培训的组织与评价摩托罗拉培训介绍PPT课件.ppt

可编辑 1 有效构件企业培训体系的方法与实践 可编辑 2 什么是培训 通过有计划地学习 目的性培训集中于识别 确认和发展员工个体的能力 使其更加胜任目前的工作 培训主要集中于个体的工作表现 可编辑 3 企业为什么需要培训 企业培训唯一的目的就是发展组织的绩效 能否产生高绩效的个体的三个条件 是否知道做什么 是否有能力去做 是否愿意去做 组织设计与职位描述 政策 环境与激励 培训与辅导 企业如何支持的准备与工作 可编辑 4 企业培训能够发挥作用的领域与方式 企业的培训不是万能的 由于知识或技能缺乏造成的绩效问题可以通过培训来解决 这种情况被定义为培训需要 由于态度或心态造成的绩效问题 培训很难发挥作用 必须通过管理的改进加以解决 这种情况被定义为管理需要 可编辑 5 当员工被招聘 提升 调整时 为达到新岗位对技能 知识的要求而对员工实施的在职学习的过程 什么时候需要培训 战略与目标调整 为保证公司未来的业务发展而对人力资源的开发和培养 变化科学技术在不断更新政策与环境发生较大变化企业文化创新发展对员工行为要求发生变化 可编辑 6 有效培训系统模型 培训需求分析为什么培训 why 培训什么 what 培训谁 whom 确定培训目标 明确实现标准 培训准备谁培训 who 在哪里培训 where 培训的时间 when 培训实施 how 根据培训标准衡量和比较培训效果 培训执行 培训评价 有效的培训管理 培训实施 设计 可编辑 7 企业的培训管理体系 有效的培训管理 培训组织与责任 培训原则与理念 培训管理与程序 培训预期与目标 培训计划与预算 培训师认证与管理 课程开发与采购管理 培训服务商选择与管理 培训活动管理 可编辑 8 如何管理培训 目的 使培训真正有效1 由管理者的意识转化为员工的自觉行为2 促进人力资源竞争力的实现并推动战略3 使企业成为学习型组织 企业战略 高绩效素质模型任职资格 员工职业生涯规划 员工生涯管理 任职资格评价与管理 学习型组织 培训需求 个人管理 人员管理 业务管理 企业文化 可编辑 9 有效的培训管理 培训需求分析 培训方案设计 培训执行 培训效果评估 可编辑 10 培训需求分析的三个层次 1 组织分析 环境变化对培训的需要 新技术 新政策 全球化 战略发展 组织变化对培训的需要 并购重组 企业再造 推行新的管理 质量 团队 培训资源是否具有充分的预算 时间和专业人员 可编辑 11 培训需求分析的三个层次 2 任务分析 成功完成任务所需要知识 技能和能力1 选择需要分析的工作2 详细列出所包含在工作中的任务与职责3 列出每一项工作任务的具体步骤4 确认完成工作所需要的技能 知识 可编辑 12 培训需求分析的三个层次 3 个人分析 主要基于绩效分析 确认谁需要培训 谁不需要培训 要求的绩效水平 实际表现的绩效水平 绩效差距 导致绩效差距的原因 知道做什么吗 有能力做吗 愿意做吗 态度 动机 投入方向 可编辑 13 有效的培训管理 培训需求分析 培训方案设计 培训执行 培训效果评估 可编辑 14 培训方案设计 1 培训目标确定 1 定义 经过培训后员工应达到的状态描述 知识技能态度 行为 2 三段式描述方法 对结果的陈述 在本课程结束时 学员能够 通过培训使学员能够 行为描述 进行财务审计 完整记录电话留言 设计HR制度 必要时 进一步标准描述 跨业务单位 的财务审计 不超过一次差错 留言 对象 目标 方式 课程 计划 安排 特别说明 可编辑 15 培训方案设计 1 培训目标确定 3 目标描述行为动词 对象 目标 方式 课程 计划 安排 特别说明 可编辑 16 制定培训目标时应注意遵循的规则 表达精确 使用行动语汇 简化目标 使用定量目标 保证对目标的测评方式是适用的 将目标减到最少的程度 将希望获得的技能转化为目标 懂得在需求分析中发现的需要培训的项目和学习目标之间的直接关系 可编辑 17 培训目标示例 逐字逐句 标准 地背诵 条件 戴明改进质量的十四步工作法 业绩 运用标准键盘 条件 每分钟打字速度达到65个单词 业绩 没有任何错误 标准 在交通高峰期间 条件 把四门轿车停到路边停车场 业绩 时间3分钟 倒车不超过三次 标准 在假想设备发生故障时 条件 在警报发生5秒钟内 标准 关闭生产线 业绩 使用电子表格应用程序 条件 为规划部门设计一个预算 表现 满足公司的标准预算要求 可编辑 18 培训方案设计 2 培训方式确定 对象 目标 方式 课程 计划 安排 特别说明 可编辑 19 培训方案设计 3 培训课程体系 高阶经理培训课程体系 中阶经理培训课程体系 一般员工培训课程体系 晋升课程 客户课程 对象 目标 方式 课程 计划 安排 特别说明 可编辑 20 培训方案设计 3 培训课程内容与构成 个人管理人员管理业务管理 产品 服务知识 岗位 操作规范与技能等 专业管理 营销 人力资源 财务 生产 质量 采购 信息等 知识 技能 计划 问题解决 现场管理 等 文化管理 项目管理 危机管理 变革管理 知识管理 战略管理等 目标管理 绩效管理 有效辅导 指导 有效督导与授权等 高绩效团队建设与管理 员工职业生涯管理等 领导力发展 时间管理 沟通技巧等 系统思维 有效管理者习惯等 高级初级 素质 职业化发展 职业生涯 成长与发展管理等 对象 目标 方式 课程 计划 安排 特别说明 可编辑 21 4 培训计划与安排 培训方案设计 对象 目标 方式 课程 计划 安排 特别说明 可编辑 22 年度培训计划 年度培训计划书 年度培训计划书中应包括以下各方面内容 年度培训工作目标 培训计划 课程安排及流程 培训涉及岗位 行动计划等内容 可编辑 23 有效的培训管理 培训需求分析 培训方案设计 培训执行 培训效果评估 可编辑 24 如何全面实施培训 培训进阶式计划模式 一般人员中阶人员高阶人员 正规培训安排 自我学习 团队交流 管理者辅导 资格评价与360度反馈 进阶 后备计划生涯护照 可编辑 25 有效的培训管理 培训需求分析 培训方案设计 培训执行 培训效果评估 可编辑 26 培训评估的陷阱 培训无法评估我不知道应当收集什么样的信息如果我不能计算投资回报率比率 那么对培训项目的评估也是无用的 我的首席执行官不要求评估 我为什么要去做呢 评估会引发批评评估很可能成本过高 可编辑 27 培训评估的一般流程 进行需求分析 设立暂定目标 建立基本的数据库数据类型数据来源 确定评估层次反应层 问卷调查学习层 测试行为层 绩效考核结果层 投资回报率 调整培训项目 向有关方面沟通培训项目实施结果 可编辑 28 评估数据类型 硬数据容易衡量和量化更容易转化成货币价值更加客观是衡量组织机构业绩的常用标准衡量管理业绩的可靠性很高 软数据有时侯很难衡量和量化 很难转化成货币价值 在多数情况下是主观性的 作为对业绩的衡量标准 可信度较差 往往是行为导向的 可编辑 29 硬数据 产值质量成本时间 可编辑 30 硬数据 产量 生产的数量制造的吨数装配的件数售出件数销售额窗体加工数量贷款批准数量存货的流动量 可编辑 31 硬数据 产量 探视病人的数量对申请的处理数量毕业的学员数量任务的完成数量产量工作的订货量奖金发货量新建的帐目数量 可编辑 32 硬数据 时间 运转周期对投诉的应答时间 次数设备的停工时间 次数加班时间每日平均时间完成所需时间贷款的处理时间管理时间 可编辑 33 硬数据 时间 培训时间开会时间修理时间效率 以时间为基础 工作的中断时间对定货的回应时间晚报告时间损失的时间天数 可编辑 34 硬数据 成本 预算的变化单位成本财务成本流动成本固定成本营业间接成本运营成本 可编辑 35 硬数据 成本 延期成本罚款项目成本节约事故成本规划成本销售费用管理成本平均成本节约 可编辑 36 硬数据 质量 废品次品退货出错比率返工缺货产品暇疵 可编辑 37 硬数据 质量 与标准的差距生产故障存货的调整工作顺利完成的比例事故数量客户投诉 可编辑 38 软数据 工作习惯新技能氛围发展满意度主动性 可编辑 39 软数据 工作习惯 旷工消极怠工看病次数紧急治疗情况违反安全规定沟通破裂的次数过多的休息 可编辑 40 软数据 新技能 决策问题的解决冲突的避免委屈的解决提供咨询的成功机会倾听理解能力阅读速度对新技能的运用对新技能的运用意图对新技能的运用频率新技能的重要性 可编辑 41 软数据 氛围 委屈的数量歧视次数员工的投诉工作满意度组织的承诺员工的离职比率 可编辑 42 软数据 发展 升迁的数量工资的增加数量参加的培训项目数量岗位轮调的请求次数业绩评估的打分情况工作效率的提高程度 可编辑 43 软数据 满意度 赞成性反应工作满意度态度的变化对工作职责的理解可观察到的业绩变化员工的忠诚程度信心的增加顾客 客户的满意度 可编辑 44 软数据 主动性 新想法的实施项目的成功完成对建议的实施量设定目标 可编辑 45 评估数据来源 组织业绩记录学员学员的主管学员的下属团队 同事小组内部 外部团队 可编辑 46 培训评价 第一层 反应层 受训人员喜欢该项目吗 对培训人员和设施有什么意见 课程有用吗 他们有些什么建议 问卷 可编辑 47 问卷调查的一般过程 确定所需信息 选择问题类型 编制问题 对问题进行测试 编制数据汇总表 编制最终问卷调查表 可编辑 48 问卷反馈信息范围 目标进度 在多大程度上满足了既定目标 课程内容 内容是否恰当 教学资料 教学资料是否有用 课前资料 课前资料是否必要 是否有用 作业 课外作业是否有用 授课方式 授课方式是否适用于目标 教师 讲师 讲师授课是否有效 学习动力 你是否渴望学习本资料 可编辑 49 问卷反馈信息范围 续 课程相关性 本培训项目是否与你的需求相关 注册 后勤 时间安排和注册是否连贯 设施 设施是否能改善学习环境 总体评估 你对本培训项目的总体评估如何 潜在的障碍 针对培训资料的应用还存在哪些潜在的障碍 课程改进 资料的使用 你将如何应用你所学习的知识 对目标受众的推荐 你认为哪些受众比较适合参加本培训项目 可编辑 50 问卷调查的优点 反应问卷调查可使学员在头脑中的信息尚保持新鲜的情况下提供快速反应 到培训项目结束时 学员对于培训项目资料的效果和有用性已经形成了意见 这种反应可以帮助我们进行调整 并提供关于培训项目之效果的证据 反应问卷调查易于实施 通常只需要几分钟的时间 并且 如果设计适当的话 反应问卷调查也很容易分析 制表和总结 可编辑 51 问卷调查的缺点 其数据是主观的 并且是建立在学员在测试时的意见和情感之上的 个人意见的偏差有可能夸大评定分数 学员通常在给出评定分数时过份礼貌 到培训项目结束时 他们通常感到愉快 也很愿意尽早有个了结 所以 只有当他们真的感到不同时 才会给出一个明确的评定分数 在培训项目结束时获得的良好的评定分数 并不能保证学员将在工作中真的运用培训项目所教授的知识 可编辑 52 反应层评价的误区 在培训课程结束前的最后一节课 学员们对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响 在培训结束时 学员们急着利用这最后一点时间收拾行李 赶车或买东西从而使他们不能认真地填写评估表 有时候 尽管一门课程很枯燥 但在课程结束时有些学员为了照顾情面 加之一种解脱感 所有这一切均可能在评估时减弱学员原先对该课程不好的印象 学员对评估漠不关心 从而影响评估结果的相关性 尽管学员并没有通过培训学到太多的东西 但在此也许有人会觉得参加培训很有乐趣 仅此一点就足以使他们对培训给出比较好的评价 可编辑 53 培训评价 第二层 学习层 受训人员在培训前后 知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高 笔试绩效考试 可编辑 54 培训评价 第三层 行为层 培训后 受训人员的行为有无不同 他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识 由监工 同事 客户和下属进行绩效考核 2020 3 18 55 可编辑 56 培训评价 第四层 组织是否因为培训经营的更好了 投资回报率 结果层 可编辑 57 培训的成本 一次性成本每次性成本每位受训人员的成本 可编辑 58 培训的成本 一次性成本 需求评估成本培训设计人员或咨询人员成本可重复使用的培训设备和器材的购买对整个项目的总体评价 可编辑 59 培训的成本 每次性成本 培训人员工资及差旅费设施租赁费 可编辑 60 培训的成本 每位受训人员成本 培训期间受训人员工资培训期间受训人员交通 食宿费不能重复使用的培训材料和手册等 可编辑 61 培训的成本 00 工资与福利 人力资源开发人员01 工资与福利 公司其他人员02 工资与福利 学员03 用餐 差旅和住宿 人力资源开发人员04 用餐 差旅和住宿 学员05 办公用品与开支06 培训项目资料与用品07 打印与复制08 外部服务 可编辑 62 培训的成本 续 09 设备开支分摊10 设备 租赁11 设备 维护12 注册费13 设施开支分摊14 设施租赁15 一般费用分摊16 其他费用 可编辑 63 培训效果的界定 单一小组评估确定其他绩效贡献因素使用对照小组趋势曲线分析学员对培训效果的评估主管对培训效果的评估客户的意见反馈专家对培训效果的评估下属对培训效果的意见 可编辑 64 单一小组 事前测试和事后测试的设计 可编辑 65 单一小组 多重测评的设计 可编辑 66 区分培训效果 可编辑 67 对照组设计 可编辑 68 趋势曲线分析举例 可编辑 69 学员估计举例 可编辑 70 举例 学员和主管人员对培训效果的估计 可编辑 71 将数据转换为货币 确定衡量对象 确定每个单位的价值 计算业绩数据的变化 确定该变化的年度数量 计算改进的总价值 可编辑 72 举例 数据转换为货币价值的五步方法 下面举例说明这种可将数据转换为货币价值的五步方法 一家制造厂实施了一项团队建设培训项目 该制造厂在进行了一项需求评估调查之后发现 因为缺乏团队精神 也就是我们所说的集体主义精神 有很多员工存在投诉和不满心理 为此 该制造厂才制订和实施了该项培训项目 在投诉流程的四步中 第二步确认的投诉的实际次数被选作结果的衡量对象 下表表示将货币价值赋予该数据所采取的步骤 并计算出培训项目总体效果的价值高达546 000美元 可编辑 73 第一步 确定衡量单位 在四步骤投诉解决过程中 某个投诉达到第二步 可编辑 74 第二步 确定每个单位的价值 利用内部专家 员工关系部门的员工 在考虑了时间和直接成本的情况下 一次平均投诉的成本估计约为6 500美元 V 6 500美元 可编辑 75 第三步 计算业绩数据的变化 到完成了培训项目之后六个月时 每月中达到第二步的投诉总次数减少了十次 根据主管人员的判定 所减少的十次投诉中有七次与培训项目相关 区分培训效果 可编辑 76 第四步 确定该变化的年度数量 利用六个月时的数值 即每月七次 可以计算出年度改进量为84 P 84 可编辑 77 第五步 计算改进的总价值 年度价值 P乘以V 84乘以6 500美元 546 000美元 可编辑 78 计算投资回报率应注意的问题 应该针对进行了需求分析的培训项目进行投资回报率的计算 投资回报率分析必须包括一种或多种区分培训效果的策略 在进行估计时 应该采用最可靠和最可行的信息来源 应该采用保守方法来计算效益和成本 在将培训与开发的投资回报率与其他财务收益进行比较时应该小心 尽量使经理人员参与到收益的计算过程之中 应该小心对待和处理比较敏感且存在争议的问题 把计算收益的方法传授给其他人 不要夸大收益幅度 不要尝试在每个培训项目中都使用投资回报率 可编辑 79 标杆学习 可编辑 80 摩托罗拉在华发展的四项指导原则 摩托罗拉在华发展的四项指导原则之四合资企业与合作项目8个合资企业 乐山菲尼克斯半导体有限公司 上海摩托罗拉寻呼产品有限公司 杭州摩托罗拉移动设备有限公司 杭州摩托罗拉移动通信设备有限公司 杭州东信移动电话有限公司 北京华民智能卡制造有限公司 北京华民智能卡系统制造有限公司 广州金鹏蜂窝系统有限公司 上海中美汽车电子有限公司 可编辑 81 摩托罗拉大学概览 设置 美国总部 全球14个分校 中国北京和天津分校功能 提供四大类即管理领导 质量 技术和市场营销培训 对象 摩托罗拉员工 合资企业 供应商 分销商 客户 中国企业和政府人员 课程 全球提供约600门课程 中国约170门课程 其中约150门用中文讲授 可编辑 82 OverridingPurpose ToincreaseMotorola sshareholdervaluebyprovidinglearningsolutionsfocusedoncurrentsandfuturebusinessneeds 可编辑 83 Vision RightKnowledgeRightNowMotorolaUniversity sPromisetoOurCustomers 可编辑 84 MotorolaUniversityFunctionalOverview RegionsSupportofregionalclientsLocalcustomizationanddeliveryConferencefacilitiesandmeetingsupport 可编辑 85 MotorolaUniversityFunctionalOverview CollegesCompetencydevelopmentCoursewaredesignanddevelopmentOn linelearningstrategiesandmethodologiesKnowledgeManagement 可编辑 86 MotorolaUniversityFunctionalOverview AccountManagementOnefaceCustomer intimateaccountmanagementprocess 可编辑 87 MotorolaUniversityFunctionalOverview Technology BasedLearningServicesDistancelearningcapabilitiesIS technology basedlearningsolutionsTransactionservices 可编辑 88 MotorolaUniversityFunctionalOverview ConsultingandTrainingServicesTrainingandperformanceconsultingforsuppliers channelpartners andcustomers 可编辑 89 MotorolaUniversityFunctionalOverview Evaluation Measurement QualityMeasurementoftrainingeffectivenessEmbeddedmeasurementsQualityprocessesandstandards 可编辑 90 MotorolaUniversityFunctionalOverview StrategicPlanningandMarketingBusinessstrategicplanningValuepricingstandardsMarketingintelligenceProductlaunchCommunications 可编辑 91 LevelsofTrainingNeed GlobalBusinessNeed RegionalBusinessNeed SiteBusinessNeed BusinessFunctional DepartmentalNeed IndividualTraining DevelopmentalNeed GlobalInstitutionalBuys RegionalMOUs SiteMOUs DeptTrgPlans PCrecords 可编辑 92 摩托罗拉员工教育培训的政策 每个员工都有权利和义务接受教育培训 实现每年每人40小时的最低培训要求 教育培训紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划 教育培训是长期的 不断的过程 管理层要保证对教育培训的投入 培训费用 总工资费用 4 可编辑 93 TrainingProcess NeedsanalysisOrganizationalperformancelevelGapanalysisStrategicplanningprocessIndividualperformancelevel Asis CompetencyanalysisTaskanalysisvs PersonalgrowthPhilosophy Shouldbe Principle 可编辑 94 TrainingProcess Design DevelopmentTraininginterventionsProgramsInstructionalFacilitationDesignProcessNon traininginterventionsConsultingODinterventions 可编辑 95 TrainingProcess Implementation EvaluationDeliveryConductingtraininginterventionQualityoftraining instruction EvaluationReactionLikeordislike ParticipantsatisfactionLearningLearninghappened MasteryornotleveltestApplicationBehaviorchange 360 ornotassessmentROIReturnoninvestment ROImeasurement 可编辑 96 TrainingProcess Broad scopeevaluationsaremostfar reachingintheircoverage Therearethreekinds 1 Performanceaudits2 Curriculumevaluations3 Peerreviews 可编辑 97 摩托罗拉培训管理体系与组织实施 培训计划与政策培训组织与机构培训内容与途径培训需求分析与课程设计培训师资队伍建设与管理培训绩效评估培训组织实施体系与操作流程 可编辑 98 摩托罗拉员工教育培训的基本内容 方式 四大培训类别 管理 领导类培训 质量控制类培训 技术类培训 市场和营销类培训主要培训途径 新员工岗前培训 部门在职培训 海外培训 岗位轮调 国内 国外 综合 特殊培训项目 CAMP LEAD GOLD etc 其他 客户 供应商 政府培训项目 可编辑 99 人员培训与事业发展 政策与计划 主要目