如何有效的部属培育PPT课件.ppt

如何有效的培育部属 讲师 杨东 1 2 内容 培育部属的基础培育的方法激励部属的干劲指导各种类型的部属灵活动用各种机会总结 3 本世纪最缺 人 人才 人财 不会做 能力问题 专业技能 态度技巧 不想做 意愿问题 心 人柴 人裁 4 怎样才能使员工听从你的管理和指挥 把任务落实下去 怎样才能调动员工的积极性 把任务更好的完成 怎样使上级支持理解您 怎样得到其他部门的支持与配合 主管在管理中的难点 人 5 直属主管最清楚部属该履行的职务部属本人的能力 知识 技巧 态度 直属主管最清楚就影响力而言 最能影响部属的是直属主管 对部属期待目标的决定及工作 责任分配皆为直属主管 对部属能力的评估及未来工作的分配也是由直属主管决定就管理者的立场而言 部属培育也是管理者的责任 管理者为了达成组织的目标 需把握住工作上必要的知识 技能 态度的资格要件 观察 评价部属的能力 而判断如何培育每个部属 透过培育提高人力资源的价值 并与工作成果相结合 培育部属的必要性与重要性 主管角度 6 培育部属的必要性与重要性 第一线的员工迫切的期待被了解 以及尊重他们的角色与定位增进工作能力及适应能力培养旺盛的员工企图心团队凝聚力 部属角度 7 8 选才 如何选对组织所需的人才 育才 如何投资于人才的培育 用才 如何使人尽其才且适才适所 留才 如何留住有价值的人才 展才 如何激发人才未来的贡献 9 虽然领导者培养自己下属的必要性已经很明了 但在实际执行中 很多领导者还有不少顾虑 作为领导者 应该具有以下正确的认识 1 培养下属是 水涨船高 而不是 水落石出 主管培养下属的正确观念 10 1 培养下属有利于提高绩效 管理者为什么要培养下属 经常性地采用命令式的方式指导下属 下属是不可能有创新的 11 2 培养下属有利于留住人才 找人才不如留人才留人才不如造人才 管理者为什么要培养下属 12 3 培养下属有利于提升整个团队的能力 能力强的主管 优秀主管 管理者为什么要培养下属 培训是基于团队目标的培训 培训以后使员工的能力得到提升 来提高士气 这就是我们给团队赋予的新的内涵 13 自我诊断 你有部属培育吗 14 你培养部属了吗 上司 这个工作交给 去做嘛 我们来讨论这个项目 陈经理 我自己做比较快 有教的时间我早做完了 以后有时间再慢慢教吧 上司 陈经理 你对部属能力成长方面 做了哪些培训工作 陈经理 公司人事部门安排的培训我一定遵照派部属参加 平常外面办的一些培训 只要不耽误工作我一定参加 上司 你有和部属讨论过他们的生涯规划吗 陈经理 我不敢和他们讨论 我想部属的期望不是我能做得了主的 我怎么能谈 上司 你的部属有些什么改变 陈经理 你指的是训练成果吗 培训短期间是看不出效果的 相信你也知道 我相信那些培训对他们将来一定会有帮助 15 培育就是将现状提升至目标水准 对目前所负责业务的处理能力对以前工作无法胜任时的处理能力 零能力 工作态度 规律性 责任感 协调性 积极性等 培育 目标水准 现状 16 部属培育 主管自我检查表 17 善于培育部属的上司 18 培育部属的基本方向 1 为了提升部属业务遂行的能力 知识 技巧 2 配合新业务导入的需求 知识 技巧 3 推行公司合理化活动 知识 技巧 Costdown 全面品质提升 4 为了提升士气 态度 培育的需求具体化后 您才能着手进行培育的工作 这种培育才有可能改变部属的行动 提升您的部门绩效 19 与培育相关的主要要素 部属本人 指导者 环境 工作 素质 干劲 意愿 指导法 人事制度 职场的气氛 是否适合当事人 能力是否相符 培育 20 培养植物开花 培育人才 开始 开始 1准备工作 1松土 2栽植幼苗 2传授工作的处理方法 3进行追踪指导 4可以独立处理工作 5做出理想的成绩 3照顾 浇水 除虫 4开花 5结果 完成 完成 是否让部属有心理准备指导者是否有事前准备 是否切实传授关键所在 是否主动提出问题是否鼓励过部属发问 是否达到能力考核的标准 是否达到工作成效考核的标准 培育人材如同栽植花草 21 员工是问题的解决者领导是做决定的人 22 小结 教导员工应用 问 的 而非 说 摆明说 员工是问题的解决者 领导是做决定的人 要求员工汇报事情时 说 1 问题是什么 2 建议解决办法最少三种3 建议采用第几种办法 理由是什么 23 先介绍管理者是什么 24 何谓管理 我们最常看到的定义是 有效地透过他人来完成事情的程序 管理是透过他人完成组织的目标管理是资源的极大化管理是协助他人学会自主管理 25 作为一名管理者 不管是业务能力有多强 也不管专业知识有多丰富 只靠一个管理者搞好企业显然是不可能的 作为企业 要实现其发展目标 需要全体员工的共同努力 作为一个部门 有一群精明能干的下属 能提高团队的绩效 圆满完成工作任务无疑是一笔巨大的财富 因此 作为管理者 必须清楚地意识到培养下属的必要性 管理者本质上是 通过别人 包括下属 包括整个的团队 来完成工作 团队的绩效好 管理者的绩效才可能好 管理者本质 26 管理工作的四大领域 事 人 人才培育 人际关系 工作改善 工作管理 领导 领导 每一位主管在面对管理上 人 与 事 两大课题时 应适度地展开四个层面 而以领导总其成 27 主管的应具备的条件 智 正确的判断信 用人的要点仁 领导的原则勇 过人的忍术严 制度的尊重 28 主管的应掌握的能力 创造力 拟定成功策略敏感力 洞悉危机关键忍耐力 使能全力以赴应变力 立于不败之地沟通力 发挥团队力量 29 管理层级 基层主管 First lineManagers Day to dayoperation 中阶主管 MiddleManagers Useofdepartmentalresourcestoachievegoals 高阶主管 TopManagers Cross departmentalresponsibilityandorganizationalgoals 30 高阶主管 TopManagers 中阶主管 MiddleManagers 基层主管 First lineManagers 非管理人员 Non management 31 各阶层主管的管理技能需求 高阶主管 中阶主管 基层主管 人际关系能力 技术性能力 经营理念 沟通能力 32 各阶层主管的基本职能 33 案例研讨 李安是人事课长 不过该课的人事问题好像特别多 刘华是资深员工 对李安本来就不太服气 张友则是刚回国的MBA 对于他被安排从基层做起 他一直觉得不满意 王玲则是青年才俊 觊觎课长一职已久 在一次的工作会议中 当李安在分配工作时 刘华提出质疑 你为什么自己不分配工作 大家纷纷附和 李安一时语拙不知如何是好Q1 李安应给自己分配工作吗 Q2 主管的职掌是什么 34 主管的职责与角色 35 主管的基本立场 主管 上司 同事 顾客 部属 36 主管的职责 辅佐上司 先看合理不合理没有把握要请教重大差距应提报积极主动协助他尊重心中要有他 37 主管的职责 协调同僚 尊重别人的专业行动之前先会商遇有困难不推诿热心助人树风范成果要与人分享 38 主管的职责 领导部属 建立共识从调整自己开始以育人为中心的工作理念能以关怀为要的领导艺术真正工作效率是心甘情愿主管要有推功揽过的气度 39 主管的角色 人际关系角色与组织内外的人员互动 协调 提供三行动方向 头脸人物 领导者 联系者 信息处理角色从事获取与传播信息的工作 侦测者 传播者 发言人 决策角色订定政策 善用资源 以达成组织目标 创新者 仲裁者 分配者 谈判者 40 培育方法 41 了解你的属下 42 共识 共事 43 培育部属的整体流程 44 创造教练的氛围和环境 培育部属的方法 45 部属能力开发的方法 能力开发 自我启发 工作过程中的训练OJT 工作外的训练OffJT 教育训练 46 自我启发 学习意愿强选择适合自己的学习方法积极应用学习的内容 学习意愿难以长久持续学习者可擅自更换学习对象学习者随意定立达成目标的标准 优点 缺点 47 管理者协助部属自我启发的方法 尽量提供信息状况的共有激发部属掌握各种不同机会的动机导使部属兴趣及关心的事物更加广泛指导阅读及推荐好书使参加研讨会提供课题促其研究使部属参加项目小组派他参加公司内部的进修派他参加公司外的讲习会奖励及协助自主性的研究给予不同行业间的交流及沟通的机会累积多方面的体检 新兴事业 国外业务及相关公司的动向等 协助部属建立本身的人生目标及生涯规划启发并鼓励部属建立未来的理想 48 工作过程中的训练OJT 可以根据学习者和工作的状况进行适当的指导可以反复进行追踪指导学习者可以通过反复练习 掌握诀窍 无法计划性地进行只有最小限度的必要事项能接受指导没有充分的指导时间 优点 缺点 49 工作外的训练OffJT 适合原则或基本事项等体系化教学可计划性地进行指导学习者可以专心投入学习 无法针对学习者的学习需求进行适切的指导无法进行反复追踪指导学习内容的实践由学习者自我决定 优点 缺点 50 教育训练的原则与能力开发的关系 兴趣原则 自发创造原则 自我启发 能力开发 学习者 身体力行原则 因材施教原则 心态原则 统合原则 爱护原则 教育训练 OJT OffJT 51 兴趣原则 这是学习基础中最重要的原则 只有在此原则充分掌握的情况下 其次的自发创造原则才能发挥作用 你下了多少功夫使部属对你所教的内容充满兴趣 52 爱护原则 这是教育训练基础中最重要的原则 正因为该原则处于基础地位 其他原则才能发挥效果 你想栽培部属的意愿到达哪一种程度 53 指导部属与推销手法相同 AIDA法则 54 填鸭式指导与活用式指导的优缺点 填鸭式指导 活用式指导 55 年度部属培训需求表 部属辅导与培育的有效进行程序 Step1 明确部属培育OJT需求 56 Step 2 做出培训计划预定日程表 培训计划预定日程表 57 企业内训练 指企业内人事部门或教育训练部门举办的教育训练课程 例如推销技巧再训练等 这些课程由公司自行举办 企业外训练 指参加外都单位举办的各种误程 企业观摩 选购好的书籍 等 在职训练 指在日常的工作中 上司给予部属的特别指导 如带领部属参与特殊主题的会议 派给具有挑战性的工作 变更部属的职务项目 等 训练计划预定日程表除了便于管理 追踪外 同时能事先安排当部属参加训练不在工作冈位时 如何进行有关的工作 58 企业内训练及企业外训练都是由专职单位办理 在执行的进度上比较没有问题 在职训练 OJT 是由主管负责 往往由于主管自已的工作过忙或其它因素 使得在职训练在执行上打了折扣 请您务必要留意 Step 3 执行部属培训计划 59 Step 4 管制您的执行步骤 教育训练不是投下时间参加课程后就能产生一定的效果 因此您除了要激发部属学习的意愿 还要能提供部属一个好的学习环境 控制 60 1 绩效是否改变 错误 故障是否降低 业绩是否提升 客户抱怨是否下降 2 知识 技能是否提升 是否应用更好的工作方法 是否考虑得更完备 是否效率提升 3 态度是否改善 工作意愿是否提升 对客户是否更得体 更亲切 是否更积极 Step 5 检讨及评价 上面这五个步骤能督促您进行部属培育的工作 调整 61 改正不良行为的反馈与指导方法 解决问题 绩效说话 发现员工不良行为 主管对其进行指导 是否承认不良行为 是否意识到其后果 当时你想法是什么 你愿意改正吗 你将如何改正 改正计划达成一致 主管跟踪给予反馈 62 小张在一个月前进入本公司 对于新工作处理的有条不紊 表现得相当干练 然而他却劳骚满腹地向周围同事宣称本公司的环境多么不理想 工作多么地繁重 制度多么不好 而他以前所服务公司又是如何的好 面对小张这种打击士气和令人反感的行为你应采取何种对策 情境 63 小结 新员工牢骚满腹的原因 入公司前抱过高的预期此新员工属性上根本不适宜本公司公司本身含有若干有待改进之处改进招聘的方法 避免这类员工进入公司 约谈时 明确告知如此做将影响人心 并有损他的形象 告诉他公司若有待改进之处 应报告主管或人事部门 而不应恶意批评 若效果不好 则考虑下逐客令 64 情境 某公司一向注重负责 规章制度也强调员工要负责 某次 属下写了封未署名的信给你 内容述说某人做了某件违反公司规定的事 并提供证据 经查属实 请问你会怎么办 65 提领现金五万元以上必须前一天通知 仅供参考 66 激励 一 日常良性的鼓舞士气方法 明了每个员工的不同需求 满足每个员工的个别需求 不要吝于赞赏 即使没有功劳 也不要忘记他们的苦劳 对于他们的辛苦与建言 能常给予惊喜的小礼物 建立经常性双向沟通管道 在适当的情况下 邀部属参与决策过程 当员工出现士气低迷现象时 能洞烛机先 防范于未 容忍与欣赏 67 激励 二 阶段绩效面谈通过绩效面谈的形式达成客观真实评量部属半年或年度工作目标完成情况 改进工作 合理核定考评 并借此鼓励工作意愿 促进管理互动 提升效率 落实目标管理 目标激励 一个优秀的上司应该给部属制造一个有挑战性的目标 然后帮助部属去完成这一目标 68 与干劲息息相关的各方面要素 干劲 工作 当事人 指导者 公司的制度 职场 环境 希望的程度重要性合适性等 上进心工作的态度身体的状况等 文化团体工作气氛等 薪资水准实力 资历主义晋升方法等 空调照明噪音等 人性信赖感教法等 69 批评是为了使部属发奋 1 心平气和地批评 2 注意批评的时机 3 避免在众人面前批评 4 不要翻旧帐 5 明确指出批评的理由 6 批评要干脆 7 注意表达方式 8 最后要为部属打气 批评的动机是出自于让部属成长 发动存在于部属内心的能量 打铁趁热 同时也是商业社会中的铁则 如果批评的理由能获得部属的认同 部属就会虚心地接受 避免否定的表达方式 要用改善 积极的方式来表达 每个人都爱面子 如果在这次的批评中又翻出旧帐 部属会觉得烦 批评的效果就会减弱 批评完后要立刻调整心情 切勿唠叨不停 透过批评使部属发奋的八项原则 70 情境 你派某位员工去履行一项任务 该员工出乎预料的对此任务做到几乎尽善尽美的地步 你想要褒扬他 下列途径你会选择哪种 一 请他到你的办公室当面予以口头褒扬 二 将他完美的工作表现公布在布告栏 三 请他向公司内其他同事说明她是如何圆满完成任务的 四 将该员工此次良好的表现列入下次调薪的考虑因素 71 何文汇是你的部属中最为精明能干的一位 不久前 透过你的推荐 他曾经代表你的顶头上司 研究发展处的王处长 向刚刚接任总经理职位的吴先生 简介研究发展处的未来发展计划 由于何文汇精湛的专业素养 以及极具说服力的口才 他作完简报后立即赢得吴总经理高度的赞赏 昨天 吴总经理向王处长指名 要何文汇三个礼拜后 即将前来公司参观访问的政府要员作有关全公司发展计划的简报 并要他即日起就作必要的准备 不过 何文汇目前正忙于两个月前由处长交付给你的某项专案工作 很不凑巧的是 该项工作也必须在三个礼拜内完成 面对上述的情况 你遂找何文汇过来 商讨他在未来三个礼拜的工作安排 何文汇因受上级主管器重 故意气风发 他提议在上班时间内处理王处长交办的工作 上班以外的时间 包括周未 周日及夜晚 处理吴总经理交办的工作 王处长对何文汇的提议不但同意 而且甚表激赏 情境 72 你本人对能拥有何文汇这样的部属 深感庆幸 但是 你却担心在这样繁重的工作压力下 何文汇是否真能不负众望 为了激励何文汇 你左思右想终于想到了底下四种途径 告诉何文汇 你将建议上级对他提供某种方式的奖励 告诉何文汇 三个礼拜后 你将请他全家吃饭 以表示你对他格外付出的谢意 在未来三个礼拜之内 对何文汇特别表示关爱 以令他了解你对他的器重与感激 设法令他觉得 倘若他不将两桩事做妥 他将对不起你 因为要不是你过去常常在上司面前称赞他 他将不可能有今日 请评估以上诸种激励手段 并编排它们的优劣顺位 73 授权 授权的两个极端 授权什么与何时授权 授权的原则 授权与指导沟通 合理的授权方法 控制和调整 控制进度 调整区域和人员 74 指导各种类型的部属 75 如何批评内向型的部属 内向型部属 观察部属 耐心指导者的耐心是关键 批评 注意语气表达方式反省自己的口气为对方准备台阶教导 增强自信心 提升工作绩效称赞 肯定 赋予职务肯定其价值 76 如何批评能干的部属和独行侠的部属 使部属认同批评的理由 明确表达批评的理由使部属自己承认错误 如果部属能够主动承认错误 这次实在对不起 以后一定会注意 的话 提出改正方法 让部属思考应如何防止这次失败重演刺激自尊心 像你这样的高手 竟然出现这种状况 主管具有部属不可否认的实力 如果没有实力 被部属轻视 也是在所难免的平时有良好的沟通 容易将工作全权交给能干的部属和独行侠后就不再过问相互信赖 主管有勇气 即使对能干的部属和独行侠有勇气说出该指正的部分 能干的部属 独行侠 批评 基础 77 如何指导年长的部属 年长的部属 赋予培育后辈的职务令其处理特别命令的事项安排他信服的人对他指导安排可以制服他的人进行指导背地里对他加以肯定 间接的指导 贯彻就事论事 对错分明的原则该说的不必避讳该进行的必切实进行不要有顾忌和不好意思制定管理重点 直接的指导 摆脱 上司的地位比部属高 的意识认识 管理职务只不过是一种职称 加强 对年长者也要切实进行管理 的自觉观念不要对年长者有太特别的顾忌努力地做到以上1 4项 上司的意识改革 向年长者说明自己带部属的烦恼让对方坦白说出受年轻主管管理的反感和痛苦交流彼此的长短处说明对对方的期待将心里话畅所欲言 彻底的沟通 78 指导难带部属的三大原则 注意部属的心理 主动交谈要让部属畅所欲言当一位好听众要听取部属的心声避免说教和将自己的意志强加于人 尽量客观地自我反省严格检讨站在部属的立场上反省对照培育部属的基本加以反省鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正 反复寻找 为什么 的答案站在部属的立场寻求原因在原因的背面是否隐藏着其他的原因私生活上的问题有时也是重大原因之一多方考虑消除原因的对策 不听话的部属 充分沟通 反省 探究原因 79 如何指导缺乏积极性的部属 充满活力开朗营造畅所欲言地气氛良好的团队精神维持职场规律 了解部属对哪些工作兴致高昂听听部属心中想从事的工作听取部属对现任工作的看法听取未来的构想充分说明目前所负责的工作与他所希望从事的工作之间的关系 干劲 自信 完成 肯定 趣味 肯定 工作的趣味 干劲 下次工作 完成 下一项工作 比较简单的工作 职场气氛 对工作产生兴趣 80 情境 小李是你部门的职员 一日 另一部门的职员小王当着你的面对小李说 我们部门将于下周组织一场讨论 张副总裁 同是分管你部门与小王部门的领导 让你从XX方面准备材料 小李说 我现在没空 等有空再去做 请问你该怎么办 81 灵活动用各种机会 82 1 日常观察与随行 纠正错误 对于态度及安全等事项甚至须严加 训诫 采用鼓励式的发问 诉述个人经验 执行工作指示及检讨时 做补充说明 或提示注意 让他了解工作的重要性 未来的可能趋势及应具备的条件等 采取对组织任务 公司的方向及工作本人具有正面意义的沟通 沟通内容除询问部属本人的生涯规划外 并将自己的生涯规划提供给部属作为参考 83 1 示范的意义示范是指所谓 身教重于言教 管理者的工作方法 言行举止及态度等 对部属的培育有极大的影善 身教重于言教 因此 坐而言 不如 起而行 与其 言教毋宁身教 方为培育部属的根本之道 示范无须仰赖管理者的言辞 透过管理人员的一切举止与行为 即可展现培育部属的潜在效能 2 管理者具有影响力的理由 由上司导引进行沟通的机会较多 由上司职位本身给予的影响 权威 部属通常对上司多秉持顺服的心态 不论上司的私止言行是否允当 均为部属行为的标准 上司对部属的影响力较部属对上司的影响力更为强烈 2 示范 84 可经由会议提供信