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总裁执行模式 2011 12 27 常识 管理活动往往基于常识而不是所谓的灵丹妙药 管理的十大常识 1 企业所追求的一切都不是目标 除了持续的获利能力 2 企业任何人的任何行为都必须对绩效负责 3 企业管理水平永远不能超越其经营水平 4 因为分工的存在所以企业里人与人一定是不平等的 5 中国企业不仅要关注个人效率 更关键的是组织效率 6 改革开放不是解决为谁干的问题 解决的是分配比例 7 老板与员工客观上是对立 只要做好企业的目标是一致的 8 组织实现目标 不能培养感情 而是只注感情 9 管理不必一定完全顺应人性 但是必须利用人性的自私 10 管理没有对错 但不能解决问题就一定是错 方向错 一切皆无 1 目标错位往上看永远没有执行的动力 要向下面看 看出对客户不利的事情 2 职责错位往下干永远没有执行的效率要为上而干 干出对战略有利的事情 认识错 一切皆无 1 执行是企业思想的变革没有执行的心态就没有执行的状态缺乏执行的状态就丧失执行的常态2 执行是企业文化的升级没有执行的文化就没有执行的氛围缺乏执行的氛围就丧失执行的行为3 执行是企业战略的实施没有执行的方向就没有执行的方略缺乏执行的方略就丧失执行的方案 方法错 一切皆无 1 先有暴君还是先有暴民执行一定先是老板的事 案例 海底捞 要想让员工更好的为客户服务 就先更好的为员工服务 2 先有规则还是先有明星执行一定先是机制开放1 高层决定执行的事理念和机制2 中层决定执行的是方法和工具3 基层决定执行的事行为和结果 理念错 一切皆无 1 商业人格决定执行的行为2 客户价值决定执行的方向3 价值交换决定执行的效果 执行模式 给那些下决心不再在工作中折磨自己和下属的老板们 执行模式的核心 不依赖能人的执行系统 6步管控执行力系统明确实效 伟大的公司之所以伟大 在于拥有一套伟大的制度执行系统 让平凡的员工做出不平凡的贡献 模块1 结果管控执行力是定义出来的 1 结果既是执行的起点 也是执行的终点2 目标既需要一定难度 也要切实可行 3 问题 1我们每年的计划是制定的 1 宏观 国家政策 经济环境 法制法规2 中观 产业分析 上 下游竞争对手 3 微观 企业内部资源问题 2我们的计划达成是高是低 问题与分析 您的企业存在以下问题么 1 为什么个部门都觉得忙了很多事情 公司却没有见到结果 因为各部门做的事情未必都有利于公司整体绩效 各部门能解码公司的战略重点并在自己部门内部制定针对性的行动计划吗 很多公司最大的浪费不是资产的浪费 不是库存的浪费 甚至也不是人力资源的浪费 而是管理的浪费 是很多部门很多员工在兢兢业业的做着对公司整体绩效毫无效益的工作 2 为什么职责好像很清楚 执行起来就变得很模糊 职责定义的是岗位责任 是固化的结果定义 而执行的事情每天都不同 所以必须在明确岗位职责的基础上 管控好每天具体的结果 比如生产部经理的职责是完成公司下达的生产计划 但是这个计划必须分解到每天每个班组的具体产量上 管控好每天的结果 阶段性节点的结果才能使执行无偏差 3 为什么员工工作的结果对公司没有价值 还老抱怨付出没有收获 员工不明白 结果是要和公司交换薪酬的 商业交换是商业社会生存的基本法则 而商业交换的本质就是结果交换 价值交换 苦劳和疲劳不等于功劳 汗水和泪水不等于薪水 只有工作结果的价值可以交换薪水 4 为什么明明知道工作职责 却不知道怎么执行 职责清楚了 却不知道怎么执行 是因为欠缺具体的行动计划 职责是固定的 但行动计划是变动的 学习目标 1 明白制定年度经营计划的步骤和方法2 理解清晰的结果定义式是执行的起点3 清晰结果和执行的基本概念4 知晓结果的三个核心 四个要素 三种思维5 掌握结果定义的两大管理工具日计划日结果 周计划周结果的填写 重要知识点 目标既要有一定的难度也要切实可行 彼得 德鲁克 计划制定6大步骤战略经营关键层层签订行动规划计划指标分解合约方案 1 确定战略规划2 制定经营计划 3 找出公司级关键绩效指标最多3个4 层层进行分解分明目标责任到人 5 和部门负责人签订绩效合约年度协议月度军令状 挑战书6 制定详实的行动计划计划方案 过滤 资源和措施是否到位 为什么 我们确立了强有力的目标 每个成员都知道他们的目标所在 我们的员工也是行业内最优秀的 他们充分理解这一目标 为什么我们还是失败 结果 是经营要素的客观反映 是现实绩效的产出体现 价值 满足客观需求的一种价值 客户用钱交换的价值做 知识分子 而不是简单的 知识分子 什么是结果 现象剖析1 功劳与苦劳2 能力与态度3 才干与品德 结果三个核心 1 与公司绩效无关的都不是结果态度不等于结果好态度不能掩盖坏结果职责不等于结果职责背后的结果才是价值的体现任务不等于结果完成任务只是过程 只有结果才是价值的体现呢 2 与个人责任无关的都不是结果敢于担当 主动担当 3 与行为控制无关的都不是结果有过程没结果什么也不是有结果没过程不容易复制 结果四个要素要交换可衡量要相关可检验 1 要交换不能用来和公司交换工资的结果是假结果定义结果就是定义客户需求 定义需求就是定义自己的工资2 可衡量没有时间限制和考核方法的结果是假结果3 要相关没有和公司经营战略相关的结果是假结果一个公司目标的实现有每一个人每一天的结果达成4 可检验不能追溯和复制的结果是假结果 范例 1 招聘的结果定义 5月5日人力资源部按公司招聘流程 招聘20个符合公司发展要求的销售人员 要交换 这个结果是可以和公司交换的 是真结果 可衡量 有时间限制 有量化的指标 是真结果 要相关 和公司全年的经营绩效直接相关 是真结果 可检查 按照公司招聘流程 节点控制证明这个结果的实现是可以追溯和重复发生的结果 是真结果 2 客户拜访的结果定义 7月6日小王拜访2名重点客户 听取了客户对课程的重要建议并成功销售了2张课程票 要交换 这个结果是可以和公司交换的 真结果 可衡量 有时间限制 有量化的指标 真结果 要相关 和公司全年的经营绩效直接相关 真结果可检验 严格按客户拜访流程 节点控制 服务标准执行 这个结果是可以被追溯和重复发生的结果 真结果 九段秘书 一段秘书 发通知用电子邮件或在黑板上发个会议通知 然后准备相关会议用品 并参加会议 二段秘书 抓落实发通知之后 再打 通电话给参会的人确认 确保每个人被及时通知到 三段秘书 重检查发通知 落实到人后 第二天在会前30分钟提醒与会者参会 确定有没有变动 对临时有急事不能参加会议的人 立即汇报总经理 保证总经理在会前知悉缺席情况 四段秘书 勤准备发通知 落实到人 会前通知后 去测试可能用到的投影 电脑等工具是否工作正常 并在会议室门上贴上小条 此会议室明天几点到几点有会议 五段秘书 细准备发通知 落实到人 会前通知 也测试了设备 还先了解这个会议的性质是什么 总裁的议题是什么 然后给与会者发过去与这议题相关的资料 供他们参考 六段秘书 做记录发通知 落实到人 会前通知 测试了设备 也提供了相关会议资料 还在会议过程中详细做好会议记录 七段秘书 定责任整理好记录并把记录发给相关人员 将会议上确定的各项任务 一对一的落实责任人 然后经当事人确认后 形成书面备忘录 交给领导与当时人一人一份 八段秘书 追结果下发记录 一对一落实 与当事人确认后 形成书面备忘录 交给领导与当事人一人一份 并每天或每周跟踪各项任务的实际完成情况 并及时汇报给领导 九段秘书 做流程把上述过程做出那个标准化会议流程 让任何一个秘书都可以根据这个流程 把会议服务的结果做到九段 形成不依赖于任何能人的会议服务体系 思考 1 九段秘书给你什么样的启示 2 客户接待如何做到九段 3 档案管理如何做到九段 结果最重要的两个工具 日计划日结果模板 结果三种思维1 底线思维低标准 业务技能 做大 人人都能做到严要求 常性 人人都能做到的东西 人人必须做到案例分析 三个科学家做气球 气球出事 扔一个才能活 仍那个 先开枪 后瞄准 不要过分追求完美 消除目标完美 完成结果底线2 外包思维只有结果才能交换报酬企业与客户之间椒什么关系 企业与员工是什么关系 工作位置在内部结果思维在外面3 镜子思维最自我的三种人 高管年龄大的人专业能力学历高的人结果必须提前 自我一定总结 二个关键提示 1 目标是解决方向一致的问题目标 洗脑认同2 结果是确保资源分配的问题资源 整合掌控 模块2 责任管控执行力是担当出来的 管理可以改变的是制度 而不是人性 所以千万不要用人性对冲制度 记住岗位职责不等于责任担当责任 责任稀释定律 参与人数越多的时候 人们越容易混淆责任 因为这样需要负起的责任越少 责任 2 03个和尚的故事告诉我们 一对多没责任一对一没借口 问题与分析您的存在以下问题吗 1 老板在会上倡议大家一定要通力协作完成公司的若干重点工作事项 大家也群情激昂的表示决心 但到最后总是不了了之 因为责任没有一对一 就会稀释 您的理解是 大家的责任 每个人的责任 员工的理解是 大家的责任 别人的责任 反正少我一个也不要紧或者就是重在参与 2 为什么下属总是把矛盾和问题上交 而上级却总在帮下属应该做的工作 因为责任就像一只猴子 总是跳来跳去 而推卸责任 回避风险是人的本性 你必须有一套将责任所定的方法3 为什么老板一竿子插到底 越过下属管理人员及时解决了问题 却得不到下属管理人员的认同 并且类似的问题还一再出现等待您去解决 如果下属自己没有解决的问题老板越过他直接插手解决了 不就是证明了下属的无能吗 老板一竿子插到底的次数越多越纵容并得罪了中高层管理人员 下属的责任下属但 才能培养出有担当 有能力的管理人员 当然您可以给原则 方向和方法 您可以是一个教练 但哪怕下属没踢好球 您也不能直接跑到场地里去踢球 您见过教练直接下场踢球吗 学习目标1 理解清晰的责任划分是之行的前提2 深刻理解责任两大重要的定律3 学会责任管理技术4 思考教授的艺术并采取行动计划5 学会责任管控的一单一表一会二法宝6 明白执行型人才的八大特质 重要知识点无论岗位职责描述的有多么详细 从根本上来说他是静态的 只不过是一系列的陈述 然而 工作任务越复杂 员工的灵活性必然越大 所以 任何固定性的陈述就越不能与该员工的实际行为一致 责任稀释定律参与人数越多的时候 人们越愿意混淆责任 因为这样需要负起的责任越少 1 管理不能真空2 司令员买降落伞结论 没有人愿意负责到底 除非要成 我的责任 3 领导逻辑 重要事情 大家做大家做 人人做员工逻辑大家做 别人做别人做 我不做 责任跳跃定律参与人数越少的时候 人们越愿意推卸责任 因为这样可以负起的责任越小 下属推卸转为责任时 当你问我这个问题的时候这个问题就成了我的问题 你就没有问题 我不能帮助一个没有问题的人解决问题 公司给你那么高的工资不是为你解决问题 这就是我给你的答案 听懂了吗 为什么猴子喜欢跳 每个人的本性由始至终在重复一个主题 逃避风险 所有的执行在常性层面上都可以归结为一点 责 权 利的对策 责任归为四大技术1 责任锁定2 责利自领 责任锁定四大关键必考个人 慎考部门责任自我 少谈我们严防提问 不可逞能一查到底 不逃一人 1 下属问问题只有2个目标 一 答案二 推卸责任2 多给方向 少给方案 3 李嘉诚 当你提出问题时 请提出3个解决方案 最好能告诉我哪一个方案是最好的 工具3 责任锁定范例 责任锁定工具表 pipe p promise 承诺 接到任务指令后 明确作出承诺i imspect 检查p praduct 结果e evaluate 评估公司里计划外的事情 重大 紧急 突发的事情都可以用pipe工具 2 则利自领操作清单谁受益 谁负责 则权利对等我明确 我担当 过程监控 避免死后验尸 工具4 责利自领操作清单 责权匹配 下属工作自动化 获权 责任领导工作简单化 授权 监控 工具5 授权清单并非所有的工作都可以授权 那些工作可以授权和不能授权 需要做清晰的划分 请按照工作性质分别确认你的那些工作可以授权 所有授权的工作必须监督 监督的范围有多大 授权的范围就有多大 如果范围不够大 宁可不授权 一竿子插到底的危害 1 员工依赖 2 中层对立 可以越级申诉 不可以越级汇报 同级协调 逐级汇报 越级申诉 隔级检查可以隔级检查 不可以隔级指挥 责任传递五原则 1 必须当时当面确认2 要有可记录分析的数据或信息3 尽量成本最低4 必须完全转折5 遵循时间顺序 易发生先处理事前明确责任好于事后到处救火 责任归为2法宝扩大当事人责任意识 必公开承诺 缩小责任人责任压力 必连带处罚 工具6 公开式承诺 公开式承诺的四化书面化公开化合理化视觉化 企业最大的成本是使用了那些没有经过训练的员工 把客户全部得罪完 执行人才的8大特质兑现承诺 推功揽过目标明确 专注结果思维简单 行动执着勤拿措施 少提问题 1 因为 所以 即使 我也要 因为 2 执行力是担当出来的千斤重担人人挑人人头上有指标指标需要专人认承诺兑现不能少 两个关键提示1 对内培养员工担当责任能力2 对外要有承担社会责任意识 模块3 措施管控执行力是重复出来的 目标不转化为关键措施 完成目标就成为空话执行 不怕问题多 就怕措施弱 学习目标1 理解有效的措施和流程是有效执行的保障 2 掌握有效执行的三份保单3 掌握问题树分析法 找到根源问题 才能制定有效措施 4 掌握保障执行的四大措施工具5 掌握流程对执行的意义 流程5要点 改善3方法 重点知识 切记 你不去处理问题 问题一定处理你 措施绝招 1做区分 每个问题都是新的 每个问题都要做分析给方向和措施 正确定义问题 是成功解决问题的前提 工具7 问题树分析法 问题三阶段问题出发问题区分问题解决 第一步 问题收集 看到问题的表象 第二步 问题分类 找到问题的类别 第三步 问题区分 看到问题的主因 第四步 主因查找 找到主因的来源 第五步 核心关键 抓住原因的关键 第六步 原因确认 验证关键的问题 第七步 措施对策 拿出解决的措施 措施绝招 2找根源坚持一个问题 只有一个问题点的精神 措施绝招 3查关联用时间顺序法分析问题发生前后的逻辑 工具8 5Why分析法 丰田汽车公司前副社长野耐一先生曾举了一个例子来找出生产停机的真正原因 有一次 大野耐一发现生产线上的机器总是停转 虽然修过多次但仍不见好转 于是 大野耐一与工人进行了以下的问答 一问 为什么机器停了 答 因为超过了负荷 保险丝就断了 二问 为什么超负荷呢 答 因为轴承的润滑不够 三问 为什么润滑不够 答 因为润滑泵吸不上油来 四问 为什么吸不上油来 答 因为油泵轴磨损 松动了 五问 为什么磨损了呢 答 因为没有安装过滤器 混进了铁销等杂质 经过连续五次 或五次以上 不停地问 为什么 才找到问题的根本原因 从而制定出正确的解决方法 即在油泵轴上安装过滤器 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题 我们很可能只是换根保险丝草草了事 真正的问题还是没有解决 工具9每周措施追踪表 工具10 月度问题汇总表 措施的固化就是流程1 流程合理 解放自己 2 无论何时 无论何地 无论何人操作 都能做出无差异的产品 麦当劳 地产工业化高效营运体系强有力的成本管理集权化管控 快速复制流程库 制度库精细化管理强有力执行 万科四大成功因素 先有操作规范后有流程相伴再有动作习惯低标准严要求高绩效宽细节重落实快执行 流程实现个人能力向组织能力的转变 要点 1 流程思想的建立 避免捷径思维 2 消除不增值的活动 3 关注价值最大岗位 4 管控时间最长环节 5 隐形知识显性化 SOP标准作业指导书 改善三方法1 随机抽查体验流程2 月制度规范分析会3 季流程改善研讨会 1 凡事亲自做一遍凡事亲自做三遍2 不管流程好坏 先做一个季度 模式 从一人会做到人人会做从人人会做到重复会做 流程管理 就是把常规的 重复的 固定的措施固化 不必请示上级 两个关键提示1 流程优化可以借助专业机构2 流程瓶颈必须进行数据分析 模块4 检查管控执行力是检查出来的 1 NBA球赛 暂停 周例会 月例会 2 海尔服务 星级你看到的 一双拖鞋 一块抹布 一块地毯3 有机制是可行的 没有检查是不行的人都会犯错4 信任固然好 检查更重要 列宁 学习目标1 理解执行力是检查出来的2 知道检查的三大方向3 熟悉检查的四大原则4 掌握检查的是大方法5 学会开质询会会议 重要知识点人都会犯错误 我们不能在品德上下赌注 管理要做的就是让人没有机会犯错误 检查三个方向1 绩效完成2 价值观践行3 客户价值提升 检查四大原则1 偏差必纠正2 事实和数据3 对事不对人4 表扬和批评1 方向要准 偏差必纠正2 记录要真 事实和数据3 角度要对 对事不对人4 反馈要快 表扬与批评 检查十大方法 信任是合作的前提 1 质询会例行检查2 第三方独立检查3 走动管理常巡查4 了解下属隔级查5 部门之间横向查 6 经济情况审查7 专业机构潜伏查8 顾客现场查9 客户之声外部查10 全体人员公开查 两大关键提示 1 检查意义在于预防而非讲究2 会处罚永远替代不了会检查感悟 节点管理环节都到位 结果基本对现场管理 实践 实效 实地 模块5 激励管控 执行力是激励出来的 学习目标 1 理解执行的核心是要保证持续的动力2 掌握实效奖惩三大纪律八项注意3 看透薪酬的六大怪象 避免重蹈误区4 掌握奖惩制度设计的原则与思路 重要知识点 绩效考评的目的 激励要诀 爱兵要深用兵要狠 实效奖惩 三大纪律八大注意 第一纪律 行为原则好人有好报 好报出好人 有好的制度 坏人便做不到坏事来 但若没有好的制度 好人也做不到好事来 甚至被迫做坏事 邓小平 第二纪律 动力原则奖要心花怒放 惩就要胆战心惊 薪酬六大怪相不明不白不清不楚不大不小不上不下不咸不淡不痛不痒 第三纪律 匹配原则重点是分解奖金 要点是责任承诺 第一注意点奖励要有