的统一甄选 配置 培养 考评与激励等人力资源职能与流程管理的完整体系 其中 人力资源是企业的首 要资源 人力资源管控是企业集团管控的首选手段 也是应用最广泛的控制手段 是企 业集团战略得以顺利实施的重要保证 2 3 22 3 2 人力资源管控特征人力资源管控特征 企业集团作为多法人的经济联合体 其人力资源管控除了具有单体企业人力资源管 理的基本特征外 还具有一些独特的方面 与单体企业人力资源管理相比 企业集团人 力资源管控具有以下几个特征 1 主体的多元性 集团总部与下属企业之间以股权关系或业务关系为基础而产生 集团总部和下属企业均作为独立的法人主体而存在 企业集团中的各下属企业具有独立 的经营管理权力 同时 下属企业也是企业集团内的一个关联企业 所以 企业集团的 存在本身就意味着人力资源管理多主体的并存 2 结构的多层次性 企业集团作为多层次的企业联合体 各下属企业虽然具备法 律上的独立法人实体 但在具体经营活动中与企业集团经营活动具有内在的联系 下属 企业作为企业集团的一部分 为实现企业集团协同的效应最大化 需要服从企业集团的 统一安排 因此 企业集团的人力资源管理不但包括企业集团本身的人力资源管理 还 包括下属企业的人力资源管理 同时 也包括集团总部对下属企业的人力资源管理 从 这方面来说 企业集团的人力资源管理具有多层次性 3 工作的高端性与再管理性 企业集团中的人力资源管理工作关注的焦点是集团 中的高级管理人才以及其队伍建设问题 而不是针对集团总部或下属企业的所有人员 一般来说 集团总部人力资源工作职责可以简单分为三个方面 一是总部员工的管理 二是对全集团中高级人才的管理 三是对下属企业人力资源工作的管理 其中 第二个 方面反映出集团人力资源管理工作的高端性 第三个方面则反映出人力资源管理工作的 再管理性 2 42 4 人力资源管控模式人力资源管控模式 2 4 12 4 1 人力资源管控模式含义人力资源管控模式含义 对于人力资源管控模式 不同学者表述不一 除常见的人力资源管控模式外 还有 人力资源管理模式 人力资源控制模式 人力资源组织模式等 本文不作具体区别 统 一使用人力资源管控模式的表述 目前学术界还没有对人力资源管控模式作出明确的含 义 国内外对于人力资源管控模式的研究现状主要包括以下几种观点 观点一 人力资源管控模式可以理解为人力资源管理系统 认为西方人力资源管控 模式主要包括三种 哈佛模式由情景因素 利益相关者 人力资源管理 人力资源效果 长期影响与反馈圈六个部分组成 盖斯特模式由人力资源管理政策 人力资源管理结果 组织结果和系统整合等四个部分组成 斯托瑞模式由信念和假设 战略方面 直线管理 与关键杠杆等四个部分组成 观点二 人力资源管控模式从不同组织的人力资源管控模式变量得分差异出发 认 为西方人力资源管控模式包括降低成本的传统模式与提高员工承诺的现代模式两种 从 这个角度分析 我国的人力资源管控模式包括以降低成本为导向的控制型模式与以提高 员工承诺为导向的承诺型两种模式 观点三 人力资源管控模式从管理理念的人力资源管理实践系统出发 认为人力资 源管控模式存在最佳与非最佳两个类别 最佳人力资源管控模式中还包括承诺型 控制 型 内部发展型 市场导向型 利诱型 投资型与参与型等不同模式 总之 关于什么是人力资源管控模式问题 目前国内学者认识模糊 国外学者矢口 否认 很少提及 但是人力资源管控模式却是客观存在的 组织的战略 行业 产品 文化与员工的类别性与有限性 决定了人力资源管理实践的相似性与差异性 从而也就 决定了人力资源管控模式的存在性 从具体层面与过程发展角度来看 人力资源管理无 定型 是千姿百态的 但是从总体上与时间截面角度来看 人力资源管控模式确实有限 作为一个有限元素的集合 必然可以对于他们做出有限的分类与提炼 找出类别之间的 差异与同一类别内部的共性 因此 人力资源管控模式是客观存在的 只是我们平时很 少去注意它们 本文采用肖鸣政的观点 认为人力资源管控模式是指一定的管理群体或组织者在长 期实践过程中所形成的 综合概括与高度提炼人力资源管理的目标 内容 过程与方法 等要素 并得到人们普遍遵从与认可的一种活动基本模式或样型 20 企业集团人力资源管控模式的关键在于解决集团总部对下属企业的集权与分权问题 主要目的在于明确集团总部和下属企业人力资源管理的职责与权力分配 各项事务的审 批流程 从而提高企业整体人力资源管理的效率 发挥集团总部与下属企业之间的人力 资源共享和协同效应 2 4 22 4 2 人力资源管控模式划分人力资源管控模式划分 目前 对企业集团人力资源管控模式划分进行研究的成果较多 本文选择三种较为 典型的人力资源管控模式分类方法 1 用人权分类法 谢德建根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系 将集团人力资源管控模式 分为分散型管理 集中型管理 适中型管理三种类型 分散型人力资源管控模式中企业集团负责制订集团的人力资源政策以及制度并监督 落实 下属企业自身人力资源政策 制度的审核 掌握集团的人力资源信息等 企业集 团将更多的管理权限赋予下属企业 各下属企业人力资源部门在企业集团统一政策的指 导下 结合下属企业自身特点独立制定实施自己的政策与制度 集中型人力资源管控模式中企业集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行 企业集团总部拥有绝对管理权限 各级下属企业人力资源管理工作严格受限于企业集团 总部 下属企业严格执行企业集团总部人力资源管理制度 政策 适中型人力资源管控模式中企业集团人力资源管理更多地是采取折中型的方案 很 少有严格意义的分散或集中 集团总部既掌握必要的控制权 又适当给下属企业一定的 权限 适中型人力资源管控模式是最常见的人力资源管控模式 21 2 管控深度分类法 赵琛徽 胡敏根据集团总部对下属企业管理控的深度 将人力资源管控模式分为松 散管理型 政策指导型 操作指导型和全面管理型四种 在松散型管理模式下 集团总部对下属企业基本上没有人力资源管控 下属业务可 以自主决定并实施人力资源管理策略 制定重大人力资源政策 会更贴近下属业务的实 际经营现状和需求 但由于下属企业过于自主 容易导致集团总部在人力资源管理方面 的失控 会在一定程度上阻碍人力资源在集团内部的共享 调配与发展 在政策指导型模式下 集团总部对下属企业进行人力资源政策的指导 下属业务在 总部统一政策规定下进行各自的管理操作 便于集团统一人力资源政策和集团内部的人 才流动 但同时要求清晰界定集团总部和下属业务之间的权责划分 否则会较大程度降 低人力资源管理效率 甚至出现管理真空 在操作指导型模式下 集团总部不仅对下属企业进行人力资源政策的指导 并在具 体操作层面也给予指示 集团总部在人力资源政策及具体操作上较为统一 这就对集团 总部人力资源部门提出很高的要求 即总部既要有政策研究 体系建设的能力 又要具 备有效指导下属业务具体操作的能力 而且在具体操作过程中 还要设法预防下属业务 人力资源部门的消极懈怠与不配合 在全面管理型模式下 集团总部在人力资源管理各领域对下属业务进行直接的管理 下属业务要在总部的指导下才能具体执行 在此模式下 虽然集团总部人力资源政策和 具体操作都保持了高度一致 但限于能力和资源 集团总部几乎难以全面兼顾不同下属 企业的各自特点 管理有可能缺乏针对性 22 3 集分权程度分类法 张艳根据集团总部对下属企业人力资源整体业务管控的集权和分权的程度 将人力 资源管控模式分为直管型 监管型 顾问型三种类型 23 本文采用该分类方法 来进行 进一步论述 直管型人力资源管控模式是一种高度集权的管控模式 集团总部人力资源部门作为 人力资源工作的管理中心 负责统一制订人力资源发展战略体系及制度流程并监督下属 企业实施 下属企业负责具体执行企业集团总部制订的各项方针政策 且基本不需要改 进 在直管型人力资源管控模式下 可以保证企业集团人力资源管理政策完全贯彻 保 持集团内部人力资源管理的高度一致 但不够灵活 管理难度大 影响下属企业工作相 应速度和积极性 总体上相对适用于业务单一 规模较小的企业集团 监管型人力资源管控模式是一种既有集权又有分权的管控模式 集团总部人力资源 部门作为人力资源政策的监控中心 负责对下属企业人力资源发展战略 管理体系 规 章制度 管理流程的建设进行监督指导 并提供政策性 专业性的意见和建议 下属企 业自主开展人力资源管理工作 但重要管理事项需经企业集团总部审批后执行 监管型 人力资源管控模式下 能够促使集团总部与下属企业人力资源管理政策基本一致 集团 总部对下属企业的控制力较强 但忽略了下属企业的自身特点 需要进一步明确权责划 分 且对总部人力资源管理能力要求高 总体上相对适用于业务集中 规模适中的企业 集团 顾问型人力资源管控模式是一种高度分权的管控模式 集团总部人力资源中心作为 人力资源的咨询服务中心 下属企业自主制订并实施人力资源发展战略体系及制度流程 集团总部通过提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源咨询顾问提高下属企业人 力资源管理水平 在顾问型人力资源管控模式下 集团总部人力资源管理相对简单 下 属企业自主性强 有助于提高工作反应速度 但会导致集团内部人力资源管理政策会存 在明显差异 不利于集团内部人员流动 容易产生不公平感 总体上相对适用于业务多 元化 规模庞大的企业集团 表 2 1 三种人力资源管控模式比较 比较因素直管型监管型顾问型 集权程度最强中等最弱 分权程度最弱中等最强 管理层次最多中等最少 管理跨度最大中等最小 组织复杂性复杂中等简单 命令链强度最高中等最低 信息对称性最小中等最大 下属企业激励最弱中等最强 环境适应性最低中等最高 在现实生活中 由于不同的企业集团及下属企业存在着差异性 企业集团所采取的 人力资源管控模式也不同 三种人力资源管控模式各具所长 各有优势 没有绝对的高 低之分 优劣之别 本文认为 任何一种人力资源管控模式都有其适用的前提条件 随 着企业集团自身的不断发展以及外界因素的不断变化 并不存在一种万能或最优或永恒 的模式 应根据自身的实际情况来分析选择最适宜的人力资源管控模式 只有适合自身 的才是最佳最匹配的 2 52 5 理论研究总结理论研究总结 总结以上分析可以看出 目前企业集团人力资源管控模式的研究相对较少 面对企 业集团在本领域内实践的快速发展 相关的理论显得滞后和零散 不够深入和具体 如 何将理论与企业实践结合 设计出符合我国国情 科学且具操作性的企业集团人力资源 管理控制模式 便显得更加困难 企业集团人力资源管控模式的选择主要是为了解决人力资源管理的集权与分权程度 问题 明确集团总部与下属企业人力资源管理的权力与职责 提高企业人力资源管理的 效率 发挥集团总部与下属企业之间的人力资源共享和协同效应 人力资源管控模式与 企业管控模式的选择原理相同 没有绝对的对错之分 只有相对的适合与否 本文采用 集团总部与下属企业人力资源管控的集分权程度分类法 将人力资源管控模式分为直管 型 监管型和顾问型三种 并在前人研究基础上进行进一步论述 第三章第三章 人力资源管控模式选择人力资源管控模式选择 3 13 1 人力资源管控模式人力资源管控模式影响因素影响因素 根据权变理论 并不存在一种普遍适用 一成不变的管理理论 企业管理必须与周 围环境相匹配 权变理论的要素是 第一 组织没有最好的管理模式 第二 管理的模 式并非同等有效 第三 企业最好的管理模式取决于企业经营所依赖的环境特点 也就 是说 没有一种适用于多种企业的模式 一切以条件为转移 人力资源管控模式的选择 也是如此 必须综合考虑影响人力资源管控效果的相关变量 并将其作为人力资源管控 模式选择的基本依据 总结前人研究成果 影响企业集团人力资源管控模式选择的主要因素有战略定位 资源关联度 业务发展阶段 人力资源管理体系整体完善程度 人力资源从业人员整体 素质 企业文化 领导风格 外部环境等 关于企业集团人力资源管控模式的选择 学 术界的研究主要集中在影响因素的权重和方式上 但如何综合众多影响因素 给出企业 集团人力资源管控模式选择的参照标准 学术界基本没有 著名咨询公司正略钧策结合 多年的企业集团人力资源管控咨询案例 指出企业集团人力资源管控职能的定位及集团 总部对下属企业的人力资源管控模式与集团管控模式 人力资源体系整体完善程度及人 力资源从业人员整体素质密切相关 具体如图 3 1 所示 图 3 1 正略钧策企业人力资源管控模式的选择模型 综合分析上述影响因素 结合咨询公司正略均策的观点 本文认为影响人力资源管 控模式的因素可以分为三类 一类是决定企业管控模式的因素 具体包括战略定位 资 源关联度 业务发展阶段 一类是决定企业人力资源管理成熟度的因素 具体包括人力 资源管理体系整体完善程度 人力资源从业人员整体素质 该类因素是本文在咨询公司 正略钧策研究成果基础上 将两类因素合二为一得出 还有一类是其它因素 对人力资 源管控模式的影响相对较小 或不具有普遍性 具体包括企业文化 领导风格 外部环 境等 该类因素不作为本文研究对象 3 1 13 1 1 集团管控模式集团管控模式 1 战略定位 战略是决定企业长期目标 以及为实现目标所要采取的资源配置及行为方案 战略 不仅仅是一种计划 一种策略 一种定位 一种观念 也是一种模式 战略是企业发展的总体筹划 战略对企业的所有活动均会产生影响 企业的经营管 理活动也是为企业的战略目标服务的 因此 管控模式的选择离不开集团的战略指导 下属企业战略定位不同 需要的管控模式也不同 下属企业战略地位越重要 越要采取 集权的管控模式 反之 则要采取分权的管控模式 具体而言 当下属企业处于战略主 导地位时 应采用操作型管控模式 当下属企业处于战略从属地位时 应采用财务型管 控模式 2 资源关联度 资源关联度是集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度 通常以 资本关联度来衡量企业的资源关联度 如果下属企业的资本关联度较高 那么采用较为 集权的管控模式 有利于企业集团提高市场的竞争能力 反之 如果资本的关联度较低 企业集团采用集权化管控模式的可能性就越小 席酉民将集团企业间按资本联结程度不同可以分为四个层次 第一层次企业是母公 司性质或者称为核心企业 第二层次是紧密层企业或控股层企业 主要包括若干全资子 公司以及控股公司 第三层是半紧密层企业或参股层企业 主要包括母公司持有未达到 控股要求股份的若干相关联的公司 第四次松散层企业 或者称之为协作层企业 主要 由若干签有长期优惠合同和托管 承包协议的下属企