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1 TPS培訓 主題 1 TPS的基本思路 2 TPS的具體推進方法 1 2 主題 1 TPS的基本思路 2 3 根據成本主義 以降低成本為目的的活動 所謂成本主義 提高銷售價格 增加利潤 成本 利潤 銷售價格 現狀 計畫 確保利潤 企業不需要努力 需求 生產時通用 在現在的市場上不通用 3 4 所謂降低成本 在生產 需求的市場下 應該考慮銷售價格是由顧客決定 TPS的基本方針 利潤 現狀 利潤確保計畫 降低成本 企業的努力是必要的 降低售價 售價相同 降低成本 利潤增加 降低售價 增加利潤 4 5 材料 其他 能源 勞務費 成本 TPS的基本方針 降低成本 推進徹底消除浪費的活動 1 成本的構成 零件採購 如果是類似產品 各公司之間基本上不存在單價以及構成比率上的差 如果發生差異那是由製造方法不同導致的 5 6 2 由於製造方法的不同導致的成本差異 製造方法的改變可以減少人員 庫存 例 現狀 工序被割斷 1人1設備作業 搬運很多 6 改善後 按工序順序佈置 工序連接 1個流生產 人從4人2人 省2人 庫存方面消除工序間庫存啊 效果 製造方法中存不存在浪費直接導致成本差的產生 標準手持 7 3 關於浪費 MUDA 的思考 浪費的定義 所有不產生附加價值的東西 對作業者1天的總結 作業 正味作業 產生附加價值的作業 加工 組裝 浪費 B 不產生附加價值但在目前 還是不可缺的作業 從袋子裡拿零件 拿工具等 浪費 A 明顯是浪費的浪費 等待 零件材料的重新擺放 正常作業中不必要的動作 作業者的動作內容 對浪費 A 必須進行徹底改善 7 8 4 浪費的種類 浪費存在於生產現場的各個地方 到現場去看 是發現 改善的切入口 TPS中所謂的的7種浪費 生產過剩的浪費 等待的浪費 搬運的浪費 加工的浪費 庫存的浪費 動作的浪費 不良品 返工的浪費 8 9 生產過剩的浪費 TPS中 稱做最壞的浪費 過早生產 過多生產造成的浪費 生產過剩造成的浪費的可怕之處 在中國的企業裡 是最為普遍 最常見的現象 工作的過度推進 在TPS中 生產過剩的浪費是最要解決的浪費 隱藏了問題即時改善的必要性 發生新的浪費 2次浪費 9 理由 10 所謂新的浪費 2次 1 對應設備故障 不合格 缺勤等的放心值 庫存 2 追求一種表面能力導致的 3 認為停線是不可以的認為反正明天也是要生產的不如今天生產 4 作業者很多導致提前生產出不必要的東西 為什麼產生此類浪費 1 材料 零件的提前消耗 2 電 氣等能源的浪費啊啊 3 周轉箱 保管場所的增加 4 搬運台車 人員 的增加 管理人員的增加1 倉庫的增設 場地的增加 結果 消除這些浪費是改善的第1步整理生產工序 生產規則 10 11 等待的浪費 搬運的浪費 搬運本身就是本質性的浪費 除為實現JIT生產的最小限度的必要搬運外 臨時放置 轉運 零星拿取 轉移等都是浪費 等待零件搬運過來 或等待機器自動加工產生的浪費 11 12 加工的浪費 和工序進度 加工物件的精度等毫無關係啊的不必要的加工浪費啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊 庫存的浪費 生產時必要的最少的物件以外的物件 指由生產 搬運結構導致的庫存 動作的浪費 不產生附加價值的動作 不良品 返修的浪費 成不了產品的生產浪費 12 13 動作的浪費 浪費無處不在 不產生附加價值的動作 13 您肯定有過這樣的經歷 去修理設備時發現工具不見了 不得不化些時間去找工具 14 主題 1 的總結 基本思路徹底進行消除浪費的活動 把所有的動作以及組織作為浪費的集合體從而學會發現浪費的能力 如果不先去發現浪費就無所謂改善 14 15 主題 2 TPS的具體推進方法 15 16 導入TPS時 有必要先在腦子裡進行整理 但KANBAN 只是改善道具的一部分是遵從基本原則 逐步提升水準而實施的 希望能理解這一點 TPS KANBAN生產 這種極端的思想已根深蒂固 16 17 TPS 成立於 2大支柱 相關理解基本原則和道具 對策 17 18 18 遵循TPS的原則 形成只搬運生產需要的物品這樣的體制 體質 生產組織設計圖 不變的姿態 搬運瞄準各工序間的同步生產根據銷售速度以1箱為單位搬運 TPS瞄準的不變姿態 前工序 前工序 前工序 前工序 零件店鋪 出貨場所 構建店鋪 生產順序 量 為了提高人和設備的效率按照銷售順序只生產售出的產品 售出的量 庫存店鋪上的庫存都只有1箱 為實現後工序領取 後補充生產 各工序旁設所有零件 成品店鋪 19 TPS的具體化方案 相關圖 19 物 人 設備 管理 1工序流暢化 2T T生產 標準作業 3後工序領取 KANBAN的運用 2省人化 TPS2大支柱 基本原則 1工序內打造品質 具體化道具 方案 把人工作和設備工作分離 設備判斷異常停止生產作業者發生異常時停下設備 JUSTINTIME JIT 自働化 省人化 工序內打造品質 根據必要數決定生產節拍 後工序領取 後補充生產 20 第1階段實施事項 20 21 物 物 不是集中流下去 批量生產 的 是一個一個流下去的 為此 使各工序同期化 連接 消除工序間的半成品停滯 庫存 批量生產 1個流生產 縮短L T 工序 1工序 2工序 3工序 時間 秒 100個 100個 100個 L T300秒 工序 1工序 2工序 3工序 100 200 300 時間 秒 100 200 300 L T3秒 21 22 作業者要負責多道工序 所以作業者必須成為多能工 條件是必須是站立作業 人 22 成品 材料 通過實行站立作業 使多工序作業成為可能工人和工人之間也可以形成互助關係 23 23 設備 按工序順序佈置時有3個基本型 材料 無空走可以回到1工序 材料 成品靠近 條件是生產節拍一樣 和下工序連接 作業上有返回存在需要自動卸貨裝置 成品 材料 無空自動設備走分離出去從而實現縮短工人步行距離 成品 24 零件供應 屋台方式 組裝作業 用來多品種少批量生產的作業方式 一點教育 要領書 要領書 檢驗規格 標準作業零件放置 夾具 夾具 夾具 零件箱 從後面進行供應 ANDON 流程 作業者負責全工序量增加時候有可能分2人作業 所有工序以這種作業台方式按工序順序進行連接 24 空箱子返回 25 25 對整流化的說明 設備佈置現狀 工序群佈置 數控 數控 滾床 滾床 鑽床 鑽床 改善後 整流化 根據各產品的工序順序使用空著的設備生產多種產品 設備等待 1台設備1人作業 要進行生產控制 產生浪費 材料 數控 鑽床 成品 材料 數控 滾床 成品 鑽床 材料 數控 滾床 成品 滾床 鑽床 把現有設備按產品工序流程進行佈置 整流化 26 根據需要數量決定T T T T 標準工時T T 1日的運轉時間 定時 1日的必需生產量 參考 C T 迴圈時間 作業者一人進行標準作業時 最快的一個迴圈的實際作業時間 T T是每月會發生變動的 27 標準作業 以人的動作為中心 用沒有MUDA 不必要 的程式有效地生產的做法 標準作業三要素 T T 作業順序 標準手持 工序內最少限度的待加工品 28 後工序領取 看板方式 信息流 從最後一道工序向上傳遞1 指示何時生產 何時搬運什麼 多少的指示生產 搬運的信息2 可以明確生產的優先順序搬運 29 30 主題 2 的總結 具體進展方法提高生產體制的水準 工序流暢化 T T生產 後補充生產 第1階段 第2階段 第3階段 鞏固立場 構建能進行管理 改善的生產線 實踐學習TPS的基本東西 26 31 27 實態再確認 工作的安排方法 32 作業者之間在製品庫存很多 原因是工作的安排方法不好 因前後工序的工作差各人都只考慮自己的工作 然後評價A工作快 B工作慢 生產線的能力決定於最後工序 中間工序工人工作再快只是增加中間庫存 沒有任何意義 28 個別效率 33 消除中間庫存 29 個別效率和整體效率 通過改善保證量能出來了 流程中的瓶頸工序 從生產線生產成品出來的速度由瓶頸工序決定 即使進行改善也只是增加了作業者間的中間庫存 整條線的生產效率其實還是沒有提高 根據瓶頸工序工作的速度決定各工序作業者的工作量 作業者間的速度要均一化 通過作業再分配降低人數 通過CT平衡表進行改善 在第3次標準作業培訓時再說明 個別 整體 34 關於生產率的思考 現在在追求的是否是真正意義上的生產率 要瞭解表面生產率和真正生產率是不同的 以最少的人員和設備生產必要產品 生產率的提高方法和降低成本掛鉤 30 35 提高生產率 為了徹底進行1個流生產按照同一生產節拍佈置人員 按該基本思想實踐不是看各人生產出了幾個而要看作為整條線生產出了幾個 每人生產量 H 生產數 人 H 400 3人 8H 評價尺度 16 6 H 人 31 36 生產率 合適佈置人員 每個月的生產量不同 必鬚生產的速度會變的 線內必要人員變化合適佈置人員 據我所知某公司 人員是固定佈置和生產量沒有關係 這個月量很少 仍然大量生產 仿佛下個月量會多起來一樣 TPS重視對量變動的對應能力現場管理能力 32 37 視覺化和行動 33 38 34 最近TPS裡比較流行的詞彙 視覺化 鍛煉現場實力 推進 問題點的及時 暴露化 ANDON 異常 發生時 以音 光告知 道具 39 和為了變得更好之間的差距 35 視覺化是解決問題的手段 運用道具即ANDON 問題的解決 所謂問題到底是什麼 目標姿態 現狀 標準 實績 結果 願景目標 年度方針 和被規定下來的之間的差距 數值 資料體現的實績稱為異常處理的結果 課題問題 異常問題 40 停下注意行走 36 ANDON 利用ANDON實現就近視覺化信號機 使用三色 更換顏色 人流車流 調好 大家都知道的 所以通過顏色的改變來進行有規則活動 約定俗成 標準 如果發生故障或者因為不守規則的人在導致發生事故 十字路口就會發生混亂 可視化要實現簡單易懂 41 車間 線NO 要因 1 2 3 1 2 3 線異常 缺零件 設備故障 停線 呼叫 以車間為單位設置在誰都能看到的場所 天花板 例 線NO 1因設備故障導致停線 監督人員 保全人員即刻行動使恢復原狀 37 42 個別表示ANDON 利用三色燈等呼叫監督者和搬運 供應 人員 防止讓作業者離線 發生品質異常呼叫監督者 零件供給呼叫供應人員 檢驗指示呼叫檢驗員 各色的運用要根據各車間的目的來決定 發生問題時即刻處理防止發生批量不合格在零件用完之前呼叫供應人員預告呼叫燈為了保證批量生產 指示檢驗員檢驗只把合格的流到下工序 38 43 摘星表 TPS裡能力可視化的代表性例子 各作業者摘星表 技術 1 技術 2 技術 4 4月 3月 1 4 2 3 1人能做 按規定能做 能指導 能對應異常 多用於多能工的培養 計畫 評價 3月 技能現狀 挑戰中 目標達成月 3月 39 44 40 徹底實施3現主義 3現主義 現地 現物 現認 解決問題要問5次為什麼 ANDON在該主義裡面是引導管理 監督者的道具 即使設置ANDON如果不和行動結合起來也是沒意義的 45 41 會不會有目的地巡迴自己的車