培训热效果冷.doc

培训热，效果冷 在公司的经改会议上，人力资源主管总结了今年度针对中、基层管理人员的培训工作。报告中称培训工作取得了实质性的效果，并递上一份考核的报表，数据显示几乎所有参加培训的人员都在及格以上。 人力资源培训大致上分两种：一是对作业技术以及某些特殊技能的培训，二是针对管理层理论和相关知识的辅导。前者往往能够取得立杆见影的效果，但是后者，我们应该着重于长期的理论与实践相结合，要求受训者本身认识到再学习与追求自身进步的重要性。 我们可以试着去考虑：什么才算“实质性的效果”？衡量效果的标准是什么？难道就是这一纸考核的数据？ 不，这显然是不够的。这份成绩单，也许只能说明受训者知道了什么是“日视管理”，什么又是“鱼骨图分析法”。而知道并不等于掌握，这才是关键。 我一向不相信类似的数据，因为数据常常掩盖了很多真实的内幕。 我想起生产部门的某条流水线。公司规定的正常不良率是7%，该生产线每天的不良率就在6.85%与6.95%之间徘徊，月平均下来，刚好6.9%，算是达到了公司的品质标准。这样的数据，往往让人哭笑不得。我惊诧于生产单位的恰到好处，也惊诧于品管部门的模棱两可。这就像学校里的考试，老师对你的印象还行，你考了个59分，老师在填写成绩单的时候，略微想了想，顺手写上了60分。让你回家有个交代，虽然成绩不理想，但至少算是及格。而老师自己也算基本完成了任务，皆大欢喜 我讨厌60分的概念，这是对实事求是精神的颠覆，没有了原则。 很多人对报表和数据缺少正确的认识。它的作用在于真实地反映存在的问题，是工作改善的重要参考依据，而不是班组业绩和个人职位升迁的屏障。 品管部门大多是女职工，公司赋予了其工作职能的特殊性，手上握着生产品质的生杀大权，长期以来便有了某种优越感。于是，大家私下评论，品管部门的员工嗲声嗲气，而生产现场的员工就像地主家里的包身工，低声下气。这样的工作氛围，为了维持班组业绩，促使一些生产单位的干部用个人感情大打外交牌，形形色色，无奇不有，这才有了品质报表上小数点后面两位数的精打细算。 用主观态度去看待客观问题，工作中对人不对事，这已是本末倒置。公关的手段解决不了生产中制程管制的客观因素，掩饰问题的唯一后果，就是导致问题长期的存在，得不到应有的重视。流程中持续存在的弊端，需要的是一种理性的思考。 第二季度培训任务结束后，我翻阅了学员递交的学习报告。其中不乏有感触深刻，见地鲜明者，也有不少人在报告中对一些理论知识加以延伸探讨。但后来，我渐渐疑惑。在此后的几个月，公司各项会议中，包括各单位每周的工作总结，我并没有看到这些理论和管理方法的影子。就连每日的品质报表，也无人采用简单明了的“鱼骨图分析法”，仍是以前千篇一律的笼统模式，让人分不清缓急轻重，看不到改善的程序和清晰的思路。 我想，这就是“效果”的缺失。我们有机会接触新生事物，并且有机会去实践这些新的知识，为什么我们不知道把握呢？这些社会资源，我们完全可以在工作中加以应用，变成自己的优势，可是，我们很多人都在浪费这些资源。在我们考核培训效果的时候，是不是也要想到这些呢？ 懂得了新知识，学会了新的技能，却不能在工作中融会贯通，那么，学与不学，懂与不懂又有何区别呢？孔子曰：“知之为知之，不知为不知，知也！”但我们这种情况，是“知之为不知也”。 生活中也常有类似的事。有人长年念经拜佛，但仍是改不了心肠狭隘，毫无慈悲胸怀；有人一辈子苦读书文，天文地理，历史哲学无不通晓，可一经遇事，也不见其豁达开朗，有的也只是自悲自苦，钻牛角尖者甚多。 从这样一个小侧面，我们可以了解到，对知识的应用，最大的障碍就是个人的行为习惯。性格之所以决定命运，是因为性格首先决定了行为习惯。我们不难发现，就算是一个极度理智的人，日复一日重复同样的工作内容，习惯依然在无形中成型，对待新事物的态度，习惯的影响往往凌驾于理智之上。日侵夜浸，习惯潜移默化成了“个性”。个性没有好坏之分，无论怎样的性格，都应该得到尊重。我理解这种个性，包括工作中的尖锐思想，但是，如果个性阻碍了团队的发展和个人自身的进步，那么这种个性也就成为了一种缺陷。 人力资源的培训，除了知识面的再教育，就是试图对受训者固定的习惯模式进行改造和加快其新陈代谢。而事实上，许多人会改变原有的习惯，或者推翻以前陈旧的思想观念，往往不是得益于新知识的帮助，而是个人的习惯导致了惨痛的后果得来的经验教训。 很多公司在招聘新员的时候，更愿意选择应届的毕业生，因为应届毕业生富有工作激情，更重要的是思想观念尚未定型，较之在职场上摸爬滚打多年的员工更具有可塑性。经验丰富者，面对日常发生的问题可迎刃而解，但当职责要求超过以往经验的范畴，头脑就少了灵光，创造性捉襟见肘。这就像一个苹果，太成熟了未必是好事，因为容易腐烂。 我曾经和其他经理人交流过有关人力资源培训的看法。其中，我们多次提到一个词“天赋”。不少的经理人都认为，很多工作岗位都需要天赋，好象有些人天生就具备了一些别人缺少的素质。这些素质又不是单靠后天的培养就可以有所建树的。比如思维，比如眼光，比如胸襟，比如管理的亲和力，还有对知识的捕获能力 墨家学说主张“和平、兼爱”，后来人也提出疑问：我们要爱天下所有的人，但，是不是天下的人都值得我们去爱呢？我们是不是应该有选择地去爱人，而不是盲目地博爱？言下之意，原来在爱过之后，发现这世间有些人是不值得我们去爱的。 也许，有些人注定是马，而有些人注定只能做骡子。就像同在一间教室的两个学员，他们的差距远远不止懂与不懂“柏拉图”的距离。这种无形的差距，不是靠他人的扶持和牵引就可以解决问题的，这也就注定了不是每个人都可以有着同样的道路和同样的前途。 这些，似乎就意味着，朽木，的确有之。我们在人力资源的培训中，不要一味地吃“大锅饭”，要有合理的选择和针对性，减少资源浪费，避免量化上的滥竽充数，利用最有效的方法去打造人才价值。有些人经过再教育，弥补了缺陷，优化了自身的知识结构，可以有更多更好的发展机遇；而有些人，停留在时代的过去式，只能原地踏步或者去接受被淘汰的结局