如何建立酒店部门经理的考核体系.doc

谈酒店部门经理绩效考评体系的设计伴随着经济全球化和知识经济的到来，国际品牌国际实力强大的饭店集团大举进军中国，我国饭店业的竞争成为国际性的竞争，作为行业饭店的旅游接待服务中心将面临着更为巨大的竞争压力。如何提高核心竞争力，全面提高公司业绩，已经成为中心发展的重要课题。要解决则可以通过绩效考核这一现代企业的高效管理工具来实现。因为饭店的整体运营绩效，虽然与饭店战略策略的规划、目标的设定不可分，但更为具体的表现却是和员工个人的工作绩效息息相关。因此通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效反馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高绩效的工作团队。部门经理作为饭店管理的中坚力量、领导中枢，在饭店管理中起着举足轻重的作用，做好部门经理的绩效考核，建立一套科学的绩效考核体系，寻找和探索一套可行、有效而具有操作性的考核方法应该成为企业的战略性发展计划之一。建立完整的绩效考评体系应包括以下内容：一、明确绩效考核的目的1、作为改进部门工作的一个重要措施。一个部门除了利润、成本等效率指标外，对员工绩效考核的结果也可反映出整个部门的效率情况。通过考核从中分析出工作存在的一些失误，进而有目的、有针对性的改进工作，不断提高工作绩效。2、为任用、调配、升降提供依据。员工是否真正具备组织对素质与能力的要求，以及能否在本组织中发挥其长处、达成良好的绩效，应对其在本组织的实际工作通过绩效考核来加以进一步的评价。一方面，通过考核能够了解员工的专业知识、管理能力、个人素质，确保在任用上不会有错误产生。另一方面，考核也能帮助企业了解员工的工作状况、工作态度、人际关系等，以便使其得到合理的调配。3、作为确定薪酬和奖惩的依据。一直以来，薪酬都是员工个人和企业关注的重点，而绩效考核通过对员工工作的考评，为企业确定员工个人的薪酬提供了很好的依据。根据员工的工作绩效大小决定薪酬的高低体现了按劳分配、多劳多得的分配原则，员工只对薪酬发放感到公平合理，工作积极性才能充分调动起来。根据科学的、严格的绩效考核的结果奖励员工，能使员工普遍感到公平与心服，随着对工作满意度的增加，工作积极性也会随之提高。4、评估培训需要，检验培训效果。考核之后，了解到员工的长处和不足，以此作为其培训决定的依据，同时在培训后，考核能够帮助企业判断出培训方法和程序的效程度。二、明确绩效考核的原则一是坚持突出实绩考核。特别是要加大对反映企业经济效益和保证企业持续发展的业绩指标的考核，以更有效地把管理人员的注意力引导到企业的效益和发展目标上面来。二是坚持公开、公正、公平。制定业绩指标和考核标准要科学合理，考核标准、考核方法、考核结果公开透明，考核过程中严格按规定程序操作，以保证考核结果客观公正，更具有引导激励作用。三是坚持便于操作的原则。对可量化的业绩指标尽可能做到量化，对无法量化的工作目标的可用能度量的分值来体现，要抓住考核关键环节，力求考核指标简明扼要，重点突出，避免一般性评价，以保证考核收到实效。四是坚持及时反馈的原则，考核的结果与奖惩、晋升有关，及时让员工得到反馈，使其知道自己工作中表现出色的地方，哪些有待改进，以便发扬成绩，克服不足，从而提高工作绩效。三、明确绩效考评对象考核体系主要是对两大部分进行考核，首先是部门考核，部门考核主要是考核部门的财务指标和非财务指标，具体的方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，对于不能量化的非财务指标也可用量化的分值的形式进行考核得分。四、明确绩效考核的内容从饭店的整个运行模式来看，对部门经理的考核主要包括专业知识和技能、工作经验、管理能力、沟通与协调能力、创新能力和业绩指标等方面的内容。首先，不同的部门经理有不同的管理方向，也要求其本身必须具备一些基本的素质和技能，这些能力对他的管理能力起着非常重要的作用，同时在许多时候，他们的工作经验在工作中将发挥更为重要的作用。二是饭店部门经理的工作已经在一定程度上脱离了基层的工作，因此，部门经理的管理能力和指导能力在一定程度上就显得非常的重要，特别是饭店部门经理应当对自己的下级进行工作上的指导，帮助指导员工更好的完成工作，作为中层管理者来说，是否可以经常在工作中对自己的工作方式方法加以改善，显得越来越重要。三是饭店服务不是光靠某个人或某个部门独立完成的，而是通过多个部门和多名员工共同协作来完成的，在对客服务过程中部门与部门之间、员工与员工之间不可避免的会发生这样那样的矛盾，这些矛盾如果不能尽快加以解决，将会影响到部门间的工作，会直接影响饭店的服务质量，作为部门经理，他们的沟通和协调能力将是解决部门、员工之间的矛盾的关键因素之一，能否很好的解决这些矛盾，很大程度上将取决于管理者的沟通和协调能力。四是业绩指标，无论是什么层次的工作者，他的业绩指标一定是被列为考核中的关键指标之一。业绩指标包括主要业绩指标和各项主要业绩指标在总业绩指标体系中所占权重及其预期目标。主要业绩指标一般由两部分组成。一部分是预期目标可以量化的业绩指标，是企业战略目标的分解在某一管理岗位上的具体体现，可称之为关键业绩指标。另一部分是预期目标无法量化的业绩指标，是衡量那些相对长期性、过程性、辅助性的关键工作任务的业绩指标，可称为工作目标完成效果评价。五、具体设计与实施坚持以提升企业价值、追求投资回报最大化为目的，以业绩合同为载体，通过制定业绩计划及其衡量标准，进行业绩追踪和指导，最终评估、考核业绩，并以业绩考核结果为基础确定个人利益回报，实现对部门经理工作业绩的客观衡量，并进行相应的奖惩，不断增强部门经理的责任感和使命感，使其发挥更大的潜能，把更多的精力投入到带领全体员工创造工作业绩上来，确保企业总体发展战略目标的实现。根据确定的考核目的、考核原则和考核内容，要具体设计、实施饭店中层管理人员业绩考核制度，必须抓好三个关键环节：一是设计和签订业绩合同，二是坚持业绩跟踪与指导，三是做好业绩评估和考核。（1）设计、签订业绩合同所谓以业绩合同为载体对管理人员进行业绩考核，就是由上级主管与下级管理人员签订业绩合同，将管理人员在一定时限内应实现的工作业绩予以明确，并以此为依据来指导工作、评估考核其工作业绩。这种书面契约的形式，体现了上下级之间承诺的业绩指标的严肃性，对管理人员具有较强的约束力。在这种业绩考核办法中，科学设计双方签订的业绩合同是首要的关键环节。关键业绩指标的设计，应结合企业整体战略目标、单位年度经营目标和岗位工作重点来选择确定。工作目标完成效果评价的设计，应在岗位职责分析的基础上结合企业、本单位同性质类别的主要工作任务来选择确定，要尽量明确具体，有可衡量性。工作目标完成效果评价与关键业绩指标互相补充，共同组成完整的业绩考核指标体系。各项主要业绩指标在业绩指标体系中所占的权重，应通过对岗位性质、营运特点及对营运成果的控制和影响等因素的分析，根据每项业绩指标在整个业绩指标体系中的重要程度分配相应的权重。各项主要业绩指标的预期目标是用来衡量考核对象工作是否达到企业期望的参照标准。该目标设定是否科学合理，是确保业绩考核公平客观性的关键。因此，它的设定应该尽量具体，具有可衡量性，既要有一定的挑战性，又必须符合实际，经过努力是可实现的。主要业绩指标的预期目标值一般可设计为两个。一个是基本目标值，是企业预期的最低指标标准，通常指正常情况下应达到的业绩表现；一个是挑战目标值，是企业的最高期望值，即通常所说的奋斗目标。这样更有利于科学衡量管理人员实际业绩表现与企业期望变化的比较。这里需要强调指出的是，业绩合同中主要业绩指标及其权重和预期目标的确定，都是要依据企业、本单位发展目标和主要工作任务及本岗位工作重点来制定，都是需要有实际的测算数据来支持量化业绩指标的，都必须是上级主管与下级管理人员在沟通过程中取得一致意见、共同认可的。只有这样，业绩合同才是切实可行的，才能在业绩考核中发挥标准平台的作用。（2）业绩跟踪与指导业绩跟踪与指导是实施业绩考核过程中不可或缺的一个关键环节。它要求在履行业绩合同过程中，每个管理人员要对自己承担的主要业绩指标负责，上级主管要对下级管理人员工作进行跟踪指导，帮助他们达到或超越合同规定的业绩目标。这项工作包括经常性指导和定期回顾两部分。经常性指导，是指上级主管应经常在与下属沟通过程中，对下属给予工作上具体指示、方向引导及鼓励和建议，指导帮助下属提升业绩表现。这种沟通与指导必须是经常的，针对性要强，才能更利于下属从一开始就把工作做得正确、有效。定期回顾，是要求通过正式会议（个别谈话）的形式保证上下级之间相互讨论业绩指标完成情况，上级主管要在掌握下属业绩完成信息基础上，肯定成绩，指出问题和不足，指出改进工作的建议和要求，指导制定业绩提高计划，帮助下属创造成功业绩。定期回顾可以半年或每季度进行一次，或按工作项目周期长短选定。这项工作的重点是业绩完成信息的收集和业绩提高计划的制订与落实。坚持定期回顾，可以使业绩跟踪指导工作更加制度化、规范化。（3）业绩评估与考核业绩评估与考核是业绩考核工作的关键环节之一，也是年度考核周期的最后一步工作。它是要对管理人员一年业绩指标的实际完成情况，以及完成业绩所需的能力表现情况进行评估，并对评估结果进行应用。这项工作应完成好三项任务：一是完成对管理人员过去一年实际业绩的评估，包括收集主要业绩指标的实际完成结果，将实际业绩完成结果与事先确定的业绩衡量标准进行对照比较，按规定计算方法计算出业绩分值，评出分数级别。此项工作关键要保证业绩评估的真实性。因为业绩衡量标准和计算方法都已明确规定，所以实际完成业绩结果的采集数据的真实可靠性尤为重要。上级主管和参与考核的有关部门应认真做好这项重要工作，并要及时将评估结果向被考核人反馈，得到本人认同。二是确定薪酬回报。依据对管理人员的业绩评估结果和企业的整体业绩情况，制定对各种业绩等级的鼓励措施，包括对管理人员进行薪酬调整等物质性奖励，以及对业绩不达标的进行处罚。新的业绩考核制度应当有配套的薪酬制度提供支持。新的管理人员薪酬制度的薪酬差距应当主要以岗位责任与及所需能力为基础，薪酬结构中随业绩好坏的可变部分应占相当比重。一般来说，管理层次越高随业绩可变部分所占比重应越大。管理人员的业绩考核结果与个人收入的相关性越紧密、越大，企业在薪酬方面所投入的每一成本被转化为完成经营目标的业绩贡献的可能性就越大。因此，一定要加大业绩考核结果与薪酬的挂钩力度。三是制定管理人员能力发展与职业生涯计划。在业绩评估的同时要进行业绩诊断，即对完成业绩所需的能力表现情况进行评估。要对业绩指标完成情况进行综合分析，找出完成各项业绩指标的成功或失败因素及个人的行为方式，总结经验教训。上级主管要与下属共同研讨制定业绩改进和提高计划，促进其能力发展。业绩评估、考核后，还要按照业绩分值大小对管理人员进行硬性排队，按一定的比例分出不同档次，在此基础上对不同业绩表现者设计职业发展计划。对业绩突出、素质好、有创新能力的优秀者，采用轮岗、特殊培训全面培养，或直接提职重用；对那些业绩不达要求、能力改进不明显的，考虑调整合适岗位；对其余者均要针对某方面业绩、能力的差距制定培养计划，促进提高其能力、水平。通过对管理人员职业发展的考