企业文化建设思考.doc

对我市企业文化建设的思考【前言】现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。如何加强企业文化建设，推进企业文化管理，越来越成为企业管理者非常注重和关心的问题。现代比较管理学认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的文化。 一、企业文化的内涵 （一）内涵 企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的企业价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体。 企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的管理系统，根据内容也可以分为精神层、制度层和物质层，三个层面和谐统一、相互渗透。 外围层的企业文化，也称物质层企业文化，这是企业文化的外显部分，指的是那些能看得见、听得到、摸得着的文化形象，如企业的形象标识、员工的统一服装、口号、标语、企业的装饰和面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性和企业歌曲、展厅、纪念品等，是形成更高层企业文化的基础。中间层的企业文化，或称制度层企业文化，规定了企业成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则。如：在企业的规章制度、操作规程、工作标准、激励制度及不成文的常规、性质、传统等。如果说价值观是“企业文化”的核心,组织与制度则是“企业文化”的骨架。核心层的企业文化，或称精神层企业文化，是渗透于企业职工心灵之中的企业领导和员工共同信守的意识形态，是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的。包括：理想信念、企业精神、企业宗旨（使命）、企业战略、企业作风和经营理念等，是企业文化的核心和灵魂。 以上所述三个层次,内层文化是灵魂,幔层文化是基础,表层文化是关键。三个层次缺一不少,密不可分。 （二）企业文化的境界 企业文化具有文字、文化和基因三重境界。 1.表层文化-文字文化。 文字是指写在纸上、挂在墙上但员工未必真正记在心里，行为和行动中未必真正体现的一系列规章制度，它是企业文化的初级境界。比如：企业的员工因为某种原因未按规定从员工的员工通道上下班，企业根据有关规定罚他200块钱，他必须得交上200块钱，但他未必对这种规章制度表示理解和认同，更谈不上自觉执行。 2.深层文化-形成文化。文化讲究“以文化人”、“攻心为上”、“制度束身”、“文化塑心”就是通过企业的规章制度去约束别人。比如企业一名员工患了重病，企业员工纷纷解囊相助；企业员工看到企业的财产被某些人损害，立即加以制止等等都是企业文化在职工身上的外在表现。3.最高层次-基因文化。企业文化的最高境界是形成基因文化。所谓基因是指一事物区别于其它事物的关键所在，它具有明显的遗传性。成功企业的企业文化往往已经成为一种基因，即：上层领导的观念、观点及做法已自然而然地为下级部门和员工认同和接受，并自觉贯彻执行。（三）作用 第一，企业文化是企业管理的重要粘合剂和指示灯。硬性的规章制度只能维持表面上的和平，而无法达到真正的和谐。而企业文化可以在不需要命令的情况下协调员工的行为，为企业员工树立共同的信念和价值观，像指示灯一样为所有的员工指明奋斗的目标和行为准则。 打个比喻：红星闪闪：红星闪闪放光彩、红星灿灿暖胸怀、红星是咱工农的心、党的光辉照万代。长夜里红星闪闪驱黑暗、寒冬里红星闪闪迎春来、斗争中红星闪闪指方向、征途上红星闪闪把路开第二，企业文化在企业管理中起到重要的激励和控制作用。一是企业文化通过建立一种共同的价值观和企业精神，形成一种群体意识，产生一种集体激励动力，使职工自觉地为争取企业集体荣誉感而奋发努力。比如:单位组织一次合唱比赛，开展一次岗位练兵技术比武活动，员工会为了集体荣誉，会形成一种群体意识，产生一种集体激励动力，使职工自觉地为争取企业集体荣誉感而奋发努力。二是企业文化可以通过一种观念的力量，氛围的影响去约束、规范、控制职工的个体行为。比如：一个单位形成了人人学习的浓厚氛围，即便一些不愿意学习的员工，他们也会自然的产生从众心理，努力学习。第三，企业文化能帮助企业创造良好的经济效益。企业文化给企业塑造了内容丰富、广泛认同的良好企业形象，良好的企业形象在现代企业竞争中，是企业赢得竞争优势的重要因素，是一个企业的无价之宝。比如：大家知道的名牌效应、品牌效应，他们本身就是一种无形资产。 二、中国企业文化的形成阶段及存在的问题 （一）形成阶段 1.解放前民族资本企业中萌芽的企业文化。中国近代工业创建以来产生了一大批优秀的民族资本企业，代表了中国早期具有独立商品生产经营组织性质的企业文化的萌芽。比如电视剧大宅门同仁堂的“以质为本，诚信经营”的理念：乔家大院一代晋商“诚信经商”的经营理念等等。 2、建国初期社会主义公有制企业的企业文化 这一时期我国企业文化主要有四个特点：第一、政治性。以阶级斗争为纲、“抓革命、促生产”第二、伦理性。形成了良好的伦理道德，对不讲伦理道德的行为不仅给以物质上的惩罚，还要给以精神上的折磨。“抓阶级斗争的一闪念”。比如在抗美援朝时期，上海的一批不法商贩以烂充好，不仅受到了严厉的制裁，而且在精神上也给以狠狠的打击。第三、奉献性，如“铁人精神”就是这一时期企业文化的代表。第四，质量为本。 3、改革初期转型阶段的企业文化 主要有三个特点：第一、信仰模糊化。第二、不适应性。第三、非平衡性。 （二）当前企业文化特点 第一，从内涵上看，还缺乏严格意义上的企业价值观，企业核心理念尚未形成。 第二，从结构上看，尚停留在表层和中间层，对企业文化的三个主要板块，即企业价值观、企业精神、企业形象之间缺乏通盘考虑，没有形成一个整体。 第三，从状态上看，我国的企业文化，明显具有“发展不平衡”的特征。 第四，从内容上看，我国企业文化具有以邓小平理论、三个代表、科学发展观为价值导向的基本特征。 第五，中国企业文化吸收了中国优秀的传统文化和其他分支文化。如诸子百家，包括兵法、谋略和兵家的管理思想深谋远虑等也都被企业文化所吸收。 （三）存在的主要问题 1、认识不足。什么是企业目标或要办成一个什么样的企业，对企业的管理人员来讲应该是一个最基本、最简单不过的问题，也许会有人对这样的问题不屑一顾。然而，许许多多的企业之所以失败，就是因为没有把这个问题解决好。许多企业由于办企业的目标不明确或不正确，所培育的企业文化也就表现出种种问题。不少企业对企业文化不够重视，甚至毫无概念。这些企业整天忙于生产经营，更多地考虑企业所处的位置和现状，只顾眼前利益，无暇顾及长远战略。有些中小企业认为建设企业文化是大企业、大公司的事，中小企业没有必要，缺乏对企业文化建设重要性的认识。 2、企业文化家族化 。我国中小企业很多是由个人创办，实施家族式管理。据2008年中国社会科学院、全国工商联组织的抽样调查显示，近80的企业是家族式企业。中小企业在利润分配和人事安排上有很强的家族性。家族化的企业文化，没有遵循企业文化规律，充分调动员工主观能动性，是不成熟的企业文化。企业决策往往采取家长制集权，拍脑袋解决问题。他们认为中小企业文化就是“老板文化”。 3.重形式轻内涵 。在企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽视了企业文化的内涵。一些企业把企业文化建设等同于企业口号 ，企业设计一套朗朗上口的口号,而且这些口号都有趋同化的趋势,往往是“团进、奋进、奉献、创新”等比较老套的口号,千篇一律,缺乏个性,重视文字的工整,忽略企业特性的表达等等。然后把这些口号上墙,认为就成了自己企业文化。于是,一走进企业的大门,就会发现从走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号。然而，这些口号，是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格？能否在全体员工中产生共鸣,得到员工的认同？能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用,是否有本企业的特色?恐怕连企业的决策者和管理者本身都说不清楚。再比如：许多企业敢于宣传产品，甚至不惜夸大其辞，却不太敢于和善于向社会敞开心扉，宣扬自已的企业精神，凝聚职工的心志。 4、“雷同化”。忽视企业文化的创新和个性，抹煞了企业的个性和特色。 5.管理政策与企业文化不一致。一方面是忽视企业文化与管理政策相结合的重要性；另一方面是没有把制定管理政策和企业文化相结合的意识。比如有些清洁品生产企业把“洁白”定位企业文化之一，但是公司内部的卫生环境、员工衣着，甚至是员工家庭等却是脏兮兮的，这无疑是管理政策与企业文化的不一致，最终将使组织中的成员对企业文化产生怀疑和不信任的态度。 6、等同于企业文体活动。把企业文化等同于文体活动也是常见的一个误区。在一些企业,要不就是知识竞赛、演讲比赛、事迹报告会;要不就是篮球比赛、足球比赛、羽毛球比赛、乒乓球比赛。 三、对建立企业文化的思考和建议 党的十七届五中全会明确指出：“文化是一个民族的精神和灵魂，是国家发展和民族振兴的强大力量。个人认为，如何建设好一个企业的企业文化应该注意以下几个方面的问题： （一）把握企业内层文化建设内容 内层文化指处于深层状态的文化,其特点是内隐的,即价值观,这是“企业文化”中的核心。它包括企业基本价值观、企业精神、企业宗旨（使命）、企业战略、企业作风和经营理念。企业基本价值观 是企业判断是非、美丑、好坏最根本的标准，做事情最基本的出发点。联想将“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”作为自己的核心价值观。 企业精神 展现企业是什么样的企业，是什么样的人。如IBM公司的企业精神“IBM就是服务”。企业宗旨（使命）表明企业所做的一切是为了什么、为了谁。海尔：没有最好，只有更好。企业战略 要明确企业未来如何去发展，分几步走，最终的愿景和目标是什么，特别要描述清楚自己的事业领域，统一思想，知道自己要干什么。美国兰德公司的一份报告表明，世界上每倒闭1000家企业，有850家是决策失误造成的，其中有600家是没有自己的事业领域，什么赚钱就干什么，无战略地盲目进行多元化扩张所导致。比如：联想将远景规划成,“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。企业作风 反映企业在做事中的风格。如海尔的企业作风“迅速反应、马上行动”。经营理念 凸显企业在经营中如何做。又可细化为：管理理念、质量理念、营销理念、人才理念等。如海尔的管理理念“日事日毕，日清日结”；质量理念“有缺陷的产品就是废品”；营销理念“先卖信誉，再卖产品”；人才理念“赛马机制”。 【联想企业文化核心理念】核心价值观服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新企业精神求实、进取、创新企业使命为客户，提供信息技术工具和服务，使人们的生活工作更加简便高效更加丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。企业战略高科技的联想，服务的联想，国际化的联想企业道德诚信为本做事风格认真、严格、主动、高效做人风格平等、信任、欣赏、亲情 （二）把握企业文化建设的原则 1.人本化原则。两层含义：一是坚持以人为本，尊重人、理解人、关心人、塑造人，重视员工素质培养，促进员工全面发展，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，努力把员工培育成优秀员工、有用之才。二是要处理好企业发展与员工发展的关系，通过企业的发展满足员工的需求、改变员工的需求，激发每位员工的发展愿望和动力，实现每位员工的全面发展，最终实现员工、企业和社会的共同发展、和谐相处。 2.系统性原则。企业文化是一个复杂的系统，它包括企业价值观念、企业精神、企业宗旨（使命）、企业战略、企业作风、经营理念、企业产品等，各个系统之间要相互衔接。3.战略与战术相结合原则。企业文化系统是一个开放的系统，要受到外部环境的影响。比如：企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，这是企业发展所依存的客观环境，直接影响着企业的短期效益和生存。如果一个企业刚刚创业，资本原始积累刚刚开始，而人力资本又非常剩余，那么企业可以制订一个短暂的较低劳动报酬的工资分配制度。但是，现在的形势是随着改革开放30多年的资本积累，中国的资本规模已近发展到了一个相当大的规模，而人力资本反而显得紧缺，如果你还有老的工资分配制度，势必影响企业的发展；再比如，一家企业的产品如果非常畅销，那么你一定要保护质量关，把质量放在首位；如果你的产品和同类企业没有太多的优势，那么你就必须在保证质量的前提下，切实把企业的服务摆上更加重要的位置。因此，要根据企业的外部环境，适时调整你的文化理念。（三）企业文化理念的形成过程 企业文化理念实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程。个人理解应该分为以下几个步骤：1、企业文化理念的提出和完善。核心企业文化理念提出后，要根据其精神内涵丰富和完善，形成企业文化理念体系。企业文化理念在丰富和完善的过程中，必须广泛发动群众，自下而上，自上而下地反复酝酿讨论，再经企业决策者和员工共同研讨确认，确定及时编写、下发企业文化手册，附加案例，对企业文化理念进行详细的诠释。2、企业文化理念的传播一是传统方式传播。定格于企业文化手册的文化理念要利用企业报纸、杂志、电视台等媒体进行宣传，通过企业各种会议进行宣传，借助专题学习、研讨、交流进行宣传。二是企业领导的布道。张瑞敏说过，他在海尔充当两个角色，第一是设计师，在企业发展中如何组织结构适应企业发展，第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。因此，企业领导要做企业文化理念的第一传播人，持之以恒地传播、灌输、布道，使企业文化理念在积极引导的基础上形成企业全体的共识。3、企业文化理念的推展装饰在环境中。企业要在生产环境和办公环境中，利用展室、橱窗、板报、宣传栏推广展示文化理念，形成良好的文化氛围，感染身在其中的每一个人。像同仁堂就在其大堂内摆放着人体针灸模型、摆放着老祖宗留下的老药柜，门两侧悬挂着“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，以无声的环境约束着每个同仁堂人。渗透在制度中。要巩固无形的文化理念，必须寓无形于有形之中，按照理念的精神内核，修订企业的规章制度，以此将文化理念渗透到制度、规范、准则当中，使员工从事每一项工作、参加每一项活动都能感受到企业文化在其中的引导和控制作用。体现在领导者的行动当中。企业领导者是企业文化理念的布道人，更要言行一致、身体力行，做文化理念的忠实执行者。领导者说一套、做一套，言行“两张皮”的行为对企业文化的破坏力最大，它必然会诱使员工搞花架子、做表面文章，最终使企业文化建设流于形式，陷入空谈。聚焦在企业楷模的形象上。文化理念是理性的、抽象的，员工在基本掌握的情况下，更需要有鲜活、生动的企业文化楷模来效仿。楷模生活在员工中间，看得见，摸得着，周围的人最容易产生模仿效应，对于企业文化的推广具有低成本、易“复制”的优点。因此，企业在不同时期、不同层次，根据正在推广的企业文化标准，注意发现楷模“原型”，给予培养和塑造，使其体现的文化因子放大，更好的起到示范作用。4、企业文化理念的强化新的思想观念必须经过广泛宣传、反复灌输才能逐步被员工所接受。在这个过程中，例如日本经过几十年的宣传灌输，并配以不断的激励措施，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。一般企业可采取的方式：一是组织主题文化活动。企业文化活动要借助科技攻关、主题劳动竞赛、营销服务等生产经营活动来承载文化理念，凸显文化内涵，使职工群众在主题活动中受到感染、熏陶，进一步提升文化层次。二是规范文化礼仪。企业文化礼仪是企业在长期的文化活动中所形成的交往行为模式、交往规范性礼节和固定的典礼仪式。礼仪是文化的展示形式，更是重要的强化形式。通过规范文化礼仪，使企业理性上的价值观转化为对其成员行为的约束力量，把难解难悟的理念体系、管理哲学等变得通俗易懂，让员工在感同身受中潜移默化地接受和认同企业价值观。如举办早训仪式、定期升旗仪式，组织厂庆仪式，规范接待客户程式，应赋予各种礼仪以文化灵魂，将企业倡导的价值观渗透其中，发挥礼仪对文化理念强化的作用。5、企业文化理念的演绎海尔抓住张瑞敏砸76台不合格冰箱这件事，将它演绎成故事，在企业内部代代相传，向世人广为传播。效果很好，这件事让大家了解了海尔人的质量理念、管理理念，树立了海尔的品牌形象。美国IBM公司为新泽西州用户修机器的故事，也在企业界传为美谈。当时，新泽西州的用户计算机发生故障，向IBM公司总部发出传真。不到12个小时，IBM公司派出8位专家赶到用户那里，其中有3位来自欧洲，1位来自加拿大，4位来自总部，使用户感动至极。这个事件经IBM公司演绎，让员工、业界和用户更深刻地理解了“IBM就是服务”的企业经营理念。 总之，企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，不断激励。在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充修正，逐步趋向明确和完善。 （四）借鉴外国的优秀企业文化 （一）日本企业文化的特征 1.日本企业文化中的儒家“忠”思想-终身雇佣制、年功序列制。日本企业聘用员工如同挑选夫婿,要测评他的性格、忠诚感,这种忠诚感要比员工的专业能力更为重要。这种雇用就像结婚一样,是一种终身承担的义务,它要求员工要绝对的服从和绝对的忠实于企业。喜欢跳槽的人在日资企业会受到鄙视和冷落。而员工的利益则要视企业的效益及员工工龄而定，即日本企业普遍盛行“年功序列制”，薪酬随工龄的增加而增加，在企业中干得越长，薪酬越高；企业的效益越好，薪酬越高。这样使员工对企业的忠诚与企业对员工的负责形成了相互依存的整体，形成了终身荣辱与共、同舟共济的关系。 【例子】美国德克萨斯州一家电视机厂，因经营不善而濒临倒闭，老板决定请日本人来接管。七年后，产品的数量和质量都达到了历史最高水平，日本人靠什么？就是靠尊重人的优秀企业文化。表现在：第一、接管之初，新任经理把员工们召集在一起，不是指责嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡聚会，向每位员工赠送一台半导体收音机。第二、日本经理主动地拜会工会负责人，希望“多多关照”，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与日本人靠拢。第三、工厂生产有了起色以后，日本经理把以前被该厂解雇的老职工全部找回去重新任用，以培育工人们的“报恩之心”。 2.日本企业文化中的儒家“和”思想。 “和”，强调团队合作精神。团队合作精神在所有日本企业中都能看到，你能深深体会到员工们团结协作的默契和蒸蒸日上的业绩。例如，著名的本田管理模式强调，充分尊重个人，公平合理授权。为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。进入本田汽车公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，公司董事长没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“同室办公制度”。然而，正是本田的这种互相尊重、团对合作、和谐相处的理念才促使企业领导与员工的默契，使得企业运营很好。 3.日本企业文化中的逆向思维精神。日本企业最善长创新性逆向思维，最为著名的是“看板管理”。看板，是一种卡片，就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，即预先填好的零部件的名称、数量、编号材质及加工时间、工序等内容。看板必须随同实物一起流转。看板管理的原理：把推动式生产改变为拉动式生产。推动式是按生产加工制造工艺顺序，依次由第一道工序开始生产，然后依次向下传，不管下道工序是否需要，何时需要以及需要多少，总是不停地向下传，而后面的工序随时都要接受来自上道工序传下来的零部件，其结果形成了工序间零部件或物料的堆积和储存，在制品不断增加；而拉动式只在下道工序需要时才向上一道工序取货，需要多少就取多少，何时需要就何时取，没有零部件或物料的积压。这样一来，用户成为拉动式生产的源头，即有用户、有订单才可以生产。看板功能：1，它是领货指令、运送指令和生产指令。“没有看板不领料、没有看板不转序、没有看板不生产”2，防止过量制造和运送。“看板数量是限定的”3，目视管理的工具。“与在制品在一起”。 板管理依据传输方式的转变最终实现在必要的时刻领取必要数量的必要零件，同时在必要的时刻生产必要数量的必要零件，也就是说，只在需要时才生产必要的产品，过量生产就是浪费。在生产过程中，从结果入手，从顾客的各种要求意见入手，从产品的最后一道工序开始往前推，思考如何才能达到顾客的各种要求，每一道工序都把后一道工序看成自己的“用户”，按照“用户”的需要进行生产。 （二）美国企业文化的特点 美国一向重视突出个人的作用，提倡个人主义，英雄主义和理性主义。这种民族文化成为美国管理文化的基础，并造就了企业文化的两个主要特征:强调个人能力和理性管理。具体包括以下四个方面： 1、 重视自我价值的实现。 2、提倡竞争和献身。福特公司的前总裁亨利.福特说：最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。 3、奖励创新。 4、利益共享。美国最大的连锁店沃尔玛公司、希尔顿公司，均将一部分股份作为工资或福利分给职工。 【例子】摩托罗拉公司：公司自成立之日起，它的根本宗旨就是：尊重人性，为员工、客户和社会做有益的事情，并将之作为指导企业发展的最高准则。在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。其之所以在全球取得巨大的成功，很大程度上归因于它坚持了人本管理。 缺点：突出个人的作用确实对调动个人的主观能动性起到一定的积极作用，刺激了人们的竞争、创新和冒险精神，减少了人际摩擦和能量内耗。但也带来了两个问题。一是雇员的合作意识较差，影响整体力量的发挥;二是企业雇员的流动性较强，缺乏“从一而终”、献身企业的归属意识和集体荣誉感。 转贴于 中国论文下（五）学习中国企业文化的先进做法 1.联想的企业文化 联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部组成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位,近几年更是发展迅速,已跃居世界电脑销售量第二的宝座。主要做法： （1）塑造企业核心价值观,提升企业凝聚力。联想将“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”作为自己的核心价值观。联想将远景规划成,“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。比如“服务客户”的理念。在联想使命中,“为客户”是联想四大使命中的第一个。联想认为,服务分两个层级。较低一层的是售中服务、售后服务、24小时热线、上门维修等,这方面的改进较容易,且已被绝大多数企业认识到。较高层级的是售前服务,就是站在客户的角度研究如何将用户的理念、用户的思维模式、用户的行为方式注入到产品的设计过程中去，尽量减少售后问题。为保障在两个层级上都能做好,联想提出“客户体验”计划,将“客户体验”视为服务转型的通行证，形成了自己独特的“服务文化”。此外，如“诚信共享”理念。在联想成立之初,品牌制胜、诚信经营的思想就已朦朦胧胧的在指导联想人,并为之奋斗了。在20世纪80年代,市场运作不规范,有很多欺诈行为。联想非常注意诚信,不骗人,不去说不落实的话。(2)充分体现以人为本,把员工个人追求融入到企业长远发展之中。柳传志曾提出：“作为联想的管理者,在设计企业的时候就要考虑企业的发展是否代表了员工的利益,应该考虑如何为员工提供各种成长的空间,如何通过自己的努力得到物质和精神的回报。”联想尊重人才与知识,采用“一个没有天花板的舞台”的用人观,让员工尽情展示知识与才干。二是采用多层级培训方式,新员工加入联想后,公司为每一个新员工指定一名指导人,一般是直线经理或部门资深员工,为新员工提供个性化指导。 柳传志说过：“一个企业带队伍要做三件事第一要让战士爱打仗,第二要会打仗,第三要做战有序,而文化是贯穿在这三条里的。就好像打排球一样,每次球落下来都会有相应位置的人去接,但球随时都有可能落到空白地带,这时便需要有两个人同时去抢,文化在没有规则的时候指导人们去做事。”的确,在规章规定不到的地方,文化起着至关重要的作用。企业的发展,需要文化与制度相辅相成来保驾护航。 2.海尔的企业文化 【例子】在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，她接受了3年海尔文化的洗礼，3年之后，她被诊断为白血病。在她将要离开人间的时候，她提出的最后一个愿望是要最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。正是海尔文化的魅力，使得海尔人如此地热爱这个集体。 主要做法： 1.学习经验，大胆创新 学习德国的质量意识。20世纪80年代初期，中国引进全面质量管理，并不成功，主要原因是只注重全面质量管理的形式，而忽视它所包含的思想观念。1985年7月，海尔集团接到用户对冰箱质量的投诉，立即突击检查仓库，将76台不合格的冰箱全部砸毁。通过这次砸冰箱事件，海尔将“有缺陷的产品就是废品”的思想在员工中牢固树立起来，为随后的严格质量管理提供了契机。 吸收日本的基础管理。5S”是日本向全世界输出的重要的管理技术及文化，为各企业改善环境及减少以外事故的发生起到了有益的帮助。5S是指整理(Seiri)、整顿（Seiton),清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。海尔在.5S的基础上将“安全”生产加上，成为“6S，并针对国民文化心理，以负激励的方式固化现场管理制度。 借鉴美国的管理思想。海尔集团在不断的超常规发展的过程中，发现其企业文化中存在着严重的问题，即上级对下级的过度管理。事实上，这种过度管理在很大程度上压制了员工的主观能动性和自由度.而美国的管理思想恰恰是强调个人的创造力和冒险精神。因此，海尔集团借鉴美国的这种管理思想，注重以人为本，不仅要求集权，还适当的分权，使每个人都成为决策经营单位，从而大大地激发了员工的创新能力，同时也解决了员工的流失问题。 2发挥企业的“个性” 树立人才竞争理念。海尔集团的思路是，企业不应像伯乐那样去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。海尔营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗，而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。 合理的人力资源管理制度。按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在海尔，上级要求开发人员开发一种产品，定下来之后设计生产，有没有销量与开发人员无关，这只是海尔正确引导员工创新的优秀举措之一。 奖励制度与设备、发明命名制。海尔企业文化手册中明确规定了海尔的奖励制度，并且规定凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。这大大改善了海尔的文化气氛，提高了员工的工作积极性，营造了良好的工作氛围，增强了员工的归属感。 （六）吸取历史的经验教训-丰田召回事件 2011年初,由于始于美国的丰田汽车踏板缺陷而引发的的日本丰田汽车全球召回事件,就生动地向世人说明了这一点。众所周知,丰田是目前世界10大汽车工业公司之一,它创立于1933年,早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠等汽车名噪一时,近来的雷克萨斯等豪华汽车也极负盛名,其先进技术和优良品质备受世界各地人士推崇。1936年底至1937年初,丰田制造的卡车销售不景气,日本发动了侵华战争后,陆军大批采购卡车,丰田公司由此赚了大钱,走上了发展壮大之路。1950年朝鲜战争爆发后,由于美军的巨额订货,丰田迅速发展起来,并从此走上了全球扩张之路,1995年,奥田硕接管丰田之后,更是宣言“丰田首先要占据全球汽车市场的10%,到2010年要达到通用汽车1995年的市场占有率15%”,全球化的速度骤然提升。速度成为丰田海外扩张的首位。快速的扩张给丰田带来的是丰厚的利润,其中北美市场对于丰田的利润贡献率一直保持在45%以上。 然而,“福兮祸所依“,在表面看起来风光无限的丰田,在速度和海外扩张成为公司文化的代表的同时,却正在不知不觉中走向深渊,最终导致全球危机的爆发,由于汽车踏板缺陷将在全球召回超过800万辆丰田汽车,使丰田神话走向破灭。 全球扩张、追求高额利润,这些对绝大部分企业而言极具诱惑力的目标,为什么没有给丰田最终带来成功?是因为丰田在其企业战略实施过程中,迷失了自我,在不知不觉中抛弃了丰田文化中最重要的东西:客户和质量,被利润和市场占有率所替代,丧失了支撑起企业战略的正确的支点,滑向了错误的一端。正所谓“细节决定胜败”,“质量是永恒的主题”,对于每个企业来说,这是生存最基本的原则,也许是因为这个思路太普通了,也太“老”太“土”了,也许因为喊的时间太久了,因此一些追求新思路、新战略、新市场、新战场、新空间等新理念的大公司,对此也就有些疏忽或者是忘记了。公司可能忘记了,但消费者是永远也不会忘记的,对于消费者来说,“无需售后服务的公司才是最好的公司,无需售后服务的产品才是最好的产品”,这一观念是大家公认的消费真理。所幸的是,2010年3月,丰田公司对外宣称,企业将重新回到注重顾客、注重质量和服务的企业价值观上来,走向价值回归之路。 通过丰田事件,我们进一步认识到,企业文化是为企业战略服务的无形资产,是一种文化资本,它是为企业战略服务的,它不能脱离企业这个载体而单独存在,那样的话,企业文化建设将毫无意义,而一旦偏离了核心价值观,企业将不再沿着正确的道路前进,在看似正确的选择中迷失自我。此外，如三鹿的企业宗旨“以科技兴企、产业报国、服务大众、奉献社会为己任，为民族乳业的振兴而努力奋斗，为提高大众的营养健康水平而不懈地进取”。 （七）正确处理好企业文化的六个关系 1、把握企业文化之“势”-企业发展趋向。确定企业的发展方向，必须是在对企业内外部环境进行系统分析的基础上，形成企业的核心价值观。企业的核心价值观确定了企业的基本发展方向。 2、把握企业文化之“魂”企业精神。企业精神是企业文化的灵魂和核心，是企业价值观的体现，是时代精神在企业的反映。它是企业在生产经营活动中，为谋求自身的生存和发展而长期形成的，并为职工群众所认同的一种先进群体意识。企业精神的树立要经过发动群众阶段，确认树立阶段，深化培育阶段。其基本做法是：一领导示范；二舆论宣传；三树立典型；四活动熏陶；五形象教育；六人文关怀。3、把握企业文化之“本”员工队伍素质。企之以人开始止于人。企业之“魂”、企业之“形”、企业之“道”，无不以人为“本”。企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，除依靠先进的科学技术和现代化管理之外，还必须拥有一支高素质的员工队伍。产品质量代表着企业的形象，名优产品背后必然聚集着高素质的员工群体，而员工只有热爱自己的企业，热爱自己的岗位，才能干一行、爱一行、钻一行。4.把握企业文化之“法”-管理制度。企业文化的“法”是对企业的基本制度做出规定，包括治理体系、企业组织机构、企业管理制度三大模块，三大模块是企业得以持续运行的保障。 5.把握企业文化之“术”-领导艺术或管理艺术。“术”是一种策略、方法，它是在“法”的框架内对策略的灵活运用。“法”和“术”都是组织管理的重要工具，“法”更注重于做出“面”上的规定，具有普遍性；而“术”更关注于“点”，即具体环节。“法”是钢性的约束，而“术”则变化无穷，具有柔性特征，以至于它被赋予“艺术”的含义，如领导艺术、管理艺术等。 6.把握企业文化之“型”企业形象 。企业形象是社会大众和企业员工对企业整体的评价，它既是企业文化的重要组成部分，又是企业文化的一个外部标志。企业形象包含两个方面：一是外部形象，即企业产品给消费者可以信赖的形象，需要履行的社会责任；二是内部形象，即企业使全体职工在工作中产生和企业荣辱与共的观念，充满凝聚力和吸引力。良好的企业形象是一种无形资产，对内对外都能产生良好的影响，既能调动员工的积极性，促进企业生产经营和管理工作，增强企业凝聚力，又能向社会展示经营风格和精神面貌，给人以信心和信赖，能给企业带来更大的发展和更多的经济效益。在塑造企业形象时，要把外部形象和内部形象的塑造相结合，既注重搞好外部形象，又注重搞好内部形象，形成内外结合的整体良好形象，对消费者形成很强的吸引力，可以招揽优秀人才，增强企业的向心力和凝聚力，更能发挥员工的积极性、创造性，使企业充满活力。 【段落集锦】 1.当今世界的企业竞争，不再仅仅是产品和市场的竞争，更是人力资源的竞争，高质量的人才才是企业最大的资源。能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化管理的成败。因此，必须树立以人为本的管理思想，把人作为企业管理的主要议题，充分地尊重人、理解人、关心人，满足员工的各种要求，把人的价值放在首位，而物的价值则次之。以人为本，尊重员工的自我价值，引导员工的自我管理，便能激发员工的创造力，从而体现出企业的核心竞争力。因此，以人为本的管理，是现代企业管理的重中之重。 2.我国经济学家于光远说过,“关于发展, 三流企业靠生产,二流企业靠营销,一流企业靠文化。”单纯依靠制度的硬管理不能有效地指导员工自觉行为,企业文化构建才是企业提升竞争力的有效途径。 3.美国管理学大师德鲁克指出,卓越的公司,排在第一位的不是你支付报酬的多少,而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员,他们会高效率的完成工作,不会因为报酬少而折腰,就好比他们的呼吸不受控制一样。 4.“人心齐，泰山移”。企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互了解和沟通，强调协作与团队精神；企业文化建设的外延就是要提高