第六章渠道绩效评估(渠道管理)PPT课件.ppt

第六章分销渠道绩效评估与激励 评估内容服务质量财务效率渠道成员 1 差距理论模型 渠道差距 2 五种服务质量差距 质量感知差距管理质量标准差距服务传递差距市场沟通差距感知服务质量差距 3 质量感知差距管理 含义企业不能准确地感知顾客服务预期原因市场调研和需求分析信息不准确对有关的期望信息作了不正确的解释没有作需求分析顾客信息传递中的改变解决方法提高管理水平 改进管理方法加强对消费者信息的正确理解和处理 4 案例分析 宝洁公司了解中国消费者吗 1988年7月 美国P G与广州肥皂厂 香港和记黄埔公司三方合资经营成立广州宝洁有限公司高价购买当时在广州有一定市场占有率的 洁花 牌洗发水商标宝洁公司选择广州作为进入中国的桥头堡经济方面原因经济发展速度 人均年收入 人均社会商品零售额 居民存款余额社会文化方面的原因生活水平 消费观念 毗临香港 5 案例分析 宝洁公司了解中国消费者吗 1989年2月 推出海飞丝 单一洗发 1989年10月 推出飘柔 洗护二合一 1992年8月 推出潘婷 营养 2000年 推出润妍洗护发系列 植物洗发 洗护分开 2002年 润妍退出中国市场 宝洁买下伊卡露继续植物洗发概念 6 质量标准差距 含义服务提供者所制定的服务标准与管理者所认知的顾客的服务预期不一致而出现的差距原因服务质量计划缺乏高层管理者的有力支持计划失误或计划程序有误组织目标不明确计划管理水平低下解决方法计划制定者 管理者和服务提供者 员工 协商制定服务标准 7 服务传递差距 含义服务生产与传递过程没有按照企业所设定的标准来进行原因服务技术和系统无法满足标准的要求服务质量标准规定得过于复杂和僵硬员工不赞成这些标准服务质量标准与企业文化不相容服务运营管理水平低缺乏有效的内部营销解决方法加强员工培训 合适的工作岗位 8 市场沟通差距 含义市场宣传中所作出的承诺与企业实际提供的服务不同原因市场沟通计划与执行不力企业在广告宣传与市场沟通中有过度承诺的倾向解决方法建立服务运营与传递同外部市场沟通的计划和执行间的协调机制改善市场沟通质量 9 感知服务质量差距 含义顾客所感知的或实际体验的服务质量与其所预期的不一致 原因顾客体验低于预期服务质量存在服务质量问题口碑差 形象差 服务失败解决方法改善服务质量 10 案例 美国塔珀家用制品公司的渠道变革 原渠道 家庭聚会适用人群 家庭主妇市场变化 1997年销售额12 5亿美元 1998年销售额下降了11 9 只有11亿美元职业妇女比例增加 需要新的快速购物方式新的销售方式网站购物中心设立售货亭 11 服务产出质量 服务产出的类型批量拆分大量生产与零星购买的矛盾空间的便利性提高分销渠道的宽度和密度 可降低消费者搜寻成本等待时间等待时间越短 消费者满意度越高产品的花色品种花色品种增加伴随着采购成本和储存成本增加售后服务 12 终端购买者的变化对服务产出水平的影响 组织购买者偏好的发展趋势外包缩小规模新的管理方式出现消费者的购买变化趋势消费者对闲暇时间的充分利用消费者产品知识的增加收入分配两极分化加剧自由职业者增加 13 第二节渠道评估内容 一 渠道服务水平评价 市场覆盖率分销商的分销能力顾客满意度柔性 环境反应能力 可靠性 渠道履行承诺能力 价格 企业价格优势和利用价格促销的能力 质量 企业售后服务的能力 14 二 渠道系统管理组织评估 考察渠道系统中销售经理的素质和能力 比如在厂商的某渠道系统中 从事销售工作3年以上且达到一定学历以上的地区经理占销售经理总数的比例有多大 该比例越大 表明销售管理组织的素质和能力就越强 考察厂商分支机构对零售终端的控制能力 比如在厂商分支机构是否有自控的零售终端 如果有 自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售的比例怎样 该比例越高 表明该分支机构在做市场 而不是在做销售 15 三 客户管理评估 最终客户 组织客户 商业客户关键在于 客户数据库的建设 厂商分支机构中的最终客户和组织客户数量分别占该地区同类客户的比例 厂商分支机构掌握多少渠道成员的业务员档案 第一个指标的比例越高 第二个指标的数量越大 那么表明厂商分支机构工作做得就越深入细致 厂商渠道系统抗风险的能力就越大 16 四 渠道成员铺货管理评估第一步是对构成渠道系统相关层级的渠道成员的信用状况进行评估 根据对评估下来的渠道成员信用等级情况 确定是否铺货或者铺多少货等 第二步是控制铺货金额 对于一般的零售终端来说 要确定一个合适的铺货量 不能太低 太低了可能造成缺货或断货 但又不能太高 太高了增加风险 对于规模大一些的主要负责分销的渠道成员 需要根据其信用状况确定另外的铺货量 评估指标是整个渠道系统的渠道成员质量状况 拥有较高信用级别的渠道成员数量占到公司所有渠道成员总数的比例较高的话 那么说明该渠道系统具有较高的质量 否则认为质量一般或较差 17 四 市场促销活动评估 促销目的是否明确 促销原则是否正确 遵循娱乐和让利这两个原则 是否把握好三种力 即终端顾客的拉力 渠道成员的推力以及厂商的引力 是否找好切入点 借势 造势 乘势和顺势市场促销的评估有两个指标 考察厂商促销活动持续天数占当月或当年有效工作天数的比例 考察厂商万元促销费用所带来的销售额 18 第三节分销渠道运行绩效的评估 渠道通畅性的评估渠道覆盖率评估渠道流通能力及其利用率渠道的财务绩效评价 19 渠道通畅性的评估 渠道通畅性的评估内容渠道系统运行的主体是否到位功能配置是否到位 合理渠道环节的衔接是否无缝长期合作性渠道通畅性的评估指标商品周转速度货款回收速度 20 渠道覆盖率评估 渠道覆盖率的评估内容渠道成员的数量渠道成员的市场分布状况商圈的大小 21 渠道覆盖率评估 渠道覆盖率的评估指标市场覆盖面市场覆盖面 各个分销网络终端商圈面积之和 重叠的商圈面积之和市场覆盖率市场覆盖率 100 某产品渠道的市场覆盖面 该市场的全部面积 22 渠道流通能力及其利用率 商品周转速度 销售增长率 100 市场占有率 100 商品销售时期 商品销售量 该商品的市场销售总量 前期销售量 本期销售量 前期销售量 该渠道销售产品的数量 23 渠道的财务绩效评价 流通费用方面的指标仓储费 运输费 包装费 人工费 促销费等分销渠道费用额分销渠道费用率 100 分销渠道费用率升降程度分销渠道费用升降率 本期实际费用率 上期实际费用率 分销渠道费用额 商品销售额 24 渠道的财务绩效评价 市场占有率分析全部市场占有率企业的市场销售额占行业销售额的百分比可达市场占有率企业的商品已达到的市场上的销售额占企业所服务市场总销售额的百分比相对市场占有率企业的销售额与主要竞争者销售额之间的比率 25 渠道的财务绩效评价 盈利能力分析销售利润率 100 费用利润率 100 资产利润率 100 利润额 商品销售额 利润额 当期利润 分销渠道费用额 资产总额 26 渠道的财务绩效评价 资产占用与周转指标分析资金周转率 100 存货周转率 100 销售收入 资产占用额 商品销售收入 平均存货余额 27 第三节渠道绩效评估的方法 1 历史比较法历史比较法 就是将渠道系统或渠道成员的当期销量与上期销量相比较 得出上升或下降的比值 然后再与整体市场的升降百分比进行比较 对高于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员予以奖励 对低于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员 则要做进一步具体分析 找到准确原因并帮助改进 该法的难点在于需要准确把握整体市场平均水平 28 2 区域比较法区域比较法 就是将各渠道成员的绩效与该区域销售潜量分析所得出的数值进行比较 具体做法是 将某区域内各渠道成员在某一时段的实际销售量与通过分析得出的该区域销售潜量进行比较并排序 然后通过测算相关指标 以确定这些渠道成员在这一时段是否达到某一标准 该法的难点在于需要客观把握该区域内的销售潜量 29 第三节渠道激励 一 渠道激励的特点 针对性 渠道领袖的渠道管理者 渠道领袖的高层管理者 渠道成员企业 渠道成员企业的渠道员工 30 二 渠道激励的原则 1 实事求是了解个渠道成员的需要2 目标相容原则3 适时原则4 惩罚与激励结合5 公平 31 三 渠道激励的方法 32 激励渠道成员的办法 直接激励 1 返利政策 考虑因素 返利标准 形式 时间 附属条件2 价格折扣 数量折扣 等级折扣 现金折扣 回款时间 季节折扣 提货量返点3 开展促销活动注意问题 促销目标 力度 内容 时间 费用申报 活动管理4 提供市场启动资金5 设立奖项 合作奖 开拓奖 回款奖 转售奖 销货奖6 补贴 协助力度部 库存补贴 33 间接激励 1 帮助经销商建立进销存报表 做安全库存数和先进先出库存管理 2 帮助