万科房地产运营介绍PPT课件.pptx

2012年9月 运营你我他 2020 3 18 1 运营就是对运营过程的计划 组织 实施和控制 是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称 从另一个角度来讲 运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计 运行 评价和改进 一 运营是什么 市场调研和客户反馈对制定成功的营销计划以及研发新产品都非常关键 结合营销过程 有效运营有助于公司更好地满足客户需求 销售和营销 产品相关的部署 成本 必要技术 设备以及员工培训方面的决策 产品研发 产品制造的流程 质量 生产安排 以实现销售为目标合理的供给并控制库存 制造和生产 估算运营中各阶段的成本 目的在于制定合理的预算并精确预测损益信息 资金管理 2 二 房地产行业的运营是什么 如何安排施工节奏 以满足营销需求 及时提供达到预售条件的房子 不断货 如何将达到预售条件的房子销售出去 而不是作为库存长期停留在账面上无法变现 不积压货 如何使得卖出去的房子有钱赚 再不影响销售速度的前提下多赚钱 有钱赚 市场预判 弹性开工 报建及时 客户研究 销售策略 库存分析 产品适配 合理定价 税收筹划 如何保证交付状态时房屋的质量 减少或避免客户投诉 降低维修频次 客户满意 质量管理 客户关怀 销售承诺 3 年终奖 三 运营和个人奖金的关系 地产公司员工年终奖额度 年度公司口计奖利润 客户满意度修正系 1 6 地产公司管理人员年终奖额度 年度公司口计奖利润 客户满意度修正系数 占用资源回报率修正系数 权益计奖利润增长修正系数 70 EVA奖金 总裁调节分配额度 EVA奖金 地产公司管理人员奖金包总额度 15 EVAi EVA EVA 万科全口径计奖利润 总占用 资本风险回报率 资本风险回报率 领先型公司12 拓展型公司10 成长型公司8 培育型公司6 4 三 运营和个人奖金的关系 年度公司口计奖利润 年度公司口计奖利润的构成因素 5 三 运营和个人奖金的关系 奖金计提以真实的价值创造为基础 主要源泉是公司当期业绩 可持续增长能力也是影响奖金计提的重要因素奖金总规模不代表员工汇报水平 人均回报是奖励的最终反映 年终奖 6 四 运营的主要指标有哪些 南京公司情况如何 7 五 运营管理常规动作及方式 公司层面 流程及评审管理体系的建立 根据公司的未来发展方向 将战略目标分解为可运作的远景目标 形成一系列可评价的关键业绩指标 以此指标来指引和考核各项工作 月度考核机制的建立 公司及部门年度KPI的制订 基于POM的流程体系优化和再造 并建立权责体系及会议决策体系 以此来提高运营管理工作效率 对关键指标及运营节点进行月度考核 及时发现和纠正运营中存在的问题 衡量运营效果并有选择的动态调整运营计划 运营管理 核心 8 1 整体规划设计 六 运营管理常规动作及方式 项目层面 项目整体规划要严肃 有前瞻性 全局观 后期调整要慎重 特别是相邻分期的规划调整 有可能产生供货中断的风险 典型案例1 2010年10月 蓝湾一期高层1 7 已上市且销售80 仅剩8 一栋高层 急需后续资源补充 而此时二期规划经公司决策需要调整 原本希望通过直接申报规划许可证的报批通道被规划局否定后 必须通过整体方案调整的方式进行报批 而方案调整需经过繁琐流程及公示阶段 导致2期资源的开工和上市节点延缓 直到2011年7月二期19 楼才得以上市 金域蓝湾经历了半年之久的资源断档期 二期规划调整 一期8 上市 二期19 上市 半年无资源上市 金域蓝湾高层月末库存表 9 六 运营管理常规动作及方式 项目层面 2 项目分期 项目分期要充分考虑供货节奏 供货品类分布 考虑在相对独立区域实施弹性施工 建立开工审视决策节点 保证资源供应并控制资金占压 蓝湾低多层被高层所 围困 受制于施工通道要求 原本应于项目后期开发的联排被迫提前与高层一同施工 使得别墅只能以现房销售 占压资金 典型案例2 2011年12月 蓝湾3期三栋高层16 18 楼提交开工审批 此时二期高层尚有20 21 楼未上市 高层货源充足 同时此三栋楼位于项目外围 符合弹性施工条件 公司决策三栋楼达正负零后 仅继续施工17 楼 剩余楼栋复工待后期决策 典型案例3 10 六 运营管理常规动作及方式 项目层面 2 项目分期 项目分期要充分考虑供货节奏 供货品类分布 考虑在相对独立区域实施弹性施工 建立开工审视决策节点 保证资源供应并控制资金占压 2012年3月 决策金色领域施工通道可独立分开的三区8 及17 出正负零 在6月设立审视点 根据销售及库存情况决策是否继续施工 6月经过会议决策后此两栋楼正常施工 保证领域资源的持续供应 典型案例4 单位 亿 单位 套 元 m2 11 六 运营管理常规动作及方式 项目层面 3 产品线 项目各期各产品线供货应安排的紧凑 匀速 防止出现上半年无货可卖 下半年甚至四季度供货量过大 各面积段产品良性分布 金色领域自2011年11月开盘以来 基本保证三个月推盘一次的均匀速度 既能满足销售需求和储客间隔 也有效防止库存过高 反观金域蓝湾2011年上半年无推盘 2011年7月至2012年7月连推4栋高层 4栋洋房及8栋联排 供货过猛从而导致库存较大 典型案例5 单位 万平米 单位 万平米 12 六 运营管理常规动作及方式 项目层面 4 做主流产品 坚持以控制总价原则 面积区间在90 125m2的产品作为开发主力 满足市场占比最大的首置首改需求 保持该类产品占项目全资源80 左右 典型案例6 金域蓝湾二期高层户型占比 13 六 运营管理常规动作及方式 项目层面 5 产品适配 成本优化要融入设计阶段 由售价反推成本制订 防止出现低价产品高配成本 A 金色领域一期预期售价由14000元 m2调整至10000元 m2 可目标成本配置当时并未及时做相应调整 仍存在电子锁等配置 将导致毛利减少 B 沁园二期产品做了如下成本优化 使得高层单方下降431元 平 小高层单方下降124元 平 项目整体净利提高约4 根据市场行情调整景观标准 由350元 m2调整为300元 m2 资本化利息调整 由6045万元调整为4045万元 调减2000万元 地库根据预算核对造价进行调整 并且二期在开工的时候 钢材等价格处在低谷 原来目标成本做的时候 钢筋价格处在高峰 此部分价格调减为 2000万元 砌体材料采用镇江当地的材料 并且含量根据预算核对的进入 调减913万元外立面材料调整 由原来的质感涂料 调整为普通涂料 调减400万保温材料的选择 用水泥发泡板代替NALC板 调减 370万元取消赠送面积调减 1600万元 装修标准严格按800元控制 调减780万元 典型案例7 14 六 运营管理常规动作及方式 项目层面 6 节点完成 项目节点完成情况的好坏 特别是开工 上市 交付等A类节点的完成情况 直接影响公司运营结果 典型案例8 获取项目 首次开盘 无任何施工动作 拆迁进度缓慢军事线缆未迁移 规划设计 设计更改 区域要求更改设计 示范区开工 一期部分楼栋开工 金域蓝湾 一期高层由于交付节点过早 造成防水作业失控 后期维修赔付时至今日仍未完全解决完毕 二期高层土方开挖 由于与土方单位核价无法达成一致 直接导致20 22 土方开工节点延迟4个月 取得土地证 15 七 运营管理常规动作及方式 个人层面 工作计划 配合公司及部门KPI 根据工作职责安排制订个人年度工作计划 并与每季度对计划执行情况进行追踪和反馈 公司 部门KPI 个人工作计划1 2 3 4 计划执行情况1 2 3 4 16 七 运营管理常规动作及方式 个人层面 团队意识 讲究团队协作 个人与团队目标一致 团队间平行快速有效沟通 对工作敢于担当 目标统一 敢担当 有效沟通 17 七 运营管理常规动作及方式 个