精益生产核心培训课程PPT课件.ppt

Quality Satisfy 东莞德信诚培训中心 东莞培训网Http E MAIL bz01 1 课堂要求 欢迎阁下参加本次课程 本课程将为您打下一个良好的基础 提高您的能力和水平 请注意以下的几点 1 手机请将您的手机开为振动或关闭 2 吸烟在课堂内请不要吸烟 3 其它课期间请不要大声喧哗 举手提问 不要随意走动 2 大纲 一 精益生产概论1 定义2 由来3 为何做4 如何做5 怎么衡量6 精益生产的体系总结7 感受丰田二 识别浪费1 浪费的定义2 七大浪费3 我们现场的浪费4 消除浪费三 精益生产技术体系核心工具1 标准化作业2 Tpm3 设备合理布局4 看板拉动5 自动化防错6 快速换模四 精益化生产现场管理及班组建设 3 精益生产核心培训课程 4 第一章精益生产概论 5 1 什么是精益生产 精益生产 LeanProduction 是美国麻省理工学院研究小组对日本汽车工业生产管理方式 以丰田汽车公司TPS为代表 进行调研后 对这种生产方式赋予的名称 翻译时 美国以 lean 取其瘦 谓之 leanproduction 我国以 精 取其完美 周密 高品质 以 益 取其利 增加 谓之 精益生产 以上是最朴素最直接的定义 6 汽车的生产制造发展到如今 已经历了三个阶段 这就是从单件小批量生产到大量生产阶段 再发展到当今多品种小批量 据日本丰田汽车公司统计资料 三个月中 公司共生产了364000辆汽车 共4个基本车型 确有32100种型号 平均一种型号的产量是11辆 最多是17辆 最少的是6辆 如何生产 日本人选择了精益生产 2 精益生产由来 以史为鉴 知兴亡 7 2 精益生产由来 上世纪中期 即二战后 日本经济百废待举 日本政府制定了 国民收入倍增计划 把汽车工业作为重点发展的战略性产业 那个时候美国的汽车工业处于发展的顶峰 为提高工业生产效率 为寻求日本汽车发展道路 1950年春组织包括丰田公司在内业界人员出国考察福特汽车 考察完毕 日本人深受启发 得出大批量生产模式不适合日本 丰田人在报告中还指出 美国的生产体制还有改进的可能 8 丰田公司丰田英二和大野耐一等人根据自身面临需求不足 技术落后 资金短缺等严重困难的特点 同时结合日本独特的文化背景 提出了一系列改进生产的方法 及时制生产 全面质量管理 并行工程 经近30年创立了一种全新的多品种 小批量 高效益和低消耗的生产方式 即丰田生产方式 改生产方式的发展与应用 使日本汽车工业突飞猛进 1980年产量达到1100万辆 出口250万 超过美国成为第一 1973年因为石油危机行业萧条下 丰田盈利备受瞩目 从那时起丰田生产方式开始被人关注 1978年大野耐一著书 丰田生产方式 国内 1986年一汽变速器率先实施精益 东风 跃进 2 精益生产由来 9 日本企业的迅速崛起震惊了美国 为重振美国制造业 美国麻省理工学院的国际汽车组织开展了 国际汽车计划 耗时5年 对日本在世界各地的汽车工厂进行了广泛的调研 并在1992年发表了名为 改变世界的机器 人们开始熟知精益生产方式 随后还有95 精益思想 出版 让人们从 精益思想 角度思考自己的企业 从制造业到其他行业 成为管理哲理 2 精益生产由来 10 二战后日美的工业性之比为1 9 丰田目标 劳动生产率提高10倍 竞争 1978年 丰田生产方式 一书出版 1973年世界石油危机爆发 经济萎缩 1974年只有丰田获得高利润 开始受到关注 精益生产方式形成小结 1992年 改变世界的机器 11 3 为何要精益生产 从企业存在的价值说起 生产产品 服务社会 最终目的是为获取利润 企业需要生产经营维持激烈竞争的市场经济下 买方市场下 多品种小批量生产特点下 企业要不寻常的生产经营什么是不同寻常的生产经营 就是精益生产 12 精益生产的目的是利润 我们以利润为目标 去了解实现利润的过程 通过这个过程也就明确了如何达到精益生产 利润 收入 成本 现代企业管理 p163 4 如何达到精益生产 扩规模 投资大 风险高 提价 大环境限制 同价下买的多 可行 如何卖的多 生产的产品质量好 短交货期 就得对内节能降耗改进消除浪费 降成本变向扩规模 同时有价廉的可能 13 qcd如何保证质量 准时交货 低成本 答 管理好质量 自动化人机防错及时化生产 JIT准时化生产 必要的时候 生产 搬运必要数量的必要产品 提高人的效率 消除各种浪费 如何开展质量管理工作 如何实现自动人机防错 如何实现JIT 如何消除各种浪费 答 我们来画一张表 丰田公司做到了 4 如何达到精益生产 14 5 精益化生产的指标 首次合格率 FTTFirsttimethrough 综合设备效率 OEEOverallequipmenteffectiveness 进料到出货时间 DTDDocktoDock 依排成生产率 BTSBuildtoschedule 15 了解了其定义 由来及其体系框架 如何更简单的描述它呢 它源于一种哲理 以最经济的方法特别关注减少浪费来实现改进 运用多种现代管理方法和手段 以社会需求为依据 以充分发挥人的作用为根本 有效配置和合理使用企业资源 最大限度地为企业谋求经济效益 5 精益生产体系的总结 16 精益生产核心思想在于消除浪费精益生产的五个基本原则 沃迈克和琼斯在1995年出版了 精益思想 一书 将丰田的精益生产方式总结出5个基本原则正确地确定价值 从顾客角度 识别价值流 原材料 成品并赋予价值的的全部活动 流动 无瓶颈设备好 无质量 拉动 需要时得到需要的东西 尽善尽美 四个的结果 5 精益生产体系的总结 17 丰田工厂 现场目视 18 丰田工厂 质量管理目视板设备 跑冒滴漏 管理目视板某线品质控制日历 19 工位器具放置5S定置工序作业标准可视化 丰田工厂 20 员工培训道场培训计划 丰田工厂 造车先育人 21 员工的一份改善提案 丰田工厂 22 第二章识别浪费 消灭浪费 23 1 浪费的定义 浪费在丰田生产系统的使用频次极高的词汇 在日本 浪费细分 mudamuramuri 1 Muda 不为顾客创造价值但却消耗资源的活动2 Mura 生产线从不平衡 等待 1 3 Muri 超载设备或超负荷的工人 故障停机 1及21 24 制造过剩的浪费 库存的浪费 搬运的浪费 制造不良的浪费 停工待料的浪费 动作的浪费 加工本身的浪费 生产中的七大浪费 2 七大浪费 25 2 1制造过剩 早 大批量生产用效率高的设备 生产了超过必要量以上的产品 有余量 有等待的工序 生产节拍过快 最大浪费 26 2 1对策 JIT 必要的时候生产必要数量的必要产品 减少人员 设定与销售相适合的生产节拍 27 2 2库存浪费 成半成 产生不必要的搬运 堆积 防护 寻找等 占用资金 损失利息 及额外的管理费用 占空间掩盖问题 能力不足被隐藏 没有管理的紧张感 阻碍改进 库存量一多 因机械故障 不良産品所带来的不利後果不能马上显现出来 因而也不会産生对策 由於有了充足的库存 出现问题时可以用库存先顶上 问题就可以慢慢解决甚至不用解决 最起码是被掩盖住了 不急迫了 不会被上级追究了 於是乎本部门的工作成绩就出来了 设备 质量 效率 交货 库存是万恶之源 28 2 2对策 采用 必要的物品 在必要的时候只生产必要的量 的方式采用订货看板进行综合效果 库存资金的整体评价 29 2 3搬运浪费 被动搬运 物流组织不合理 中转环节过多平面布置不合理 搬运路线过长看得见浪费 搬运设备叉车 人力传统意义 原料 仓库 车间适当时间 足够的原料直接入车间 30 2 3对策 去掉停置工序的设计 布局改善 物品停留布局改善 物流 信息流合理化 在库品递减 可动率向上 物流布局改善 在不可能完全消除搬运的情况下 应重新调整生産布局 尽量减少搬运的距离 31 2 4制造不良浪费 材料的损失 设备 人员 工时的损失 额外的修复 选别 追加检查 降价处理 出货延误取消定单 信誉下降 没有质量 一切都是负数 32 2 4对策 去除多余项目 设置 清晰工序 三不 作业者全数自主检查 33 2 5等待浪费 人 机械 部件在不必要时发生的各种等待人作业等待待料停线停机设备闲置原因生产线不平衡劳动力过多品质 故障 34 2 5对策 调整人员实行 少人化 工序重新组合 再防对策 普及预防保全 设置必要量存储 合理在库量 合理储备 非常在库量 35 2 6动作浪费 1 步行 长距离步行 寻找 定置不清 大幅度的动作 弯腰 2 不适合的操作工具 作业方法要达到同样作业的目的 会有不同的动作 哪些动作是不必要的呢 是不是要拿上 拿下如此频繁 有没有必要有反转的动作 步行的动作 弯腰的动作 对准的动作 直角转弯的动作等 若设计得好 有很多动作皆可被省掉 36 2 6对策 站立式作业 改成前取 咬和良好 导向准确的夹具 采用最合适的工作节拍 物品的目视化 定置码放等 不转身前取 37 2 7加工本身浪费 没完没了修饰 38 3 我们的现场有哪些浪费 1 2 3 39 4 如何消除 源头品质JIT以上生产中浪费 40 第三章精益生产技术体系核心工具 41 1 标准化作业简介 标准化操作或称标准化作业 就是以人的动作为中心 按没有浪费的操作顺序进行生产的方法 做一项工作 肯定有相对最顺手的一种办法 以简单的做菜工作为例 肯定是先摘菜 再洗菜 然后切菜最后炒菜 如此水桶 菜板 炒锅布置就有了参照 交叉作业放置都不会顺手 因此需要有这样的理念 每个操作者的作业内容 都有一个相对好的动作路线 因此它是管理生产现场依据 也是寻求改善的基础 42 1 1标准化作业简介 43 明确以低成本生产优良品质产品的有效率的制造方法最少人员 最低在库 效率最高 用作目视化管理的工具品质检查频度 生产的必要时间 应该的作业顺序 最少的标准中间在库 必须的操作安全 用作改善的工具没有标准 即没有正常与异常区别的地方 就不会有改善 1 2标准化作业 目的 44 1 3标准化作业 步骤 实现标准化作业的步骤 观测时间制定工序能力表制作标准操作组合票制作标准操作表 45 1 4标准化作业 节拍 46 1 5标准作业与作业标准 一直再说标准作业 可能有人会有疑问了 作业标准是什么 我们生产线随处可见作业标准呀 下面简单介绍 看右图 好比家里做饭 先择菜 再洗菜 然后切菜 最后炒 且相应的水盆 案板 炉灶放到合适的位置 走的路最短 这就是标准化做菜作业作业标准 比如炒菜的工序 炒菜时油温多少 油盐酱醋各放多少 这就是炒菜标准 47 48 TotalProductiveMaintenance 全员生产维修 TPM 的概念是日本在上个世纪70年代开发的 第一个应用TPM的是日本炭素公司 Nippondenso 11 今天该公司已经成为隶属于日本丰田集团的汽车供应商 现在全世界把TPM作为全公司概念的已经超过4000个公TPM是一种全员参与的生产维修方式 其主要特点就在 生产维修 及 全员参与 上 通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动 使设备性能达到最优 以最大限度提高生产效率为目标 从而提升质量 并控制成本等 TPM的定义 2 TPM 48 49 设备故障80 的原因是清扫与润滑的不良 49 ABC 普通的生产方法 流水化工序的生产方法 B 材料 成品 材料 成品 A C 3 设备合理布局 50 4 生产均衡化 51 4 生产均衡化 生产平衡化固定生产周期内 平衡产品的类型和数量 避免大量生产的同时 满足客户的需要 最终带来整个价值流最优化库存 投资成本 人力资源及产品交付期 52 5 价值流 价值流从订单到运输 每件产品材料流和信息流的图表 53 第四章 精益化生产现场管理与班组建设 54 1 现场管理 现场这个说法 有广义和狭义两种 广义上 凡是企业用来从事生产经营的场所 都称之为现场 如厂区 车间 仓库 运输线路 办公室以及营销场所等 狭义上 企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的地方 价值流的整个系统 创造价值的地方 班组 进一步说工序 55 1 现场管理 现场管理就是指用科学的管理制度 标准和方法对生产现场各生产要素 包括人 工人和管理人员 机 设备 工具 工位器具 料 原材料 法 加工 检测方法 环 环境 信 信息 等进行合理有效的计划 组织 协调 控制和检测 使其处于良好的结合状态 达到优质 高效 低耗 均衡 安全 文明生产的目的 现场管理是生产第一线的综合管理 是生产管理的重要内容 也是生产系统合理布置的补充和深入 56 2 班组 现代企业的管理结构一般都是三角形样式 基本上可以分为三层 即决策层 高层 执行层 中层 操作层 基层 高层 动脑 中层 动口 基层 动手 班组是企业中基本作业单位 是企业内部最基层的劳动和管理组织 57 3 班组长 班组长 七品芝麻官 执行者 责任者 领导者 指导者 工作多 直接面向员工 原始数据 报表 责任大 安全 品质 班组工作好坏直接关系企业经营的成败 优秀的班组长既是员工的领头羊 又是车间的顶梁柱 58 3 班组长 生产任务 保质保量 预算成本下 如期生产出来 QCD 安全 S 设备士气 思想工作 技能培训 改革创新 5S良好现场环境晨会 工作 59 4 5S 5S起源 5S起源于日本 它改善生产环境 提高企业形象 吸引顾客 能显著消除浪费 提高生产效率 产品品质 服务标准 员工士气等 也是是TPM 全员参与的生产保全 的前提 是TQM 全面品质管理 的第一步 也是TS16949有效推行的保证 60 61 4 5S 1S 整理定义 区分要与不要的东西 职场除了要用的东