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中层干部职业化训练系列课程 Page1 序 对岗位的认知与理解 中层的角色定位 Page2 2020 3 18 1 老板为什么要设中层 不是因为权力太大 利益太多 责任需要分担 Page3 2 部门经理的责任和使命 1 保证部门工作的正常运行2 企业工作计划的具体落实和实现3 所在部门相关职能工作的发展规划4 代表公司对外进行相关职能的商务合作5 部门工作绩效的改进 提升 实现 6 团队建设 员工素质的提升 7 文化建设8 人才培养和输送 Page4 3 对角色的认识与理解 1 证实被信任 被赏识2 天然的学习 施展机会3 可充分提升自己的能力4 有机会发展良好的个人社会关系5 奠定大概率发展基础6 有更大的责任7 与公司同甘共苦 Page5 2020 3 18 第一部分 部门经理的主要工作 Page6 2020 3 18 部门经理的主要工作 1 工作计划的制定 实施 监控与调整2 工作流程 制定 改进 3 员工的素质 知识 技能 工作方法 提升4 客户需求调查分析5 新产品的研发6 工作预测与对策 Page7 2020 3 18 第二部分 工作的计划与执行 Page8 2020 3 18 1 关于时间管理 对时间的认识为什么要进行时间管理时间管理的含义时间管理的核心 计划并有效的执行 Page9 2020 3 18 对时间的认识 1 供给毫无弹性 时间的供给量是固定不变的 在任何情况下不会增加 也不会减少 每天都是24小时 所以我们无法开源 2 无法蓄积 时间不象人力 财力 物力和技术那样被积蓄储藏 不论愿不愿意 我们都必须消费时间 所以我们无法节流 3 无法取代 任何一项活动都有赖于时间的堆砌 这就是说 时间是任何活动所不可缺少的基本资源 因此 时间是无法取代的 4 无法失而复得 时间无法像失物一样失而复得 它一旦丧失 则会永远丧失 花费了金钱 尚可赚回 但倘若挥霍了时间 任何人都无力挽回 Page10 2020 3 18 为什么要进行时间管理 粗略地统计过一个活到73岁的人对时间是怎么花的 睡觉 21年工作 14年个人卫生 7年吃饭 6年旅行 6年排队 6年学习 4年开会 3年打电话 2年找东西 1年其它 3年 Page11 2020 3 18 时间管理 的含义 时间管理 所探索的是如何减少时间浪费 以便有效地完成既定目标 由于时间所具备的四个独特性 所以时间管理的对象不是 时间 它是指面对时间而进行的 自管理者的管理 请注意 所谓 时间的浪费 是指对目标毫无贡献的时间消耗 所谓 自管理者的管理 你必须抛弃陋习 引进新的工作方式和生活习惯 包括要订立目标 妥善计划 分配时间 权衡轻重和权力下放 加上自我约束 持之以恒才可提高效率 事半功倍 Page12 2020 3 18 时间管理的核心 计划并有效的执行 误区一 工作缺乏计划误区二 组织工作不当误区三 时间控制不够误区四 执行力不足 Page13 2020 3 18 2 关于工作计划 为什么要做计划计划要不要变化计划的种类计划的制定 Page14 2020 3 18 为什么要作计划 查尔斯 史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间 曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战 请告诉我如何能在办公时间内做妥更多的事 我将支付给你任意的顾问费 李爱菲于是递了一张纸给他 并向他说 写下你明天必须做的最重要的各项工作 先从最重要的那一项工作做起 并持续地做下去 直到完成该项工作为止 重新检查你的办事次序 然后着手进行第二项重要的工作 倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间 也不用担心 只要手中的工作是最重要的 则坚持做下去 假如按这种方法你无法完成全部的重要工作 那么即使运用任何其它方法 你也同样无法完成它们 而且倘若不借助某一件事的优先次序 你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚 将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯 当这个建议对你生效时 把它提供给你的部属采用 数星期后 史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲 并附言她确实已为他上了十分珍贵的一课 Page15 2020 3 18 计划要不要变化 分清工作的轻重缓急 Page16 2020 3 18 工作计划的种类 Page17 2020 3 18 3 工作计划的制定 计划制定的根据 上级计划 上级领导 相关部门 工作进展 计划的内容 工作内容 绩效形式 责任人 预计日期 制表 审核 计划的实施与监控 走向 问题与对策 Page18 2020 3 18 4 部门例会 昨天工作的完成情况 数量 状态及结果 时间管理情况 时间的分配 有效工作时间 有何收获 进步 教训 提高 今天的工作设想集体交流部长安排今天的主要工作个人报自己的工作内容日工作计划表 内容 绩效形式 重要性 Page19 2020 3 18 样例 姓名 员工日工作总结表月日说明 绩效形式尽量用数量词 时间用 H Page20 2020 3 18 样例 姓名 员工月工作计划表月日说明 此表由员工自行填写 优先级由部门领导填写 Page21 2020 3 18 5 日工作 部门日例会关心工作进展及时解决与调整参与其中工作做出质效示范做重要的工作 职务性的 Page22 2020 3 18 6 部门周例会 上周最有价值的几项工作 数量 状态及结果 时间管理情况 时间的分配 有效工作的时间 有何进步 提高 教训 收获 下周的工作设想 建议集体交流 互相的建议 员工的希望 Page23 2020 3 18 样例 姓名 员工周工作总结表月日说明 绩效形式尽量用数量词 时间用 D H Page24 2020 3 18 7 中层周例会 一 工作总结 每部门8分钟内 演讲会1 上周的主要工作1 上周计划完成情况 已完成 未完成或半完成 2 在计划落实中目标未完成的原因3 计划外又做了哪些工作2 对各项工作价值的简述3 本周工作设想4 现场提问 就演讲内容或部门工作 二 集体交流实践 40分钟左右 讨论会1 欲了解的情况2 有什么设想3 有什么建议4 专题协调会的提议需要解释说明通报的内容三 公司领导安排下周工作 5分钟 决策会四 部门根据公司安排本周计划 每人2分钟 五 主持人宣布会议结束 Page25 2020 3 18 周 例会 汇报 一 工作总结1 上周工作的运行情况2 主要工作成绩 价值所在 3 存在的问题及分析4 希望领导的支持5 本周工作设想二 请领导做指示 提问 提示 要求 希望 1 判断指示的具体目的2 判断指示的具体含义3 判断指示的绩效含义 Page26 2020 3 18 8 周工作 周一 报工作计划表 直接上司的确认 部门内部公示 其他时间 做重要的工作 职务性的 有难度的 分析性的 研究性的计划的实施与监控 走向 问题与对策 Page27 2020 3 18 9 月工作 工作流程 建立 改进 员工素质 技能 工作方法 提升员工需求调查分析新产品的研发工作预测与对策各类分析报告的成稿 Page28 2020 3 18 10 月工作汇报 1 部门工作运行情况 指标 状态 2 工作流程的建设情况3 新产品的出台情况4 团队的建设情况5 行业动态分析6 下月工作计划 Page29 2020 3 18 第三部分 团队的绩效管理 Page30 2020 3 18 1 提升绩效的四个层面 员工所处的工作状态员工个人的绩效标准工作流程的运行指标企业总体的经营指标 Page31 2020 3 18 2 影响绩效的原因 工作的难易程度员工的综合素质领导的工作方法工作流程的明晰程度绩效标准的明晰程度其他因素 Page32 2020 3 18 3 改进绩效的技术和方法 1 培训 辅导 答辩 认证2 工作流程的制定与完善3 绩效目标的制定与调整4 部门日例会 周例会 员工 中层的成长会5 绩效改进会 Page33 2020 3 18 4 绩效向标的制定与调整 绩效向标 G a1k1 a2k2 a3k3 指标选择 具体 可获得 单位权重分配 难易 紧急 重要权重调节 市场的变化 战略的调整 指标取舍 工作的进展 上级的指标向标 制调权限 直接上级 Page34 2020 3 18 公司客服代表话务数据一览表 Page35 2020 3 18 5 绩效改进会 非专题会议 每个人把影响绩效的原因写在公示板上合并同类项与会人员对所列问题进行投票把解决的标最多的问题列为本次会议的任务把会议任务分解成具体条目把所有的条目落实到具体的责任人把所有的条目落实到具体的绩效形式 完成日期 Page36 2020 3 18 第四部分 常用工具 Page37 2020 3 18 1 工具箱 职位说明书工作日记五种会议和平演变1 2 3岗位 Page38 2020 3 18 2 关于职位说明书 关于职位 岗位 职责 工作 说明书MBE工作说明书 谁来编写 该职位的人和直接上级共同完成 内容 职位概况 职位描述 任职资格 工作环境 修改 部门领导 价值 明晰职责 Page39 2020 3 18 3 MBE工作日记 工作日记的价值传统工作日记MBE工作日记内容作用书写人书写心态书写时间 Page40 2020 3 18 5 五种会议 讨论会演讲会 辩论会 决策会培训会 成长会 批斗会 Page41 2020 3 18 5 其他 和平演变1 2 3岗位职业生涯规划流程表格 Page42 2020 3 18 实战研讨 如何带领团队以提升团队的总体绩效 Page43 2020 3 18 第五部分 怎样与上司相处 Page44 2020 3 18 1 老板需要怎样的中层 忠诚可靠行动迅速理解老板承担责任迅速理解准确把握领导意图坚持贯彻 灵活执行领导决定 Page45 2020 3 18 2 怎样与老板相处 忠诚可靠 行动迅速提出问题 解决问题尊重老板 出差 外交场合 会议 轻勿越级汇报承担责任顾全大局 Page46 2020 3 18 3 怎样与上司沟通 请示 须两种以上方案汇报 要结果不要过程建议 要有可靠的根据解释 马上解决问题 事后解释原因请示汇报与自己作主禁用语言 大概 也许 可能 应该 左右 可以用范围 65 75 Page47 2020 3 18 4 怎样与老板配合 给老板信心给老板提醒给老板建议给老板宽慰给老板挡驾给老板解围给老板补台 Page48 2020 3 18 怎样管理老板 怎样对待老板的越级指挥 老板过多干预部门工作怎么办 怎样对付老板的不讲理 怎样拒绝老板不合理的指令 老板不兑现承诺怎么办 怎样批评老板 Page49 2020 3 18 第六部分 怎样与同级协作 Page50 2020 3 18 1 与同级相处的几项原则 到位不越位建议不干涉解释不否定命令统一原则 Page51 2020 3 18 2 人际技巧 一个好汉三个帮有话好好说多交友 不树敌轻易勿叫板切忌锋芒毕露交流与学习 Page52 2020 3 18 3 部门间的沟通方式 常规工作的例行沟通常规会议的例行沟通特殊问题的专项沟通友好往来的非 半正式沟通特殊对象的书面沟通 Page53 2020 3 18 4 部门间的服务模式 以流程为主的服务以管理为主的服务以配合为主的服务以协调为主的服务 Page54 2020 3 18 5 部门冲突的解决与处理 产生冲突的原因 工作 利益 性格 历史 怎样看待冲突冲突的处理主动沟通 争取外援 变换方式 等待时机 Page55 2020 3 18 第七部分 如何管理下属 Page56 2020 3 18 1 如何管理下属 以身作则管理 批评 处理保持适当距离我做给你看叫你怎么办把自己的想法变成下属的意愿 Page57 2020 3 18 2 与下级沟通 意图明确倾听意见解释说明留有余地下级就是参谋预测方案 制度 出台 实施后下属的反应 Page58 2020 3 18 3 带好自己的团队 关心与培养理解与爱护玩笑与艺术模糊也是艺术玩的艺术附 情景领导的部分内容 Page59 2020 3 18 被领导者准备度1 R1 没能力 没意愿或不安指标 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服 没能力 没意愿的R1 防卫心理 好辩论 爱抱怨 延迟完成工作 仅仅完成所要求的工作 有很强的挫折感没能力 不安的R1 由身体语言体现出不舒服 皱着眉头 垂着肩膀 斜靠着坐 迷茫 不清楚 对可能的结果充满恐惧 害怕失败 Page60 2020 3 18 被领导者准备度2 R2 没能力 有意愿或自信指标 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验 没能力 有意愿或自信的R2 语速快 说话急促 激烈的 寻求明确工作 点头 表示 是的 我知道 之类意思 并显示渴望 仔细倾听 问题回答得比较肤浅 愿意接受工作 快速行动 只考虑完成任务 而没有考虑工作中一步步的细节 Page61 2020 3 18 被领导者准备度3 R3 有能力 没意愿或不安指标 已经证明拥有所需的知识和能力 对 完成任务 或 采取下一步行动 表现出犹豫不决 表现出恐惧 烦恼和困惑 单独行事 不断寻求反馈 有能力 没意愿的R3 犹豫或抵触 感觉到责任过重或工作量太大 寻求增援 绩效太好好像会成为惩罚有能力 不安的R3 怀疑自己的能力 专注于可能发生的问题 缺少自尊 怂恿领导一直参与 Page62 2020 3 18 被领导者准备度4 R4 有能力 有意愿并自信指标 随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 被领导者以结果为导向 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策 完成的工作都达到最高的标准 意识到自己的专业才能 有能力 有意愿并自信的R4 让老板随时知道工作的进展 有效地使用资源 积极应付 以工作结果为导向 知识丰富 能与他人分享工作各个环节的信息 乐意成为他人的资源 分享创新的观念 主动承担工作任务 准时或提前完成所负责的工作 Page63 2020 3 18 风格1 S1 高工作 低关系 有效无效告知苛求引导贬低指示专横建立批评 对于没能力 没意愿的R1 直接向其陈述具体内容 肯定小小的进步 考虑不执行的后果 维持情绪的平衡对于没能力 不安的R1 提供适量的工作信息 千万不要压制被领导者 减少对出错的担心 一步步地进行帮助 以指导为主 提供细节内容 谁做 做什么 何时做 何处做及如何做确定工作角色主要是单向沟通由领导者做决策密切的监督和明确的责任一步步的指导保持简单并明确 Page64 2020 3 18 风格2 S2 高工作 高关系 有效无效推销操纵解释说教澄清辩解劝说强词夺理 对于没能力 有意愿或没能力 自信的R2 通过劝服来让被领导者接受 核对被领导者对工作的理解 鼓励提问 讨论细节 发掘相关的技能 解释 为什么 类似的问题 向被领导者一步步的解释工作任务 而不是 随他去 强调 如何 去做 提供 谁做 做什么 何时做 何处做 如何以及为何做解释决策并给予对方要求澄清 陈述 的机会双向沟通由领导者做决策说明被领导者角色通过问问题来确认能力水平肯定被领导者的小小进步 Page65 2020 3 18 风格3 S3 高关系 低工作 有效无效参与施舍鼓励安抚支持屈尊给予动力安慰 鼓励提供建议积极倾听由被领导者自己做决定双向沟通和参与支持冒险称赞工作表现褒奖并树立信心 对于有能力 没意愿的R3 与被领导者共同承担决策的责任 满足被领导者 想要知道 的需求 使被领导者与工作结果相联系 从而激励被领导者做出承诺 显示工作动机对于有能力 不安的R3 由领导和被领导者共同决策 决定下一步的行动 鼓励和支持 探讨忧惧的原因 Page66 2020 3 18 风格4 S4 低关系 低工作 有效无效授权遗弃观察推卸委托避免指派退缩 授权工作描述大环境被领导者做决定监督相对较少监督活动强调结果保持接触 对于有能力 有意愿或有能力 自信的R4 倾听最新信息 避免使被领导者超负荷工作 鼓励自主权 全面放手式管理 观察 加强被领导者主导式的沟通 为开展工作提供必要的支持和资源 在授权工作时可以不用太担心 给予冒险的自由 Page67 2020 3 18 4 权威的正式解读与使用 权威的正确解读与使用最重要的权威 专家权亲自操刀的好处特殊岗位 特殊人才的管理 Page68 2020 3 18 5 其他 公正公平给人机会 尝试 改过 发展 重视部下意见给与指导 Page69 2020 3 18 第八部分 中层职业经理的职业发展 Page70 2020 3 18 1 影响中层职业经理发展的因素 自身素质智商与情商财商与胆商职业生涯规划人力资源体系模式 Page71 202