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第五章组织 1 一 组织1 含义 1 一般意义上的组织 泛指各种各样的社团和企事业单位 2 管理学的组织 指按照一定目的和程序组成的一种权责结构 我们讨论后一种组织 2 特点 1 有一个共同的目标 2 是实现目标的工具 3 具有一定的权责结构 以实现不同层次的分工协作 2 二 组织职能1 含义指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及相互关系的过程 即设计组织结构 并使之运转的过程 2 一般过程 1 确定组织目标 对目标进行分解 拟订派生目标 2 确定实现目标所必需的各项业务工作并加以分类 3 将进行业务活动所必需的职权授予各个部门的负责人 由此形成职务说明书 规定职务的职责与权限 4 通过职权关系 把各部门的业务活动紧密地联系起来 组织职能是动态的 要根据组织内外部环境的变化 对组织结构进行调整 同时要重视非正式组织的影响 使组织目标与非正式组织目标保持平衡 避免对立 3 3 实现原理 1 目标统一原理组织结构设计和组织形式的选择 都必须有利于组织目标的实现 对一个组织的总目标要进行层层分解 根据分目标设置机构 2 分工协作原理分工就是使组织的各个层次 各个部门 每个人 都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权 协作包括部门之间和部门之内的协作 3 管理跨度原理指组织中主管人员有效监督管辖直接下属的人数 4 4 责权一致原理既要明确每个管理层次和各个部门的职责范围 又要赋予它们完成职责必须的管理权限 职责与权限应该一致 5 集权与分权相结合的原理集权与分权的关系处理得越是适当 就越有利于组织的有效运行 6 稳定性和适应性结合的原理既要针对内外部环境的变化及时作出适应性调整 又不能过多地调整 5 三 组织结构组织结构是组织的骨架 包括纵 横两大系统 纵向是组织上下垂直机构或人员之间的联系 这是一种领导隶属关系 横向是平行机构或人员之间的联系 是一种分工与协作关系 组织结构的基本类型有 6 1 直线制组织结构 7 特点 组织中的全部管理职能由各级行政领导人负责 不另设职能或参谋管理机构 命令从最高层管理者经过各级管理人员 直到组织的末端 是直线式地流动 组织中每个成员接受一个最近的上级指挥 仅对该上级负责 优点 结构简单 权责明确 领导从属关系简单 命令与指挥统一 上呈下达准确 解决问题迅速 业务人员比重大 管理成本低 缺点 只注意上意下达和下情上达 横向联系差 管理者被要求是全能型的 必须具备与直属下级的一切工作有关和知识与经验 否则 难以做到恰当地指挥 缺少职能部门 管理者容易陷入 事务型管理 适应对象 小型企业 个体工商户 8 2 职能制组织结构职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构 即将管理按专业进行划分 由职能管理机构分别领导业务机构 如下图所示 9 特点 用实行专业分工的管理者代替直线组织的全能管理者 在组织内部设立职能部门 各职能机构在自己的业务范围内 有权向下级下达命令和指标 各级负责人除了要服从上级行政领导的指挥以外 还要服从上级职能部门的指挥 优点 由于各管理者只负责某一方面的工作 就有可能发挥专家的作用 对下级的工作作详细的指导 管理者职能分工的结果 使各管理者的选用和培养变得容易 缺点 多头领导 易引起组织活动混乱 各管理者分担的专门化职能的内容 很难明确规定 易造成争权卸责 职能分工使管理者没有机会学到专业领域以外的东西 不利于培养全面的管理人才 适应对象 学校 科研机构 图书馆 医院等 10 3 直线职能制组织结构在经理的领导下 企业建立两套管理系统 一套是实现直线式领导的管理系统 另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统 如下图所示 11 特点 以直线制为基础 在各级行政领导者之下设置相应的职能部门 即在保持直线组织的统一指挥的原则下 增加了参谋机构 优点 既能保持统一命令的效果 又能发挥各种专家的作用 受到高度训练的各职能专家 在一些领域中起参谋作用 直线的主管人员能够有更多的时间从事自己应做的工作 而不需要处理高度专门化的问题 缺点 直线部门和职能部门之间的工作 容易产生不协调或相互矛盾 这会对经营管理产生不利的影响 如果给职能部门以过大的权限 就会扰乱直线部门的指挥命令系统 如果不注意职能部门的建议 也会影响他们的积极性 设置职能部门会增加管理费用 适应对象 中型企业 12 4 事业部制组织结构事业部是在公司统一领导下 按照产品 地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位 1924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德 P 斯隆制定 也称斯隆模型 如下图所示 13 特点 就是总公司只保留预算 重要人事任免和方针战略等重大问题研究和决策 有利于各事业部之间开展竞争 克服组织的僵化和官僚化 优点 保持了公司管理的灵活性和适应性 发挥了分公司和事业部的主动性和灵活性 高层领导者有更多时间从事重大问题的研究和决策 有利于各事业部之间开展竞争 克服组织的僵化和官僚化 缺点 往往只重视眼前利益 产生本位主义 调整和反应不够灵活 事业部之间资源重叠 相互之间易争夺企业资源 不利于企业资源的有效利用 而且对管理人才的数量需求相对较多 适应对象 大型企业 跨国公司 多元化经营企业 14 5 矩阵制组织结构在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上 又建立一种横向的领导系统 各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系 又参加项目工作 如下图所示 15 注 代表各职能部门派出参加任务小组的人员特点 多维组织结构形式优点 既能保证完成任务又能充分发挥各职能部的作用 能集中各部门专业人员的智慧 互相学习 协调和促进加强的整体性 加速工作进度 避免各部门的重复劳动 因而可以缩减成本开支 管理方法和管理技术可以更加专业化 可以解放高层管理者 摆脱日常事务的纠缠 缺点 稳定性比较差 有可能造成多头领导现象 人员的经常变动会造成组织正常工作的困难 适应对象 重大工程与项目 单项重大事务的临时性组织 16 6 网络组织结构网络组织结构是指一个小的核心组织 通过合作 以合同方式 依靠其他组织执行制造 营销等经营功能 强调企业之间的联合 进行资源共享 企业不必拥有所有职能 如下图所示 17 特点 没有产权投资 自己不拥有这样的业务 但能形成这样的业务功能 主要靠契约 优点 获得了高度的灵活性 便于适应动态的环境 缺点 契约关系很难控制 很不稳定 知识产权保护困难 适应对象 大型组织 组织结构向扁平化发展是一种趋势 18 四 组织设计组织设计主要是为了解决管理层次的划分 部门的划分和职权的划分三个方面的问题 1 层次划分管理层次一般分为上层 中层 下层三个层次 上层称决策层 中层称管理层 下层称执行层 一个组织管理层次的多少与管理跨度 幅度 有关 19 管理跨度为4人管理跨度为8人 20 由此可见 管理跨度为8人的组织比管理跨度为4人的组织少两个管理层 大约可以节约800多名管理人员 现代组织的模式 是向扁平化方向发展 法国管理顾问格拉丘纳斯1933年首次提出上下级关系理论 提出一个数学模型 21 2 部门划分部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域 部门划分的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属 以求分工合理 职责分明 有效地达到组织的目标 部门划分的方法 可按实际需要 按照不同的标准划分 主要方法有 22 23 24 25 3 职权划分职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的权力 同职权共存的是职责 职责是某项职位在完成某项任务时的责任 组织内的职权有三种类型 1 直接职权 也就是通常说的指挥权 2 参谋职权 辅助性职权 包括提供咨询 建议等 3 职能职权 隶属于直接主管的那部分权力 26 在管理中要处理好三种职权的关系 参谋 要配合主管的工作 发挥参谋作用 应独立提出建议 不受主管意愿的影响 同时 主管也不要被参谋所左右 职能职权介于直线职权与参谋职权之间 有时要适当限制职能职权的使用范围和使用该职位人员的级别 避免多头领导现象的出现 27 组织设计的成果 表现为A 组织系统图 用图形的方式表示组织内各机构 岗位 上下左右的相互关系 其垂直形态表示职权关系 水平形态表示分工或部门 B 职位说明书 包括职位名称 主要职能 职责以及相应的职权 通常也称之为岗位标准或工作标准 C 组织手册 是组织系统图与职位说明书的综合 它表示各部门 各职位的职责与职权 以及各部门 主要职位之间的相互关系 28 五 组织关系1 权力类型约翰 弗伦奇和伯特伦 雷文认为权力有五种类型 1 强制权力依赖于惧怕的力量 如 用降职 停职 解雇等手段 使他人服从自己 不是管理人员 在公众场合使上司难堪也是使用了这种权力 2 奖赏权力良好的工作评价 满意的工作条件 成功的机会 奖金 晋升等 3 合法权力平常所说的职权 29 4 专家权力来自专长 特殊技能和知识的影响力 5 感召权力个人魅力 来自于一个人的智谋和特质被他人高度认可以后所产生的影响 各种权力发挥的作用及其在组织中的关系是比较复杂的 不同组织内的权力关系也不同 一般来说 职权是由一个人在组织层级中的纵向位置决定的 而其权力则是由其在组织层级中的纵向位置以及距离权力中心的远近共同决定的 如图所示 30 31 2 授权 1 含义上级授给下属一定的权力 使下级在一定的监督之下 有相当的自主权 行动权 2 遵循的原则 因事设人 视能授权 明确所授事项 不可越级授权 相互信赖此外 还应该注意授权要适度 授权后要适当监督等问题 32 3 集权与分权 1 含义集权 权力集中到较高的管理层次 分权 职权分散到整个组织中 2 标志集权与分权的程度常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定 如决策的数目 决策的重要性及其影响面 决策审批手续的简繁等 33 3 影响因素 决策的代价战略性决策或代价比较高的决策集中在高层比较有利 组织的规模 历史 动态特性及集权的稳定性规模小 集权程度高 规模大和处于激烈竞争条件下的组织采取分权制形式较好 控制技术及手段的完善程度通讯技术 统计方法 会计控制及其管理技术的发展 一方面推动了分权制管理的发展 另一方面使得组织的管理跨度增大 结构向扁平化发展 又可能导致变相高度集权 主管人员的数量 管理水平与管理理念在主管人员数量充足 素质较高的条件下 可以分权 环境影响一般而言 在处于困难情况下的组织 采取集权制 34 4 委员会制的组织形式委员会制指把组织中的最高决策权交给三位以上的主管人员 也就是把权力分散到一个集体中去 形成集体管理 委员会制既可以集思广益 便于协调 又有利于防止职权过于集中 还可以下级参与管理 加强沟通联络 缺点是决策耗费时间长 成本高 容易出现妥协 犹豫不决 职责分离等 董事会是委员会制的形式之一 35 六 组织变革1 含义根据以下环境的变化 及时对组织中的要素进行结构性变革 以适应未来组织发展的要求 2 动因 1 外部环境因素 整个社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 2 内部环境因素 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求 36 3 类型 1 战略性变革指组织对其长期发展战略或使命所做的变革 2 结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革 并重新在组织中进行权力和责任的分配 使组织变得更为柔性灵活 易于合作 3 流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力 充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 4 以人为中心的变革指组织必须通过对员工的培训 教育等引导 使他们能够在观念 态度和行为方面与组织保持一致 37 4 目标 1 使组织更具环境适应性 2 使管理者更具环境适应性 3 使员工更具环境适应性5 内容 1 结构变革包括权力关系 协调机制 集权程度 职务与工作再设计等 2 技术变革包括作业流程与方法的重新设计 修正与组合 包括更新机器设备 采用新工艺 新技术和新方法等 3 人员变革指员工工作态度 技能 期望 认知和行为上的改变 38 6 过程 1 解冻阶段是改革前的准备阶段 中心任务是改变员工原有的观念和态度 2 变革阶段这是变革过程中的行为转换阶段 这一阶段 组织上下已对变革作好了充分准备 变革措施就此开始 3 再冻结阶段这是变革后的行为强化阶段 其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡 使新的组织状态保持相对的稳定 39 7 程序 1 通过组织诊断 发现变革征兆 2 分析变革因素 制定改革方案 变革因素有职能设置是否合理 决策中的分权程度如何 员工参与改革的积极性怎样 流程中的业务衔接是否紧密 各管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调等 在分析这些变革因素后 制定几个可行性的改革方案 以供选择 3 选择正确方案 实施变革计划 4 评价变革效果 及时进行反馈 40 8 阻力 1 个人阻力 利益上的影响 心理上的影响 2 团体阻力 组织结构变动的影响 人际关系调整的影响清除阻力的对策 a 客观分析变革的推力和阻力的强弱 b 创新组织文化 c 创新策略方法和手段 41 9 压力 1 定义动态的环境条件下 个人面对种种机遇 规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 压力可带来正面激励效果 也可以带来负面影响 2 起因 组织因素组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素 个人因素如 家庭成员的过世 个人经济状况的困难 离异 伤病 配偶下岗 借债 法律纠纷等 42 3 特征 生理上的反应如 新陈代谢的改变 心跳和呼吸频率加快 血压升高 头痛 心脏病 胃溃疡等 心理上的反应如 不满意 不满足 紧张 焦虑 易怒 枯燥 拖延等 行为上的反应工作效率减低 饮食习惯改变 增加吸烟和酗酒 说话速度增快 不安 睡眠不规律等 43 4 释解对组织因素而言 必须从录用员工时就要确定员工的潜力大小 看其能否适应工作的要求 另外 改善组织沟通 建立规范的绩效考核方案等 对于个人因素而言 组织可以通过建构强势文化使员工的目标与组织目标尽可能趋于一致 同时也可以采用一些比较适宜的 能够有效减轻压力的放松技术 如深呼吸 改善营养平衡 做形体操等方法 引导员工减轻压力 随着外部不确定性因素的加大 变革中的压力成本有上升的趋势 如生产效率的不稳定 员工流动率的增加 大量的医疗保健支出等 所以 如何帮助员工克服压力 适应环境 仍然是管理者和组织应当深入探讨的一个重要问题 44 10 组织冲突 1 定义指组织内部成员之间 不同部门之间 个人与组织之间由于在工作方式 利益 性格 文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触 争执 甚至攻击等行为 2 来源 组织目标的不相融 资源的相对短缺 层级结构关系的差异 信息沟通上的失真等 而竞争是组织冲突的直接因素 45 3 类型 正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突 个体内部的心理冲突 组织内个人之间的冲突 各种不同部门之间的冲突 46 4 避免首先强调组织整体目标的一致性 同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系 别是要注意信息的反馈 组织冲突存在两种不同的结果 即建设性冲突和破坏性冲突 研究表明 适度的组织冲突是组织进步的表现 它会使组织保持一定的活力和创造力 为了促进和保护有益的建设性冲突 首先应当创造一种组织气氛 使成员敢于发表不同的意见 其次 要保持信息的完整性和畅通性 把组织冲突控制在一定的范围之内 47 七 组织文化1 概念组织文化是被组织成员共同接受的价值观念 思维方式 工作作风 行为准则等的群体意识的总称 2 内容 1 价值观是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产 经营 服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点 2 组织精神指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的 认识和看待事物的共同心理趋势 价值取向和主导意识 3 伦理规范指从道德意义上考虑的 由社会向人们提出并应当遵守的行为准则 它通过社会公众舆论规范人们的行为 48 4 组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养 科技和文化教育水平 工作能力 精力以及身体状况等 5 组织形象指社会公众和组织成员对组织 组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价 反映的是社会公众对组织的承认程度 体现了组织的声誉和知名度 其内容包括人员素质 组织风格 人文环境 发展战略 文化氛围 服务设施 工作场合和组织外貌等 其主要影响因素有 服务 产品 形象 环境形象 成员形象 组织领导者形象 社会形象 49 3 结构 1 表层文化 外在的物质层 包括组织实体的文化设备 设施等 2 中介文化 各种规章制度 道德规范和员工行为准则的总和 3 深层文化 精神层 包括组织精神 价值观念 道德观念等 4 表现形态 1 物质文化 2 制度文化 3 管理文化 4 生活文化 5 观念文化 50 5 功能 1 整合凝聚功能 2 约束适应功能 3 激励导向功能 4 自我完善功能6 塑造 1 选择合适的组织价值观标准 2 强化员工的认同感 3 提炼定格 4 巩固落实 5 丰富发展 51 八 学习型组织1 含义指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的 高度柔性的 扁平的 符合人性的 能持续发展的组织 2 三个层次 1 层次扁平化 2 组织结构化 3 系统开放化 52 3 核心彼得 圣吉的 第五项修炼 1 自我超越深刻了解自我的真正愿望 并客观地观察现实 对客观现实正确的判断 2 改善心智模式 心智模式是根深蒂固于心中 影响我们如何了解这个世界 以及如何采取行动的许多假设 对事物作出价值评价 沉积在自我心灵深处的印象等 改善心智模式 把自己工作组织看成学习的场所 把自己工作组织看作是转向自己的镜子 这是心智模式修炼的起步 我们学习发掘内心世界的潜在能力 使这些能力浮在表面 并严加审视 它还包括进行一种有学习效果的 兼顾质疑与表达的交谈能力 有效地表达自己的想法 并以开放的心灵容纳别人的想法 53 3 建立共同愿景共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标 4 团体学习团体的集体智慧高干个人智慧 团体拥有整体搭配的行动能力 当团体真正在学习的时候 不仅团体整体产生出色的成果 个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快 5 系统思考组织也是一种系统 也都受到细微且息息相关的行动所牵连 彼此影响着 因此必须进行系统思考修炼 系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼 第五项修练 的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考 并通过了解动态复杂性等问题 找出解决问题的高 杠杆解 54 4 特点 1 组织成员拥有一个共同的愿景 2 组织由多个创造个体组成 3 善于不断学习 4 扁平式结构 5 自主管理 6 组织的边界将被重新界定 7 员工家庭与事业的平衡 8 领导者的新角色领导者是设计师 仆人和教师 55 5 创建 1 基本工作 强化组织文化建设 构建适合于学习的组织结构 塑造员工正确的工作观 把学习与工作有机地结合 正确处理团队学习和个人学习的关系 建立共同愿景 落实创建措施 56 2 基本步骤 评估组织的学习情况 增进组织学习积极性 使学习能持续发展 奖励冒险 使员工成为学习资源 把学习引入工作 描绘出组织发展愿景 将组织愿景融入生活 系统思考 明示未来努力的方向 57 6 学习型组织的基本要求 1 在全体职工中普及终身学习的理念 团队学习 全员学习 全过程学习形成一定的制度和氛围 2 建有开放式学习系统 并在读书活动 职业培训和文化建设等方面取得一定成绩 3 工作学习化 学习工作化 形成学习共享与互动的组织氛围 领导干部要成为学习的带头人 开始形成促进终身学习和学以致用的激励机制 4 注重提高职工队伍的综合素质 使职工的思想道德素养 文明程度和科技文化知识同步提高 5 学习成为一种工作方式和生活方式 引导职工创建与时俱进的学习能力和创新能力 使学习成为组织持续发展的生命力 58 九 实训组织变革实例调查 找出一个组织在近期推行了重大变革的案例 分组交换调查结果 并就以下问题进行讨论 1 组织变革的类型是什么 2 管理者是如何管理这种变革的 3 组织所推行的变革是否对组织绩效产生了影响 59 1 牡丹江市江南医院改制案例江南医院的前身是牡丹江市墙体材料集团公司职工医院 1997年10月6日正式同公司分离 签订了剥离协议 组建为股份合作制的江南医院 成为独立经营 自负盈亏的股份合作制医院 剥离期间 公司没往医院投一分钱 原医院设备极其简陋 也不具备医院验收条件 全院职工自筹资金40余万元 购置设备 聘请专家 增设科室 使医疗康复环境明显改善 医院从企业中剥离出来 就是将医院推向了社会 为此 医院确立了 内抓管理 外寻特色 树立形象 面向社会 的指导思想 60 一是整章建制 强化内部管理 先后制定了工作承诺制度 百分考核制度 尾数管理制度 岗位责任与效益工资制度等22项规章制度 医院很快井然有序 职工精神面貌焕然一新 行业风气明显好转 二是突出职业道德教育 教育职工树立正确的世界观 人生观和价值观 唤起职工与医院紧密相连 荣辱与共的真情实感 不断塑造出良好的卫生窗口形象 赢得了社会广泛好评 三是寻求特色 走联合办院之路 我们力争你无我有 你有我精 靠 专 靠 特 去占领医疗市场 使江南医院成为具有脑血管病治疗特色的医院 61 讨论 1 组织变革的类型是战略性变革 2 管理者是如何管理这种变革的 一是整章建制 强化内部管理 二是突出职业道德教育 三是寻求特色 走联合办院之路 62 江南医院走股份合作制道路 克服一个个困难 面对一次次挑战 正确处理好如下几个关系 一是处理好政治工作与业务工作的关系 强化职工的思想教育工作 使全体医护人员的思想政治素质不断提高 组织安排多种形式的业务学习 使全院整体医疗水平在原有基础上又大大提高了一步 二是处理好社会效益和经济效益的关系 坚持义诊 开展卫生下乡活动 免费送医送药 减免孤寡老人 特困职工 受灾农民等医药费累计18400元 为了保证经济效益的增长 将医院的经济效益与职工的切身利益挂钩 三是处理好眼前利益和长远利益的关系 刚刚从企业剥离出来的医疗单位 抗风险能力很弱 江南医院一方面靠实力和信誉稳住阵脚 两年来 共增添了40余万元的医疗设备 聘请专家教授 另一方面 加强了软硬件的建设 63 3 组织所推行的变革是否对组织绩效产生了影响 医院井然有序 职工精神面貌焕然一新 行业风气明显好转 赢得了社会广泛好评 使江南医院成为具有脑血管病治疗特色的医院 靠 专 特 占领医疗市场 64 2 某民营企业营销变革a企业是内陆某地级市的一家民营企业 从事制水机产品生产和销售 其生产的产品相当于把大型制水系统小型化 终端化 机器通过管线与自来水管相接 自来水经过内部多道过滤程序 即可以生产出纯净水直接入口饮用 该机器在经济较为发达的国家普及率较高 但在中国才刚刚起步 属于一种时尚 健康 前卫和高贵的产品 利润率较高 与桶装水相比较而言 没有了二次污染 现制现喝 比较安全 制水机的销售路径主要有两种 一是通过零售渠道直接卖给用户 一是针对大客户的团体销售 65 起初 a企业主要组织自身力量进行销售 管理 销售人员多是90年代中上旬家电短缺时代从事空调销售的人员 年龄结构偏大 而学历多为高中学历 思想相对比较守旧 经过一段时间的市场推广后 市场没有任何波澜 一团死气 一年的销售额不过几百万元 a企业总经理则是一个相对比较能够接受新事物 新观念的人 经过一番论证和思考 总经理决定从外部引进 空降兵 把希望寄托在外部力量的介入和推动上 作为一个团队进入的空降兵很快把持营销总经理 销售总监 市场总监 售后服务部总监以及驻外机构经理等要职 66 无论在职位上 还是待遇上 空降兵 的到来打破了原来固有的平衡 原有势力与 空降兵 之间的摩擦不断 很多时候是互不服气 原有势力认为空降人员不过如此 而空降人员则认为原有势力根本不懂营销 为了给予 空降兵 们更多的支持 总经理更多的是打压原有势力 试图给 空降兵 更多的话语权和可执行空间 在总经理的支持下 这一职业团队在经过短暂的熟悉情况和相互磨合之后 销售网络面向全国全面铺开 展开了强大的攻势 首先在全国派出办事机构 设立几个大区 大区下面设立省级办事机构 在销售方式上 a企业提出 服务营销 概念 采取发展代理商的方式 设立服务营销总店 中心和三级服务站的三级代理营销模式 67 在机构设立之后 接下来选择综合实力较为发达 开放程度较高的某地级市作为样板市场进行强行启动 a企业在此市场建立专卖形象店 进驻商场 与茶吧 咖啡店合作展示产品 投入大量的报纸软文 车体广告教育消费者 进行造势宣传 同时提出自来水 桶装水 直饮水 现代饮水 三分天下 的概念 在经过一个多月的开发之后 在该城市召开数百人的 健康饮水示范研讨会 会议 邀请国家相关部委和协会的负责人与会共商企业发展大计 此次会议和一些概念的提出使该品牌一炮走红 树立了行业领跑者形象 68 这一年的上半年 a企业从代理商那里回款2000多万元 表面一派盛世景象 然而 到了下半年 a企业内部潜伏的危机开始显露出来 首先 a企业的实力还不足以支持其全国范围组建销售网络 销售费用较高 其次 回款大多为代理商的首批款 众多产品积压在代理商的仓库库中 真正实现销售的产品只有数百万元 由于消费者对产品不了解 加之制水机价格过高 市场根本没有启动 即使是当初投入资金较多的样板市场 消费者的认知度也非常低 二次销售 成为摆在a企业面前的一道难题 而a企业已经没有更多的资金来重新启动市场 最后 空降兵并非个个精英 由于个别人能力不强 作风不正 甚至搞暗箱操作 影响了团队的整体形象 69 最终 空降兵选择了离开 原有势力重掌大权 a企业撤消了大区建制 实施跨省级办事机构承包制 总部不再有营销费用的投入 更多的是依靠各地办事机构的自我生存和发展 目前 a企业还在艰难地挣扎着 70 案例讨论a企业是一个具有典型意义的 伴随着转型期各种利益冲突的民营企业 在这个案例中 全景式地向我们展现了在企业变革和提升阶段 三方力量 总经理 原有势力 空降兵 所奉行的理念和据此推进的行动所伴随的冲突 总经理希望依靠外部力量把企业做大 革除一些明显不合时宜的人和事 而原有势力虽然没有明显反对企业扩张 但因为改革涉及到他们既有利益的损伤 必然有着本能的抵触和排斥心理 在这样的理念支配下 视空降兵为其利益的最大威胁者 进而形成 欲保其身 必先除新 的习惯性动作 而空降兵的想法 则相对前两者而言 要简单很多 通过创造业绩 实现自己的即期收益 以及长远职业生涯发展 71 在变革前期 空降兵赢得了绝对的优势 这是来源于总经理与空降兵的利益取得暂时的一体化 总经理希望借助这些空降兵 除旧布新 提升经营业绩 而空降兵的到来 以及在前一阶段所展开的组织架构调整 市场网络建设 样板市场打造和销售回款达标等 确实为a企业赢得了短暂的 辉煌 当年2000多万的回款指标 与原先的几百万相比 业绩不能不说是相当出色的 在这样的背景下 就不难理解总经理为何对空降兵器重有加 给予 空降兵 们更多的支持 打压原有势力 给 空降兵 更多的话语权和可执行空间 72 而在变革后期 空降兵无法再与总经理保持利益一致 相反 倒是碌碌无为 一贯保守的原有势力与总经理取得了一致 首先 凭借a企业的实力 不足以支撑全国范围内的销售网络 其次 多数回款为代理商的首批款 大批量的产品积压在代理商库中 无法实现真正的 动销 第三 个别 空降兵 能力不足 作风不正 暗箱操作的人员影响了团队的整体形象 以上三个问题 使得a企业面临着更为严峻的存亡之坎 残酷的现实逼迫总经理又回到了原先的管理状态 这就不难理解 为什么空降兵 最后只能黯然退出了 73 所以 对于非公众性的私营企业而言 战略就是老板的个人意志 作为职业经理人身份来到a企业的空降兵 首先必须意识到这一点 切实满足老板不同阶段的需求 而空降兵的成功 实际上就是a企业的变革成功 原有势力的胜利 也就是a企业变革的失败 所以 从这一角度出发 a企业在转型过程中 有几着没有下好的棋 值得我们去思考 74 1 站在总经理的角色上看 总经理在战略上游移 既然确定了改革的主基调 就应该坚定不移的执行下去 遇到资金等困难 应该设法去匹配 而不是采取消极的退缩举措 改革是找死 但至少还有胜的可能性存在 不改革 是等死 那是必死无疑的 战略上的游移 注定了a企业这场变革的无疾而终 没有做好销售扩张的基础准备工作 对该类产品认识不充分 管理体系没有跟上 对于原有势力 没有清除干净 75 2 站在空降兵的角度上看 对于a企业的产品没有充分的认识 短期内是无法满足a企业总经理的战略需求 从一开始 这支空降兵队伍 就没有清醒的思考过 这个产品本身的行业生命周期属性是否能满足a企业总经理急需扩张的战略需求 销售网络一下子没有节奏的铺开 费用过高 典型的但也是传统的招商模式 无法动销 无法真正启动消费者市场 76 对于经销成员的利用不足 只关注销量 而对总经理最为关心的盈利指标 置于不顾 没有整顿和管理好自身队伍 对于原有势力没有清除 a企业的改革是必然的 不管现在成败如何 下一轮变革 总经理和空降兵 需要从以上几个方面各自去修正之前的策略和行动 如此 才能成就一桩美满的 婚姻 而不仅仅是 蜜月 77 3 组织变革的类型 1 战略性变革指组织对其长期发展战略或使命所做的变革 2 结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革 并重新在组织中进行权力和责任的分配 使组织变得更为柔性灵活 易于合作 3 流程