大财务概念的管控体系建设.docx

基于“大财务”概念的财务管控体系建设【申报单位介绍】中国航空综合技术研究所（简称“综合所”）是一家从事国防技术基础工作的专业机构，成立于1970年，现有员工1500余人，2012年产值逾12.7亿。研究所立足航空、服务国防、面向社会，服务的客户群涵盖政府、军队和各类高科技企业。综合所目前拥有2个国家级质量监督检验中心，4个部级（集团级）重点实验室，12个部级（集团级）授权委托技术研究、服务、鉴定（认证）中心，是近20个部级（集团级）技术服务支撑机构和技术管理挂靠或归口单位，成为标准化、适航性技术、质量工程技术、信息化、工业自动化、认证与展览等多专业协调发展的基础性、公益性、综合性研究所。【正文】一、 开展基于“大财务”概念的财务管控体系建设的背景（一）适应军工科研事业单位经营环境变化和发展战略的需要 财务管理粗放，管控松散，管理效果提升缓慢一直以来困扰着综合所转型发展。 “十五”以来，随着国防科技工业体制和武器装备采购体制调整，以及贯彻落实“军民结合，寓军于民”的科技发展指导思想，综合所作为军工基础技术科研事业单位，其生存和发展的环境也发生了巨大变化。国家大步制改革对科研业务发展的影响仍在继续，技术基础科研经费存在继续下降的风险，技术基础在型号研制中的地位尚未牢固。国家军民融合大方针加速推行，保军垄断优势逐步削弱。随着通货膨胀的不断加剧，人力、运行成本不断提高，发展压力日益体现。基于整体经营外部环境的变化和综合所自身面对的发展机遇与挑战，“向管理要效益、以管理促发展”成为综合所“十二五”发展规划的重要内容之一。目的就是要逐步改变职能管理手段粗放、水平偏低的状态。实现管理精细化、科学化。财务管理工作的重点是进一步提升管理基础水平，从管理制度化向体系化、流程化、系统化发展，解决财务管理与组织发展失同步效应的问题。 在改革与发展的进程中，综合所业务范围从纳入保军能力的军用标准化、环境试验科研业务拓展到以标准化为核心，标准化、质量工程、适航、信息化链条式发展的四大科研业务，投资业务从自动化、展览展示拓展到咨询培训、认证、会议宾馆、文化创意等关联产业。基本形成科研业务与投资业务同步发展格局。业务领域从科研技术基础拓展到技术基础、基础技术并行发展，各专业进入基金、专项、共性预研、973等渠道。经费领域从单一的计划渠道，向“计划”加“市场”转变，盈利能力和商业模式也随即调整，从以软为主，发展为软、硬能力平衡发展格局。商业模式从面对客户以单点专业的能力服务发展成为多专业综合解决方案服务模式，服务客户的深度和宽度不断增加。“十一五”以来，综合所经济规模持续增长，年均收入增长率超过24%，2012年产值达到12.7亿，成为国内国防军工技术基础领域规模最大的研究所之一。其业务结构和管理内容也发生了深层次变化。投资链条拉长，产权相对复杂，业务逐步多元，管理幅度拓宽。集团管控模式逐步形成。根据综合所“十二五”“一所两区、三大中心、四大专业”发展战略，如何构建科学的财务管控体系，真正实现传统的“分散独立、重算轻管”和回顾式、被动式财务管理模式的转变，以适应组织发展是急需研究解决的课题。（二）有效发挥财务管控职能、不断提高财务工作水平的需要随着产业结构调整、业务多元化、经营规模扩大、管理幅度扩宽，管理创新与转型发展贯穿于全所各个职能部门和业务单元。作为组织管理的重要组成部分，财务管理部门和财务人员如何准确定位，践行使命，已清晰体现在所“十二五”发展规划中，即要求财务部门转型发展，真正成为组织的价值管理者和最佳业务合作伙伴。克服和解决目前财务管理工作与综合所整体快速发展进程中暴露的问题。一是从整体来看，会计核算基础规范化程度参差不齐，需要进一步提高。由于财务机构分散，财务会计人员业务能力水平不一，财务风险意识和财经法规意识不强等原因，部分公司会计基础规范化整体水平偏低，直接影响了会计核算质量和效率。另外，整体财务风险控制机制的不完善和各分子公司财务核算和管控制度不健全，缺乏相对统一的业务流程、管理规范和作业标准，母子公司财务管理权限关系划分不清，加上没有统一的企业信息系统，使得本部无法及时有效的掌握各子公司经营状况，从而无法实现有效的监控和管理，对于投资风险的掌控力度大大削弱。二是财务核算与管理粗放导致财务管理职能弱化。近年来伴随各级管理要求的提高和和科研经费管理不断细化和严格。直接体现出原有基础上的粗放式核算模式已经无法满足日益细化严格的核算管理需要。财务核算的粗放滞后一定程度上也造成了财务数据和业务数据的不同步，口径不统一。财务与业务在数据上“打架”，给决策层有效判断经营状况造成了障碍，只能凭借经验“拍脑袋”。同时财务缺乏历史数据和业务信息的积累也使得财务无法真正的参与前端，提供有效的支撑，真正成为业务的“伙伴”。集中表现在财务预算编制与执行脱节，过程监控乏力。 综上所述，要想实现财务转型，必须深化财务管理工作，科学构建适应综合所整体经营发展需要的财务管控体系。二、 基于“大财务”概念的财务管控体系建设的内涵和主要做法1. 基于“大财务”概念的财务管控体系建设的内涵所谓“大财务”概念是指站在组织全局角度，将财务管控职能纵向延伸，贯穿于全级次经营活动各个主体，发挥财务业务指导、履行财务监督、开展财务风险管理、持续助推组织管理提升的功能；同时将财务管控职能横向扩展，覆盖与资金相关的所有业务部门，涵盖投资、计划、人力、科研、生产的各个方面，通过财务工作来持续规范经营、改善管理、挖潜增效。其本质是使财务管理工作能够基于整体业务和全局角度来履行职责，从而达到单位整体利益最大，整体风险可控，整体资源最优。要实现基于“大财务”概念的财务管控体系建设不仅仅是概念上的“大财务”，它必须结合单位财务管理的实际情况，全面审视现有财务管理水平，包括会计核算基础、财会人员素质能力、财务管理体系机制以及财务管理手段方式等内容，以“大财务”的理念和视角解决当前财务管理的短板，积极同步构建财务管控体系。最终实现广度上，达到单位生产经营活动的潜在价值被最大化挖掘，从深度上，关注细节，追求财务活动的高附加值。基于“大财务”概念的财务管控体系构建是指在现有财务管理体系框架下，强化财务基础规范和深化精细化财务管理，积极构建科学的财务核算与管控机制，努力提升财会队伍整体水平，持续开展财务信息化建设、逐步改善整体财务管理环境，快速彰显财务管控职能从记账核算型向经营管控转变，从事后反馈向参与业务全过程转变，进而实现整体财务水平提高、财务风险可控、增效空间挖掘的目的。通过基于“大财务”概念的财务管控体系构建，逐步塑造财务管理的核心能力，最终达到财务管理职能作用的自然显现，并达成三个阶段效果。1.财务管理职能从记账核算型向经营管控型转变,实现“重算轻管”到“精算重管”的改变。有力保障和支撑整体经营发展。2.财务管理能力的明显提高,财务管理技能、手段、方式方法进一步丰富，财务工作能够从后端核算逐步走到业务前端，贯穿业务管理全过程。 3.财务管理内容逐渐扩展和细化，在夯实现有财务会计基础工作的同时，财务管理重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、控制评价等方面。基于“大财务”概念的财务管控体系构建的主要做法可以简单的概括为“五位一体化”建设。所谓”一体化“是指以“大财务”概念为宗旨。财务管理工作始终围绕“大财务”“思想，所本部及各级子公司统一建设，同步建设，整体推进，进而实现财务管理职能的最大化，达到“纵向财务管控一体”和“横向业务全寿命”的财务管理的目的。所谓“纵向财务管控一体”是指建立协同式母子公司财务一体化管理体制，既突出产权管理，又强调母子公司在会计政策、财务制度、管理手段上的高度一致和日常管理中的协同配合。所谓“横向业务全寿命”是指，财务管理的边界需延伸到业务前端，包括职能管理业务和科研经营业务。将业务计划作为财务管理管控的起点，在计划之初即突出财务预算的作用，实现预算、核算、管理的自然链接，并在财务工作过程中助推、引导业务改善改进。所谓“五位“指财务基础规范化建设、财务信息化建设、财务部门管理精细化建设、财务核算体系和管理机制建设、财会队伍能力素质建设共五个建设方面。 图 财务管控体系构建“1+5”工程具体做法如下：（一） 通过财务基础规范化建设，奠定“大财务”管理基础自“十二五“初期，综合所启动了针对全所各级次的会计核算和财务基础管理的“财务基础规范化建设工作三步走”工程。历时近三年时间，完成了以会计基础作业为重点的规范化诊断、评估，实施以制度体系和财务风险管控为重点的规范化整改建设和基于财务报告的规范化强化巩固三个阶段工作。切实解决财务会计基础薄弱和会计信息质量低的突出状况，也进一步提升了财务人员特别是经营管理人员的财务规范意识。同时有力地引导和促进了公司的经营管理模式改进。2011年是“十二五”开局之年，为了对“十一五”经营管理工作进行总结，综合所提出“奠基”主题年工作要求，财务管理工作结合工作规划，确立了以“规范”和“效率”为抓手的重点工作目标。开展会计基础规范化工作，投入强有力队伍和资金，从投资公司到本部，自下而上全级次进行自查、整改、复查、评价。财务会计规范化专项工作主要围绕本部及各公司财务会计运行基础机制是否有效搭建，会计基础作业是否规范，基础管理和会计核算是否存在违规风险及隐患等问题进行开展。同时为了有力保证检查评价工作本身的客观性和评价标准的统一性，确保检查评价工作尽量覆盖到单位会计基础工作的各个方面，尽量减少盲点，多发现问题隐患。本次检查工作采用了集团公司规范化考评的评价标准，同时聘请中介咨询机构，成立项目组以第三方身份开展该项工作。通过检查整改复查三个环节，部分基础问题得到切实解决。同时形成了包括各投资公司在内的全所整体财务会计核算环境、核算水平和管理状态的诊断报告，为下一步建设指明重点方向。2012年，本着持续抓规范的目的，以“建设”作为主题，综合所开展了“财务规范化专项行动”。在2011年初步诊断建设的基础上，针对投资公司制度体系、作业规范等尚未解决的问题，开展系统性建设工作。由所本部财务管理部牵头，为了使规范工作更有针对性和操作性，在结合国家有关规范化工作要求的基础上制订了适应企业自身特点的综合所基础规范化重点工作指引、综合所基础规范化考评重点等指导性规定，明确了内部会计基础规范的操作标准，要求投资公司参照执行和开展整改工作，并依据考评重点对各公司整改成效开展督导考评。同时规定建立并形成长效机制，循环建设持续改进。2013年，作为“规范化三步走”的收官工作，就是巩固财务基础规范化建设成果。为此开展了基于财务报告信息质量的规范化巩固工作。一方面通过规范化“回头看”，再次针对以前年度规范化督导检查过程中发现的短期较难整改的问题进行复查，力求整改到位。另一方面，通过从财务报表数据出发，通过对投资公司报送的数据进行深入分析和有针对性的小范围专项检查工作，对公司会计政策及会计处理的合规性进行评价，提出整改建议。已取得的成果进一步巩固，对于涉及体系的难题，引进专业机构进行体系优化改造。其中金航数码公司和航协认证公司通过财务核算体系优化和经营模式调整，财务基础管理和核算水平得到明显提高。（二） 通过财务信息化建设，提高“大财务“管控效率财务信息化建设是推动财务转型的必要手段，是提高“大财务“管控效率的保障。信息化可以促进财务管理创新，无论在空间、时间和效率上都为财务职能的拓展产生至关重要的作用。2011年综合所提出“信息化带动产业化”的管理思路，与之相应的财务信息化建设的整体规划在原有基础上重新修订。要求以OA网上报销系统和浪潮财务核算系统为基础，改造优化现有网络系统，实现OA内网与财务核算局域子网无缝链接和信息交互，搭建起综合所基础核算管理信息的数据平台。以此平台为核心，与网银系统、报表数据管理平台、基建财务管理软件等辅助管理系统共同形成综合所财务核算与管理信息系统。实现从报销审批、会计核算、收付款结算到信息采集、数据分析、报表编制的完整信息化管理链条的搭建。图 综合所财务信息化建设规划经过2011年的设计开发，截止2012年，综合所已顺利完成了网报系统二期的成功上线，同时完成财务核算系统与所OA网的无缝连接和数据交互。网上报销系统作为财务辅助管理应用系统，其主要功能是实现报销单据网上流转和审批，提高单据流转和审批效率，该系统与网银系统集成，根本性的改变了原有面对面报销的柜台式结算模式，使得报销业务的开展对于地域的要求基本消除，大大节省了单据流转过程中耗费的人员精力。网报系统二期在一期基础上，实现了与浪潮核算系统的无缝连接，达到部分凭证信息自动生成，一站式完成业务申请、审批、核算与支付。同时该系统基于所OA系统平台，实现了财务核算管理系统与科研经营项目计划管理系统、人力资源管理系统、合同管理系统、管理驾驶舱系统、固定资产管理系统等子系统的端口链接，实现信息资源交互和共享。网报二期进一步提升管理功能，将预算管理、财务预警功能融入系统中，实现信息化与管理流程有效结合。财务信息化建设工作的推进，为财务管理工作搭建了良好的基础平台环境，拓展了财务管理空间、节约了财务核算时间、强化了预算和预警管理手段和跨部门的信息交互共享，更好的使财务与业务贴近。综合所财务信息化工作一直坚持从实际出发，自我开发建设和优化，切实通过信息化手段提高管理水平。而财务信息化已成为全所信息化建设的一个非常重要和具有代表性的信息化建设事例。（三） 财务部门管理精细化建设为了提高财务人员工作效率，解决原来岗位设置中的过多交叉叠代和职责混淆的状态，进一步提高财务整体执行力，综合所在抓业务的同时，积极促抓内部管理。一是在现有岗位职责的基础上，进一步细分职责和工作内容，扩展和形成了更加符合管理需求的新的岗位，包括资金管理、成本费用管理、投资公司财务管理、财务信息化管理、内部控制等内容。同时细化和明确原来主要岗位工作的内容和职责，制订岗位工作手册，解决因岗位设置和职责描述不清晰带来的不利影响。二是重新调整内部机构设置，将原来的全部核算与管理业务划分并组建精细班组，形成会计核算、综合管理、投资内控三个组。内部组织机构的调整减小了部长的管理幅度，强化责任主体，便于业务协调。三是管理制度细化。先后修订完善了会计人员管理办法、财务信息管理办法、财务岗位轮换管理办法、财务人员考核管理办法等制度。建立完善财务部门例会制度等，有力的提高了部门运行效率效果。四是积极培育财务部门文化，开展“主题大讲堂”活动等各种形式的集体活动。这些管理上的改变，有力地促进了各项财务工作的顺利开展。 （四）财务核算机制和内容精细化建设随着管理要求的不断提高,内外部监管力度的加强,如何提高财务信息的质量,确保财物信息准确、及时、完整，可用成为综合所财务管理职能有力发挥的瓶颈。通过结合日常工作中发现的问题，统一梳理归纳，综合所提出从调整优化核算机制和强化细化核算内容两个方面着手，逐步解决因财务内部信息不对称、业务流程不合理、财务信息档案管理混乱、核算科目及要求不明确、数据不积累不提炼等问题。通过岗位职责细分、基础业务流程重新设计、档案管理专项整治等工作开展逐一完成目标。同时重新按照相关制度结合单位业务管理要求重新设置会计核算科目、细化明确核算确认计量的规则和业务内容、建立预算管控指标和核算科目的对应关系，建立账务信息归集整理机制等。这些工作的开展对于提高财务核算质量起到了重要作用。同时为了更好的参与管理，参与业务，财务人员在作好基础业务的同时，组织构建了财务决策支持数据库。形成可利用的数据库体系结构（包括基础财务数据、主要管理参考数据、基础非财务参考数据、管理分析数据等），在内容、表现形式、统计口径、用途等方面统一规定，开展建模。制订数据维护管理机制，确保数据库不断更新。通过整理、梳理、归纳计算形成便于管理决策、经营计划、工作应用的财务信息资源，解决数据零乱、口径不统一、管理和经费预算参数缺乏的问题。同时通过建设财务数据库，进一步挖掘出日常营运中的问题，并采取措施予以解决，打造由准确的账务核算数据到财务管理决策信息的全过程转化渠道，实现预算的有效管控。（五）财会队伍能力素质建设财务人力资本是财务工作开展的最重要资本，是实现推进财务转型发展的基本条件。与财务基础环境建设相比，财务人员思维意识和能力素质的提升则是难度更大的一项转变。由“重算轻管”向“精算重管”的转变本身对于财务人员的要求就是一个质的跨越。对于“人”的转变，一是数量上增加，二是能力提升。综合所以人才队伍建设和文化建设为抓手，通过不断引进人才，达到新思维、新管理理念的引入，对原有惯性思维和做法形成冲击。2011年以来财会队伍累计引入人才12人，其中本部7人，投资公司5人。引入人才专业涵盖财会、经济和工程技术等多领域，从应届毕业生到具有2年以上的专业人员，同时还包括两名具有丰富专业知识和管理经验的中层管理者。引入人员达到财会队伍人员总数的四分之一，人才梯队已经建设成型。在注重人才引进的同时，如何持续提高团队整体能力，形成真正的核心竞争力一直是综合所人力资源管理的重要课题。在财会人才培养上，一是积极培育财务文化，凝心聚力，形成一支“严肃活泼”、“积极进取”的财务专业团队。二是结合岗位胜任力模型构建，有针对性的开展员工能力素质提升计划。三是加强业务培训与交流，开展传帮带工作，促进整体能力提升。两年里财会队伍中的每个人在团队文化建设中快乐成长；在定期专题交流与学习中，展现力和演讲能力得到历练和提高。新近人才已经逐渐进入角色，与原有骨干人员融合形成了新的团队，一个团结、高效、开放、富有活力和创造性的崭新财会队伍形象正在融合形成。三、 规范化、精细化驱动的财务管理职能转型实施效果从2011年启动，综合所历时两年时间完成了规范化、精细化驱动的财务管理职能转型五项基础建设工作。“1+5”工程逐一落实，财务会计基础得到夯实，财务管理职能得到凸现，财务工作在服务保障全所经营管理、实现经营目标等方面取得了良好成效。1财务会计基础夯实通过开展规范化、精细化建设，综合所财务会计基础得到夯实。基本实现会计作业规范、财务管理有序、团队执行高效、财务意识提高的完美蜕变。首先通过财务规范化、精细化建设，建立健全了财务管理制度体系，一方面与上级相关制度统一衔接，解决个别制度缺失和不完善现象；另一方面重新搭建相对科学的体系架构，解决制度零散拼凑难成体系的问题。通过制度体系化建设，确保了财务会计活动的有章可循，有法可依。其次通过财务规范化、精细化建设，解决和克服了原来会计核算中的不合规、不规范、低效率问题。通过核算标准的统一，核算流程的不断迭代优化，核算制度执行的强化等工作，从本部到各级投资公司整体建设改造，实现会计核算基础规范，会计业务流程显性合理。第三通过财务基础规范化、精细化建设工作的推动，在全所形成规范化建设的良好氛围，广大财务人员的工作积极性得到调动，财务会计业务处理更加顺畅。第四，通过财务规范化、精细化建设，提高了广大员工的财务规范意识。特别是经营管理层对财务规范的认识提升。有力的保证了全所财务管理和会计核算的秩序。会计核算的规范精细，提高了会计信息质量，整体财务会计水平得到明显提升。2011年综合所以82.5分的成绩通过了中航工业基础院财务会计基础规范达标考评，2012年又以84分的成绩通过了集团公司财务会计基础规范化达标抽查，如果不是因为总会计师硬性指标未达到扣掉6分的话，综合所财务规范化建设已经达到了优秀等级。2012年综合所接受中航工业基础院五大体系督导检查，以87.9分的良好成绩顺利达标。2. 财务管控职能彰显通过以规范化、精细化促财务管理转型工作的开展，财务管理职能逐渐得到凸显。财务管理职能从记账核算型向经营管控型转变,基本实现了“重算轻管”到“精算重管”的改变。一方面，结合所人力资源规划和岗位胜任力管理