基于战略执行力的绩效管理二天VPPT课件.pptx

主讲 崔晓光资深管理顾问 基于战略执行力的绩效管理 讲师介绍 国家认证高级企业培训师 人力资源管理师 信息系统项目管理师 高级职称 多年专注于人力资源管理各模块的实践 研究与培训 从事人力资源管理实践十余年 尤其是在绩效薪酬管理领域有较深的研究与实践 实际操作过的企业有 IT类企业 医疗类企业 面向组织的销售类企业 面向渠道的销售类企业 物业管理企业等 培训企业 中国邮政航空公司 国家电网公司 华美集团 广晟集团 龙诚集团 田园生化集团 海军总医院 西部矿业等几十家企业 实操培训百余场 基于战略执行力的绩效管理战略激励性薪酬体系设计与应用销售人员高效绩效薪酬管理非人力资源经理人力资源管理绩效薪酬 撬动企业发展的杠杆绩效管理量化技术 主讲课程 考核指标的挑选 不同类型人员 组织 的绩效管理 关注指标的价值导向 企业经营业绩评价 评价主体 评价客体 评价指标 评价标准 评价目标 评价方法 出资人 管理者及员工 债权人 潜在投资者 政府管理部门 企业经营业绩评价有两个客体 企业和经营管理者 财务方面的 如投资回报率 资本利润率 非财务的 客户满意度 市场占有率等 是对企业经营业绩进行价值判断的标尺 为什么对企业进行评价 获取企业业绩评价信息的手段 企业经营业绩评价要素 评价主体 评价客体 评价指标 评价标准 评价目标 评价方法 出资人 管理者及员工 债权人 潜在投资者 政府管理部门 企业经营业绩评价有两个客体 企业和经营管理者 财务方面的 如投资回报率 资本利润率 非财务的 客户满意度 市场占有率等 是对企业经营业绩进行价值判断的标尺 为什么对企业进行评价 获取企业业绩评价信息的手段 企业经营业绩评价要素 作为组织的考核客体 成本中心 费用中心 利润中心 收入中心 成本中心是指该责任中心生产的产品 稳定 并且已经知道生产单位产品的投入量 能计量产出的实际数量 能说明投入与产出之间的确切关系 当不能够计量出产出的实际数量或不能够说明投入与产出之间的关系时 就成为费用中心 如财务 人事 劳资 计划等部门 是即要发生成本 又能取得收入 还能根据收入与成本计算利润的一种责任中心 自然形成的利润中心 如子公司等 人为划分的利润中心 能够实现一定收入目标的责任中心成为收入中心 企业经营业绩评价指标 一 财务效益状况指标 1 净资产收益率 净利润 平均净资产x100 该指标反映了投资于收益的关系 是评价企业获利能力的核心指标 2 经济增加值 EVA 税后利润 资本x资本成本该指标是衡量企业业绩的最准确指标 他将会计利润转换为经济上的利润 3 主营业务净利润率 主营业务净利润额 主营业务收入净额x100 该指标反映了企业主营业务的获利能力 是评价企业经营效益的主要指标 4 资产净利润 净利润 平均资产总额x100 该指标越高企业投入产出越高5 资金利润率 净利润 使用资金总额x100 企业经营业绩评价指标 二 资产营运状况的定量指标 1 总资产周转率2 流动资产周转率3 存货周转率4 不良资产比率5 资产损失比率 三 偿债能力状况的定量指标 1 资产负债率 2 速动比率3 流动比率 四 发展能力状况的定量指标 1 营业增长率 2 资本积累率3 总资产增长率 企业经营业绩评价指标 定性指标 1 市场占有率2 顾客满意度3 经营管理能力4 技术创新能力 企业经营业绩评价标准 企业经营业绩指标标准的制定 1 历史标准2 预算标准3 同业标准4 企业内部其他人员的标准5 三方标准 高层 个人和外部各设低中高 不同标准不同的预算和收入 营销人员的类型 销售人员分类 面向渠道的快消品的销售人员 面向组织的工业品的销售人员 销售人员的绩效考核 销售人员的绩效考核 效能型销售人员 平衡计分卡 考核模型 职能部门人员的绩效考核 项目人员的绩效考核 将项目考核作为一个过程 项目成员考核内容包括工作态度 能力和业绩三个方面 目的在于强化项目管理意识 推动项目管理观念的普及 进而提高项目管理水平 人事考核 普及 将项目考核作为绩效评价的工具 考核内容以项目绩效为中心 目的在于强化成果导向 推动项目成员务实 做实 不断提高项目实施水平 将项目考核作为目标导向 项目考核是一个管理过程 增加了跨部门团队考核的新内容 调整了考核体系 推动项目成员在项目管理方法论指引下自我管理 形成自我激励和约束机制 不断提高工作效率 绩效考核 优化 绩效管理 升华 99 00年 00 02年 2002年至今 项目人员的绩效考核 1 内部市场化 某公司项目内部市场化实践2 项目三级考核 项目 项目经理 项目成员项目与项目经理 质量 范围 成本 进度 项目成员 PBC 项目成员绩效目标的PBC PBC PersonalBusinessCommitment 个人绩效承诺书 20 不同类型人员指标模型的选择 IBM的PBC考核模型 绩效过程管理 绩效过程管理流程 绩效合同 绩效考核表 的签订 前面讲了指标的选择 权重的制定 目标值得制定 这些都属于绩效管理的技术层面的内容 还要讨论管理层面的内容 1 表单审核流程 当事人自订 送上级主管审定 呈上二级主管核定 绩效过程管理流程 2 过程各节点的作用 1 当事人自订的内容 A 工作计划的项目 考核的重要指标 B 目标值 含时间下线 C 权重 备注 让活动落实到每天的行为之中 绩效过程管理流程 2 过程各节点的作用 2 当事人上级主管审定的内容 A 看项目 指标 是否符合部门的月度计划B 看考核表中的 目标值 是否依据事实及员工的能力设定 C 对指标权重进行审核 看下属是否抓住了轻重缓急 绩效过程管理流程 2 过程各节点的作用 2 当事人上二级主管核定的内容 A 对工作计划的目标值进行核定 B 如果遇到当事人与审定人对目标值有不一致的结果出现时 要召集双方协商 绩效过程管理流程 3 签订的时间流程 A 每月号 召集各分管总监 提出下月自己部门的重点工作 提出需要支持的工作和资源 B 每月号 总裁室依据实际发布下月和部门的重点工作 C 每月号 当事人自订考核表的内容D 每月号 当事人的上级主管审定考核表E 每月号 当事人上二级主管核定考核表F 当事人及主管就考核表签字 并将电子版抄送人资部 以关键驱动指标为抓手的绩效管控 关键绩效指标的 特征 1 非经济评价指标 不以人民币 美元等货币单位计算 2 频繁的开展评价 每天或者每周为评价周期24 7 3 所有员工都需要理解评价指标并采取正确行动4 有重要影响 影响大多数核心关健成功因素 5 有积极的影响 以积极的方式影响其他许多绩效评价指标 案例 航空公司的关键绩效指标 飞机是否晚点 增加成本 增加乘客和接站人不满意度 员工处于 作战 状态 影响员工满意度 给供应商不利影响 使员工养成坏习惯 绩效过程管理流程 绩效信息的收集 1 确定信息的来源部门 包括监督部门和相关部门 千万不能只收集利益相关者部门的信息 2 建立信息收集的平台 工作台账 3 绩效管理日常化 做好日常记录 进行抽查监督 4 360度收集信息 不同于360度考评 绩效过程管理流程 绩效考核 1 为谁服务有谁考核2 考核的流程 个人 客户 主管 内部服务对象 外部服务对象 绩效沟通 绩效管理的关键是沟通 再沟通 目标沟通 管理的基础 过程沟通 执行的手段 结果沟通 着眼于提高 建立并维护彼此的信任清楚地说明面谈的目的鼓励员工说话倾听而不要打岔避免对立与冲突集中在绩效 而不在个性性格集中于未来而非过去优点与缺点并重 汉堡原理 该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈 绩效沟通的十大原则 下属在沟通前的准备绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的在评价阶段的工作情况 因此 下属对该方面的内容要充分准备下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间 以便有充分的时间进行准备 沟通前的准备工作 主管在沟通前的准备回顾近期的绩效管理讨论会 汇报会 辅导会和相关数据库上的记录查看季度初每个员工设定的绩效目标收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例如果员工没有达到所设定的绩效目标 找出原因 并找出自己如何帮助员工改进的办法预订一个安静 舒适的会议室为沟通预定足够的时间 至少45分钟 沟通前的准备工作 绩效沟通的流程 沟通时下属首先进行工作的自我评价主管对下属进行绩效评价向下属说明 在基于观察 数据 记录等情况下 对下属的评价 并举例说明向下属反馈评价结果如果主管对下属的评价没有得到下属的认同 双方要逐一讨论共同点和不同点 以求达成共识 如果不能达成一致意见 约定下次沟通的时间说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因 目的是帮助主管认识到今后向下属提供哪些工作上的帮助 以提高下属的绩效共同制定下一考核期的工作目标 这样的人 怎么谈 优秀的下级 一直无明显进步的下级 绩效差的下级 年龄大 工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级 鼓励 制定发展计划 莫急于许愿 开诚布公 讨论现职位是否适合他 使认识不足 具体分析原因 不要认准是个人问题 尊重 肯定贡献 耐心而关切 为其出主意 耐心开导 用事实说明其差距 不能只泼冷水 讨论未来发展可能性和计划 但不要让其产生错觉 水到渠成 耐心启发 提非训导性的问题 征询意见 耐心听完 尽量不马上争辩 找原因 冷静分析 探讨 遇到这种情况怎么办 员工同意评估的结果 而且愿意提高自己的绩效 虽然双方的看法仍有一定差距 但是员工采取了积极的态度来讨论问题 而不是采取防卫性的做法 对于员工积极参与要表示肯定和感谢 根据上述案例的描述 这名员工已经作出了妥当的回应 很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么 以及他们应该怎样更加有效地提高自己 在员工值得称赞的时候 不要忽视了真诚的赞扬所起的作用 探讨 遇到这种情况怎么办 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任 而且责怪公司的政策和其他员工 耐心地倾听 不要打断员工的谈话 也不要与他们争吵 要找出他们会责怪别人的原因 然后争取员工的合作 把话题转向纠正问题的方向 每当员工向承担责任的方向迈进一步时 都要表示肯定 密切地跟进员工的表现 并且在不久后安排做一次回顾 看看员工的观点有些什么改变 探讨 遇到这种情况怎么办 员工不同意你的评估 而且提供了确切的材料来反驳你 仔细地倾听员工的谈话 然后表明你会重新检查手头的资料 如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠 这时你就需要相应地调整自己的立场 如果你确信员工的信息是无效或不相关的 你就需要坚持自己的立场 并解释你的观点 探讨 遇到这种情况怎么办 员工一言不发地接受了考评结果 准备离职 当员工不愿意谈话时 要通过提问来鼓励他们参与谈话 让员工建议一些对他们有利的活动 并根据实际情况 有选择地对这些活动作出支持 课程目录 第三部分劳动报酬 一 二 三 绩效管理战略执行力的着力点 战略绩效管理系统建立 绩效管理的理念 绩效考核结果的应用 绩效考评结果在人力资源其他系统中的应用 A 绩效考评结果与职位晋升的链接 B 绩效考评结果与薪酬的链接 C 岗位调整 绩效管理 利益分配 员工培训 职位管理 岗位调配 绩效改进 绩效沟通 绩效改进计划 绩效辅导 专业知识 专业技能和能力特质 薪酬调整 奖金确定 精神鼓励 培养计划 职位调整 职等调整 新员工转正 定级 绩效 能力和态度 绩效考评结果在人力资源其他系统中的应用 绩效考核结果与职务晋升的链接 为确保超强的驱动型 驱动薪酬要求在员工贡献达到一定 程度 时基本薪酬和浮动薪酬都有提升 驱动薪酬体系要对这种 程度 做明确的界定 该公司具体标准如下 案例 某公司2010年驱动薪酬制度 C类人员升降级标准举例 一 有下列情况之一者 且没有纪律 品行扣分的晋升一级 连续两个季度超额完成销售任务达20 连续三个月的销售额的平均值超过规定记录的 一级区域x万 二级区域y万 三级区域z万 每类区域新纪录产生后以新纪录为准 试用期员工销售额达1万 或者连续三个月度考核得分达到90 以上 无纪律和品行扣分可当月转正 二 三级区域当月完成公司最高规定记录的 连续三个月销售额是冠军的 案例 某公司2010年驱动薪酬制度 C类人员升降级标准举例 二 有下列情况之一者 降职一级 正式员工三个月完不成销售任务的70 正式员工两个月销售额低于业务费 品德考核一次低于80 的 不执行公司规定 工作背离公司战略的 如不按公司要求布点 业务经理受到下属对于管理不到位的投诉 并查明属实的 绩效考评结果与薪酬的链接 两种表现方式 薪酬等级的变动 薪酬等级变动依据 绩效矩阵 的形式 实现员工薪酬等级的变动 在绩效矩阵中员工的薪酬增长规模和频率取决于两方面的因素 一是个人绩效评价等级 二是个人在工资浮动范围中的位置 即员工个人的实际工资与市场工资之间 或在企业内部平均薪酬水平 的比较比率 奖金额度的确定 根据奖金的不同来源不同和人群的不同可以有不同的处理方法 绩效矩阵 A 其中 IP2 P3 P4 P5 年度绩效考核结果 薪级 绩效矩阵 B 上限 6 200元 下限 4 700元 5 200元 工资级别 7级 绩效 薪级 5 700元 I II III 会计A 原工资 6000元 原工资 5000元 会计B 绩效等级 B 调薪幅度 5 12 6200元 5600元 A B C D E 奖金的财务来源 方法一 来源于基本工资特点 只要个人努力就拿奖金与企业是否盈利无关方法二 来源于企业利润或 收益 1 封闭式奖金分配 特点 总量可控2 开放式奖金分配 特点 总量