麦肯锡：某公司组织及管理重组PPT课件.ppt

可编辑 x公司协助中国大型集团公司进行组织及管理重组案例 可编辑 1 前言 本文件演示了麦肯锡公司为一家多元化集团公司进行组织重组的一部分工作 其目的是为向中国电信展示麦肯锡在针对组织结构和管理咨询项目中的一个重要议题 关键业绩指标设计和人力资源考核的部分见解 本文中的例子是在部分客户实例基础上进行修改以保护客户机密 即使如此 我们也希望中国电信能妥善保管此份文件 可编辑 2 内容 项目概览部分成果举例部分实施计划举例 可编辑 3 内容 项目概览项目背景介绍项目小组工作安排最终成果部分成果举例部分实施计划举例 可编辑 4 采用世界一流集团总部管理模式 建立强大而有成效的控股公司 重振投资者信心 全面改善集团的经营管理方式 提高竞争能力为其母公司制定公司成长重新明确了企业使命和抱负规划建立了权责分明的董事会和组织架构设计了严谨的战略发展 业绩评估和人力资源考核流程 成立于XXXX年 现为XX上市公司通过大量贷款获得迅速增长在基础设施 房地产 金融 生产 高科技和其他业务领域均有投资现面临财务困难经营业绩差资产价值不断下滑外汇风险高投资者信心下降 目标和最终成果 公司背景 麦肯锡如何帮助一家中国大型多元化集团XYZ集团改进组织和管理 背景介绍 可编辑 5 3 4周 3 4周 阶段2A 一个以业务为驱动力的公司总部 阶段3A 实施计划 8 9周 2 3周 阶段1 制定一个合理的 统一的公司目标 2 3周 阶段2B 确定业务优先次序 阶段3B 制定业务计划典范模式 项目小组兵分两路展开工作 可编辑 6 与XYZ集团和AAA子公司的管理层 债权人和投资者进行访谈以了解其目前的管理体系 优势 劣势以及机遇与全球麦肯锡组织架构咨询项目领导人访谈以了解集团重组和公司总部管理的最佳作法收集主要下属机构的现有财务信息与新XYZ集团AAA子公司高层管理层召开研讨会以决定公司总部模式以及改善业务组合的战略和目标 公司总部模式和目标初步业务组合方案中期报告 主要工作 阶段3A 实施计划 最终成果 向麦肯锡在全球的董事会结构 公司管理 组织结构和战略及经营审核流程等方面的咨询业务领导了解国际上的最佳做法明确新XYZ在各个公司组织架构议题方面的具体需要和重点事项为组织信息流动制作所需的手册和模板与新XYZ的领导进行定期的研讨会 以收集他们的建议并保证他们在最大程度上支持变革 董事会结构公司总部结构 角色和责任战略规划和经营审核流程手册中期报告 对整体变革方案进行优先次序排列并明确定所需资源设计所需的实施小组以支持整体变革方案制定项目时间表 包括里程碑和关键职责对项目小组领导和相关部门的领导提供所需的培训 使他们熟悉整体变革方案以及对流程手册的使用帮助新XYZ的管理层成功启动实施流程 实施手册最终报告 重点介绍 负责组织设计的小组工作安排 可编辑 7 远景规划 董事会和集团组织架构 战略规划流程 制定了以股东及员工价值为目标 以市场为导向的地域业务组合方向明确的集团使命和经营指导原则分析分析了XYZ现有和新的业务的行业吸引力和其本身的无形资产的基础上 制定了集团未来3 5年的业务战略组合 经营业绩审核流程 KPI 干部 人力资源考核流程 设立了职责分别的董事会和集团及二级公司的组织架构制定了严谨的董事会管理流程和有效的委员会分工制定了清晰的关键职位的职责说明和考核标准 设计了集团 二级公司和运作公司的战略规划流程提供了集团 二级公司和运作公司战略和业务计划的模块制定了投资 撤资和业务改善审批程序 提供了全面业绩管理的设计原则与枢架建议事业群以上总经理以及总部职能部门总监的关键业绩指标 KPI 和权重分析制定了XYZ集团召开各层面经营业绩审核会的具体会前准备 会议议程及会后行动计划 提供全面 客观的干部和人力资源的考核流程制定了能力 职业道德的考核标准设制了具有高挑战性和激励的薪金和奖罚体制 小组提交了集团远景 管理架构和流程等成果 进一步研究 可编辑 8 远景规划董事会和集团组织架构战略规划流程 项目概览部分成果举例经营业绩审核流程干部 人力资源考核流程部分实施计划举例 内容 可编辑 9 经营业绩管理的主要结论 XYZ集团应从设计各级岗位的关键业绩指标 KPI 着手 为公司引入透明的 系统的 有效的业绩管理理念 公司各个层面的关键业绩指标 KPI 的设定都将以价值创造为驱动 并与公司的战略发展方向相一致 关键业绩指标 KPI 系统的推行既能为高层领导提供了解经营运作的工具 更有利于经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面为关键业绩指标设定合理的目标 并层层签订业绩合同是业绩管理中至关重要的内容 业绩合同是合同双方对设定的各关键业绩指标 KPI 的年度目标值的确认 并将作为季度 年度业绩审核的基础作为公司日常工作的重要部分 XYZ集团的各层面将召开定期的经营业绩审核会 通过会前的认真准备 会中的坦诚沟通 这些业绩审核会将是公司内上下沟通的良好工具 高层领导得以了解经营情况 发现经营问题 被审核者将有机会解释经营情况 并提出必要的资源要求 同时在会中 与会者还将共同探讨解决经营问题的方案 对下一步的行动计划达成共识 可编辑 10 桥梁 通过建立公司各层面的经营业绩管理系统 以业绩管理代替 人管人 的情况 第一层KPI 原则 公司每一层面均有一套自己的KPI被考核将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI 所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理通过透明的KPI管控 容易发现问题根源所在 事业群1 事业群2 事业群3 AAA的还债任务完成率AAA的自由现金流AAA的投资资本回报率 XYZ集团 AAA BBB CCC xx的还债任务完成率xx的自由现金流xx的投资资本回报率 xx收入费用 业务1a 业务1b 业务1c XYZ集团的还债任务完成率XYZ集团的自由现金流XYZ集团的投资资本回报率 第二层KPI 第三层KPI 第四层KPI 可编辑 11 经营业绩管理的四部分内容 制定目标 起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同 进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议 对业绩进行评估 发掘失败原因或成功经验 寻求解决方案 根据评估的结果 公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下 修改本部门 单元的经营计划 制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备 明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见 进行必要修改形成一套关键业绩指标系统 设定目标签订业绩合同 进行经营业绩审核 产生行动计划 制定 修改关键业绩指标 设计重点 可编辑 12 选择关键业绩指标有三大步骤 第一步 确定业务的价值树 第二步 找出具有重大影响的关键业绩指标 第三步 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 占最大比例的指标对经济利润 EP 影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大 事业群1总经理 事业群2总经理 2A总经理 AAA总裁 2B总经理 一般以投资资本回报率为分析起点 业务单元 业务单元 可编辑 13 XYZ集团某零售子公司价值树分析方法 价值树 影响方面 负责部门 举例 原则 在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5 10个为佳 太少会出现考核片面 太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象 价格 销量 采购价格 采购量 营销销售费用 货物损耗 综合行政费用 库存 应付款 运输损耗 门店损耗 门店1 门店n 门店1 门店n 投资资本回报率 利润 投资资本 销售收入 产品成本 费用 流动资金 固定资产 营销推广部 营运部 各门店经理 营销推广部 采购部 营销推广部 运输 仓储部 采购部 仓储部 财务部 营运部 各门店经理 以下以营销推广部举例 可编辑 14 公司正与另两个主要竞争对手争夺市场 在该阶段市场份额的扩大将有助于日后的大规模发展毛利大于30 的商品销售额占总额百分比较低 有提高空间货架摆放的科学性不高 与国外优秀零售公司最佳做法相比有很大差距主要居民小区中 公司门店覆盖率已达到一定规模 价值树中受营销推广部主要影响指标有三个 可在此基础上进一步制定考核指标 可能考核指标 可统计 抽样商品加权平均价格比照去年同期价格指数 举例 重点考核指标代表非常需要 价格指数 为招徕顾客超低价销售商品的价格高于保本价格的平均百分比达标率盈利商品价格高于保本价格的百分比达标率 重要程度 理由 此零售市场已逐趋成熟 市场已具有相当的整合度 价格差异已基本不存在 即使有 其波动空间也很小所售商品线的重新设计已经完成 为招徕顾客亏本销售的商品的选择就目前情况而言是最优的 单位面积销售额比去年同期增长率零售总额增长速度毛利 30 商品销售额占总额的百分比最显眼位置商品销售额占总额百分比主要居民小区的门店覆盖率与目标差距 每单位销量广告成本 营销成本占公司总费用不大有效的节约成本 可进一步提高利润 但相对潜力小 价格 销量 营销销售费用 可编辑 15 营销推广部关键业绩指标考核表 财务 经营指标80 举例 权重 价格指数 单位面积销售额增长率零售总额增长速度毛利大于30 商品销售额占总额比值 20 20 20 20 5分 变化 5 10 10 80 4分 0 5 0 10 0 10 60 80 3分 0 0 0 40 60 2分 5 0 10 0 10 0 30 40 1分 5 10 10 40 考核频率 月 季 半年月 季 半年季 半年月 季 半年 考核输入 财务统计财务统计财务统计财务统计 管理层考评20 顾客满意度客户认知度 10 10 非常满意非常熟悉且经常光顾 满意熟悉 一般听说过但不常光顾 较差不熟悉 极不满从未听说或从未光顾 季 半年季 半年 问卷抽样市场调查 特殊指标 违规操作情况创立有助改进部门效率的新方法 扣分加分 半年半年 XX零售子公司总经理XX零售子公司总经理 抽样商品加权平均价格比照去年同期价格指数 可编辑 16 同时 为了加强XYZ集团的上下合作 关键业绩指标中还将考虑上级部门业绩 举例 100 KPI全部权重 续上页例子 各级董事长XYZ集团总裁 二级公司总裁事业部总经理运作公司总经理 各级职能部门负责人 其他职员 KPI 上级部门业绩本部门业绩个人业绩 解释 被考核人的上一级公司整体业绩表现被考核人所在部门的整体业绩表现被考核人个人的业绩 最后KPI计算 该零售公司总裁KPI 4分该营销推广部经理KPI 3分则该经理最后KPI实得分 4x40 3x60 3 4分 职能部门负责人 个人本部门上级部门 可编辑 17 根据关键业绩指标设定目标并签署业绩合同 举例 2001年度业绩合同 XYZ集团该零售公司营销推广部总经理 受约人姓名 职位 二级公司 运作公司 合同有效期 2001年1月1日至12月31日 总经理 受约人1姓名 职位 受约人2姓名 职位 受约人3姓名 职位 受约人4姓名 职位 主要业绩审核类别 统计指标80 关键业绩指标 价格指数单位面积销售额增长率零售总额增长速度毛利大于30 商品销售额占总额比值 权重 20 20 20 20 2001年合同目标 达到5 以上增长 10 10 80 管理层考评20 顾客满意度客户认知度 10 10 非常满意非常熟悉且经常光顾 签名 受约人 签名 发约人1 发约人2 发约人3 发约人4 签署日期 可编辑 18 采集汇总业绩完成情况 各层面的经营业绩审核会 XYZ集团高层领导财务部二级公司高层领导财务部事业群各运作公司 月度经营总结 事业群内的业绩审核会 季度经营总结 季度经营总结 全集团的业绩审核会 各二级公司内的业绩审核会 业绩审核会 通过业绩审核 了解业务进展 发现经营中的问题 并共同探讨解决方案 季度业绩达成总结 季度业绩达成总结 月度业绩达成总结 上季经营计划 上季经营计划 上季经营计划 上月经营计划 上报 上报 根据业绩合同 定期进行各层面的经营业绩审核 可编辑 19 月度业绩报表季度经营业绩达成分析季度经营业绩汇报详细的经营情况分析草拟的改进举措制定下一季的经营计划初稿附录 上一季的经营计划与季度经营业绩汇报行业的背景与近期市场或竞争的变化 主要适用于对事业群的审核 经营审核会前需要准备四份材料 需提交的材料 财务部财务部各业务部门战略发展 负责部门 每月初一 四 七 十月初 会议前一周一 四 七 十月初 会议前三天一 四 七 十月初 会议前三天 需要的时间提前量 可编辑 20 召开业绩审核会 以揭示经营中潜在的问题 找出解决问题的方法 会议目的 对前一季度公司及各二级公司的经营及财务计划目标完成情况进行考核 及时发现解决经营中潜在问题 确保经营 预算计划的实现 或必要时修订经营 预算计划 以适应外部市场的变化 参加人员 总裁 财务总监 公司战略发展及人事考核总监 财务部相关人员 列席 各二级公司总裁 主要事业群的负责人 时间 季度考核 四 七 十月下旬 十二 十四小时年度考核 一月下旬 两天 会议规则 考核会不仅是为了揭示问题 解释说明理由 而更旨在共同解决问题各二级公司对差距的认识及解决方法准备充分 并准备相关图表 会议议程 举例 XYZ集团审核会 时间 小时 0 51 5X43 510 512 14小时 议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距 以及主要差距的来源每个二级公司逐一汇报上季度的业绩目标完成情况 可能举措与下一季经营计划调整建议CEO与其他参加人员逐一对各二级公司的业绩进行质询 以揭示深层次问题 并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题 明确改进目标总裁总结 宣布闭会 可编辑 21 审核会后制定各层面行动计划 确定下一步的主要经营举措 目标设定表 价格指数单位面积销售额增长率零售总额增长速度毛利 30 商品销售额占总额比值顾客满意度客户认知度 0 5 10 60 非常满意非常熟悉且经常光顾 合同目标 3 0 5 35 满意熟悉 上季完成 5 10 10 80 非常满意非常熟悉且经常光顾 本季预订完成 行动计划内容 上期零售总额增长未达预计目标 单位面积销额仍与预期有差距 因此下期要适当调控销售策略 尤其利用价格杠杆 增加总销售量 提高单位面积销售额调整销售商品结构 增加毛利大于30 商品占总销售额的比重 减少薄利商品的销售 尤其注重对薄利产品购买者的交叉销售 如 互补产品 辅助产品归类 打包继续保持服务质量 开展季度服务竞赛加大公司品牌的宣传力度 下季进行 顾客光顾点数累积 活动 由XXX在月初递交详细活动计划 并召开各门店经理会议协调活动安排 举例 该零售公司营业推广部 可编辑 22 远景规划董事会和集团组织架构战略规划流程 项目概览部分成果举例经营业绩审核流程干部 人力资源考核流程部分实施计划举例 内容 可编辑 23 干部 人力资源考核流程的主要结论 由于行业性质 经营战略和领导风格的差异 不同类型公司的成功需要不同的人才战略来支持 必须根据各公司的经营战略来设计人力资源管理结构真正出色的人力资源管理流程是集团总裁领导并驱动的 集团总裁应该直接管理集团内最关键岗位人员的评估 考核和发展工作 同时 人事部门必须给予集团总裁足够的支持鉴于XYZ拥有不同性质的下属公司 如 上市公司和非上市公司 对下属公司的经营管理力度也有不同 通过董事会有效地管理关键岗位人员是一个切实可行的办法 当然 实施人事管理流程的基础是建立起一个规范化和制度化的考核流程人事考核的最终结果将与个人薪酬紧密相连 为了更好地激励员工 XYZ应根据各岗位的职责设置一定的浮动薪酬比例 并将浮动薪酬与个人 部门及公司业绩挂钩 表现突出的员工应获得高于市场水平的薪酬 可编辑 24 干部 人力资源考核流程 人才战略和子公司最佳做法举例集团总裁和人事部在关键岗位人员评估中作用对关键岗位的管控和评估流程薪酬与奖惩 可编辑 25 员工的价值定位 综合性人才战略的组成部分 行业性质 经营战略 领导风格 关键的战略性抉择 人力资源管理程序设计 所需的人才 成就 人员细分主要岗位技能 类型数量 个人 集体 外聘 自行培养 结构效益 人员分配 招聘 个人发展 业绩与奖励 组织结构及岗位设计 不同的行业结构应采取不同的人才战略在相同行业内运用不同的经营方式也应采取不同的人才战略领导风格的不同会产生不同的人才战略但无论在什么公司 对关键岗位人员的管理都占有举足轻重的地位 人才战略围绕经营战略而制定 可编辑 26 行业产品开发 市场销售经营战略创新 可靠 高质量的产品领导风格按子公司方针办事 以创新和质量作为经营战略的子公司人才战略 人员配置人才在各不同部门流动已成为传统用非正式的渠道找下一个工作在公司内员工自己寻找工作 人员发展经理人员技能高 且乐于辅导和发展下属广泛的正规技术和管理训练通过对个人优点 缺点的评估使个人对自身的发展负责 绩效评估与奖励个人绩效与公司策略相结合提供成就感和同事之间的压力而不是可变工资慢慢地将表现差的员工淘汰给所有员工表现排名 增加个人的责任感 组织及岗位设计11个自治分公司公司文化 诚实 信任 互助 创新给个人充足的自主权去完成明确的目标 人员招聘只招入门层次的雇员75 应届大学毕业生 25 通过私人介绍只招收能适应公司文化并且年轻有为的人才 所需人才设计工程师睿智 创新型人才并能适应该子公司文化控制企业发展 没有裁员战略选择注重长期发展方向重视团队精神自己培养适应公司文化的人才员工终身为公司服务价值定位公司创造诚实 有保障和与优秀同仁共同工作的氛围员工为公司尽最大努力 通过对员工的长期发展及培养 对团队精神的强调 发展并留住适合该子公司文化的优秀人才 举例 经过重新设计的XYZ某技术子公司 可编辑 27 以占领市场和公司发展为经营战略的子公司人才战略 人员配置全公司50位最高级干部在每个岗位上平均工作2 3年高级干部在不同部门流通和提升均由总公司严格控制 人员发展 你最好的发展在你下一个岗位公司很少提供正式训练用个人发展计划帮助个人的提高 绩效评估与奖励完成2 3个最重要的目标 不然的话就离开公司可变工资占工资25 75 其中一半是基于个人表现 而另一半为部门业绩公司人员淘汰率为50 诚实和协同工作是提升的重要根据 组织及岗位设计责任下放决策权分散 避免犯大错很多小的分公司和销售区提供销售和其它经验 人员招聘招聘最好的员工 20 最高级管理干部来自人才市场80 招聘的干部均有工作经验通过私人介绍和猎头公司招聘人员招聘最好大学的优秀生 行业通过零售渠道开展销售和市场营销公司战略占领地方市场加快公司发展领导风格按该子公司XX年代初创建方法办事 所需人才销售及总经理聪明 重视短期成果并且渴望成功的人才公司每年12 的快速增长为员工提供很多机会战略选择注重本星期的销售量让出色的人才赢得一席之地招聘各级人才 然后发展或淘汰他们全公司最高100个管理人员中每年淘汰10 价值定位公司提供员工最好的培训 最快的发展和最高的报酬员工需要诚实地完成目标 通过对个人业绩的强调以及严格的淘汰机制 激励员工不断创造最佳业绩 举例 经过重新设计的XYZ某消费品子公司 可编辑 28 干部 人力资源考核流程 人才战略和子公司最佳做法举例集团总裁和人事部在关键岗位人员评估中作用对关键岗位的管控和评估流程薪酬与奖惩 可编辑 29 关键岗位管理应由集团总裁和集团人事部共同推动 集团总裁直接负责评估集团关键岗位人员 集团人事部为总裁收集 整理被评估人员的相关资料 并提出建议 业绩评估和奖励 人员发展 人员任命 人员招聘 组织架构和岗位设计 可编辑 30 集团和各子公司总裁兼顾人事主管职责 层层拥有内部关键人员并直接负责下级部门关键岗位人员的评估 任命和发展工作 长期 近期 XYZ集团总裁直接拥有 30名关键岗位人员下属各二级子公司总裁拥有 10到20关键岗位人员运作公司按实际需要拥有下级关键岗位人员其余人员则由业务 部门领导直接管理 XYZ集团总裁直接拥有 100名关键岗位人员下属各二级子公司拥有 5到10名关键岗位人员运作公司按实际需要拥有下级关键岗位其余人员则由业务 部门领导直接管理 重新设计后 XYZ集团总部 二级子公司 各运作公司 亲自制定招聘标准 并在时间允许情况下 进行大部分面试 详细参与部分关键岗位人员的筛选与报酬制定 任命提拔优秀经理人员 淘汰业绩差者 定期视察经理人员表现 评估各经理人员业绩 总裁 可编辑 31 而人事部则协助总裁收集整理评估信息 落实人员发展与奖励计划 人事部 建立关键岗位考核制度 辅助各部门人员业绩管理和提高 促进整个集团的人员管理效率 参与所有业务会议与决策 向业务经理人员提供安置建议 并评估和发展人员 为总裁收集人员相关信息 整理评估结果 提出任命建议 根据评估结果 设计人员发展计划和提供相应培训课程 通过员工福利水平 薪金 报酬等的调整 落实业绩考核结果和奖惩 向总裁反馈公司组织架构效率与各岗位设计合理性 并协助进行相应调整 可编辑 32 干部 人力资源考核流程 人才战略和子公司最佳做法举例集团总裁和人事部在关键岗位人员评估中作用对关键岗位的管控和评估流程薪酬与奖惩 可编辑 33 管控层面 管控结构 管控要点 AAA总部 XYZ的总裁拥有对部门领导以及所有关键岗位人员的任免 管理 考核权董事会的任免 考核 薪酬委员会以顾问形式为人事任免 管理及考核提供建议各部门领导负责下属人员的管理工作 董事会 总裁 财务 稽核 人事 行政 战略规划 法务 二级公司 作为各二级公司的大股东 XYZ的总裁和人事总监必须是各二级公司董事会所属的任免 考核 薪酬委员会成员XYZ通过主动的董事会 行使对各二级公司中主要关键岗位人员的任免和考核权各二级公司的总裁负责下级人员的管理以及对一般人员的任免和考核工作 XYZ 董事会 董事会 AAA BBB CCC 董事会 运作公司 XYZ的人事总裁以及二级公司的总裁 人事总监必须是下属运作公司 董事会所属的任免 考核 薪酬委员会成员XYZ的人事总监向XYZ总裁汇报 并作为总裁的代表参与运作公司层面的人事管理工作各运作公司的董事会所属任免 考核 薪酬委员会对运作公司的关键岗位行使任免 管理和考核各运作公司总裁负责下级人员管理以及对一般人员的任免和考核 XYZ AAA 董事会 董事会 1 2 3 董事会 BBB CCC XYZ集团通过对董事会的控制实现总裁对关键岗位的管控 可编辑 34 同时 规范化 制度化XYZ集团总部关键岗位人员评估流程 指导员只有建议权 没有决定权 总部人事部对报告中提议发展和改进项目作跟踪 总部人事部对改进情况作跟踪 关键岗位人员根据组织人事部和财务部所提供的资料作年中 年终总结 并对未完成的工作作详细解释 董事会的任命 考核 薪酬管理委员会进行讨论并决定得分 奖罚 同时对能力 管理技能及潜力作评估 并提议发展方向应硬性拉开总得分之间的差距 避免大锅饭 指导员根据管理委员会的决定为关键岗位人员撰写书面报告 并放入人事部档案指导员与关键岗位人员作讨论 并定下发展方向和计划 总部人事部搜集评估资料 财务部提供业务及其它资料 关键岗位人员作年中 年终自我总结 指导员汇报所作评估并提议奖罚 董事会的任命考核薪酬管理委员会讨论 审批 指导员撰写书面报告及反馈 指导员 所有关键岗位人员均应有指导员 根据评估和信息资料 以及自我总结再作评估 并提议奖罚 年终评估时提议奖金多少 总部人事部根据绩效评估指标对工作绩效作360度 上 下 同级 评估财务部根据绩效评估指标搜集业务完成信息 其中包括每项指标与上半年比较总部人事部汇集两方面的资料 交给关键岗位人员本人及他的指导员 可编辑 35 第一步 汇总业绩与能力双重指标 360度的能力考核 业绩指标 被考核人 上级 同事 同事 下属 考核内容 主要的软性指标管理领导才能个人品德考核目的是最终董事会考核的组成部分作为升降职或工作调换的参考 主要业绩指标 1 2 3 4 考核内容 客观的数据指标主要业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的是对实际工作表现的直接反应作为最终董事会考核的重要组成部分 将与奖金和薪金的变化直接挂钩 可编辑 36 360度的评估可以全方位评估被考核人 为什么要进行360度评估 可以从与被考核人共事的人员那里了解第一手材料可以收集被考核人管理能力 领导才能 个人品德等单凭业绩无法体现的软性指标可以全方位了解对被考核人的评价 避免片面之词 360度评估的主要内容 领导能力影响力与凝聚力正确适度的授权能力协作能力管理能力管理力度运筹惟幄的能力组织发展能力适用新知识的能力个人品德品德行为全局观念廉洁自律和原则性事业心和责任感 可编辑 37 关键岗位人员总结工作绩效以及未完成的任务自我评估领导才能以及个人品德提出个人短期和长期的发展目标提出个人培训 发展的需要 第二步 关键岗位人员作自我评估 自我评估报告内容 从被考核人的角度对业绩 领导才能 管理能力及个人品德进行评价对主要问题作出说明和解释了解被考核人的个人发展目标以及个人培训 发展的需要 为什么要作自我评估 可编辑 38 第三步 指导员作综合评估 并提出发展建议 指导员根据关键岗位人员评估结果及其它具体情况作综合评估评定受评估干部能力强弱提出发展需要指导员向任命 考核 薪酬管理委员会成员提供所有评估资料结构与考核部分一样 总结的主要内容 总结的要求 定位应先从高层管理角度 作公平的判断及提议 再以指导员身份 汇报干部个人发展与争取发展机会内容尽量简洁 以事实为例子 依据必须清楚说明理由和特殊环境应总结能力发展进度及未来发展方向重点指明强弱点后须提议改进行动 定下半年目标 可编辑 39 指导员的工作十分重要 谁是指导员 指导员是由公司指定的专门负责关键岗位人员个人发展的人员每一个关键岗位人员必须有一名指导员原则上指导员应比被指导者高两个级别 但在不适用的情况下可以是被指导者的直接上司 指导员的角色和作用 为被指导者提供工作上的教导和帮助在评估会议上作为被指导者的代表阐述被指导者的业绩和表现 并为被指导者作合理的辨护了解并及时反馈被指导者的个人发展需要代表公司向被指导者传达公司对他个人业绩表现的评价 以及对他个人发展的期望 可编辑 40 第四步 董事会下设任命 考核 薪酬委员会开会考核人员业绩和表现 目的 评估关键岗位人员绩效 能力 决定如何奖励 奖金 惩罚以及了解个人发展需要参加者 董事会的任命 考核 薪酬委员会主持者 人事部发言者 关键岗位人员指导员频率 每年二次会议时间 每次一天 工作内容 时间 人员评估会议原则 指导员轮流对被考核人的业绩表现并行概述并解答与会者的问题与质疑董事会对被考核人的评估达成共识 根据被考核人的最终评估结果进行硬性排名 发现表现优异者和表现不佳者 讨论对于评估者的总体奖罚措施 基于考核结果 对可能产生的人员配置变动进行讨论 并最终达成一致 2小时 1小时 1小时 2小时 讨论内容保密以公司利益为重公平对待被考核的人员原则上发言从级别最低的委员开始有争议时 以投票多数形式作出最后决定由指导员一人对被考核人员作反馈 可编辑 41 指导员报告任命 考核 薪酬委员会的讨论结果和撰写报告 其它报告的事项包括 最后评估工作绩效总得分 领导才能 个人品德以及发展需要报告包括按工作 绩效 领导才能 个人品德作的硬性排名报告同时指出奖 罚决定及指出发展需要指导员就评估获得被评估人的反馈指导员与被评估人共同制定具体的未来发展计划 第五步 指导员撰写关键岗位人员最后评估报告 并取得反馈 可编辑 42 第六步 人事部对改进的跟踪 人事部汇总被考核者的未来发展计划针对个人的发展要求提供支持与帮助 如 提供有针对性的培训计划等跟踪个人计划的执行情况 在计划无法顺利开展时 了解造成这一状况的主要原因 并提供可能的解决方法及时向总裁汇报个人发展计划的进程 存在问题和所需的上层支持 可编辑 43 关键岗位人员评估的年度安排 每半年一次 汇总各层面的业绩及能力考核结果 检查计划执行情况 各层面的自我评估和指导员的评估 各层面董事会讨论考核及形成书面意见 各层面执行评估决定 制定进一步发展计划 XYZ集团 业绩汇总 AAA BBB CCC等二级子公司 业绩汇总 运作公司 能力考核 考核报告 能力考核 指导员评估 指导员评估 考核报告 能力考核 业绩汇总 自我评估 自我评估 指导员评估 考核报告 自我评估 指导 指导 业绩及能力考核原始资料均上交XYZ董事会下属任命 考核 薪酬委员会备案 考核工作自上而下开展 以确保对上层的考核结果可以指导和把握对下属相关部门人员的考核 制定新计划 制定新计划 制定新计划 业绩指标 前半年行动计划及执行情况 业绩指标 前半年行动计划及执行情况 业绩指标 前半年行动计划及执行情况 备案 提供参考上交 上报 可编辑 对关键岗位的评估应遵循严格的时间安排 业务层面 主要工作 时间 收集业绩指标作360度评估自我评估指导员完成小结董事会任命 考核薪酬会议指导员完成书面报告和反馈工作人事部跟踪改进情况收集业绩指标作360度评估自我评估指导员完成小结董事会任命 考核薪酬会议指导员完成书面报告和反馈工作人事部跟踪改进情况收集业绩指标作360度评估自我评估指导员完成小结董事会任命 考核薪酬会议指导员完成书面报告和反馈工作人事部跟踪改进情况 1月 6月 2月 7月 XYZ总部 运作公司 二级子公司 可编辑 45 主要职责参与董事会对关键岗位人员的考核会议 并依据对干部的考核结果 决定奖罚措施 决定人事调动组织考核会议的文件准备及会议安排组织XYZ层面的关键岗位人员360度的评估主持董事会考核会议跟踪评估结果的实行情况收集被考核人业绩 能力和自我评估资料完成被考核人的评估小结参加被考核人的评估会议完成被考核人的最终评估小结 并取得反馈提供关键岗位人员的业绩资料 目前状况下每年所需时间2天 XYZ层面 8天 业务实体董事会 2天10天 未实现电脑化 2天30天2天2天2 8天 取决于被考核人的层面 2 4天10天 未建立财务系统 2天 理想状况下每年所需时间2天 XYZ层面 8天 业务实体董事会 2天6天 实现电脑化后 2天30天2天1天2 8天 取决于被考核人的层面 2 4天5天 建立起了财务系统 2天 XYZ总裁 XYZ人事部 指导员 XYZ财务部 假设同时指导4个人 关键岗位评估流程中的职责分工必须十分明确 可编辑 46 严密的评估标准及评估结果为人员的合理调配提供指导 烦人者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会 表现尚可者保留在原来职位上 但不要让他阻碍手下优秀干部员工 有问题者继续观察考虑下一步如何处理 表现尚可者提供针对性的培训提高能力 技能 但不要让他阻碍手下优秀干部员工 失败者立即淘汰 有问题者继续观察考虑下一步如何处理 大力培养选拔者提供机会并培养成更高级干部 表现尚可者找出原因提供支持 在新职位上发挥作用 烦人者提供第二次机会或调换到其他职位 管理素质与个人品德 低 中 高 低 中 高 绩效表现 集团应根据绩效评估结果对关键岗位人员作出淘汰或大力培养干部的决定 以使绩效评估系统发挥实效 可编辑 47 说明 1 对于个人品德的考核应作为干部任用和发展的参考2 缺乏职业道德的员工不适合继续任用 可编辑 48 干部 人力资源考核流程 人才战略和子公司最佳做法举例集团总裁和人事部在关键岗位人员评估中作用对关键岗位的管控和评估流程薪酬与奖惩 可编辑 49 报酬组成的建议 将关键业绩指标与薪酬体系联系起来 并将能力评估与年度固定工资增长和未来发展联系提高超额激励方式 确保明星员工获得更高可变奖金提高浮动工资占法定工资百分比增加非现金形式激励薪酬提高考核中关键业绩指标相对于能力的权重 XYZ 浮动报酬 固定报酬 二级公司 运作公司 XYZ 二级公司 业务群 运作公司 XYZ 二级公司 运作公司 XYZ 二级公司 运作公司 一般职员 运作公司 董事长 总裁 经理 职能部门负责人 职能部门骨干 浮动报酬的确定应与岗位的责任相联系 工作职责越大 工作的客观可衡量性越高 则应有较高的浮动报酬 可编辑 50 固定报酬 浮动报酬 基于个人 关键业绩指标 基于部门 关键业绩指标 基于公司 关键业绩指标 浮动报酬总额 100 总报酬 其具体的比例见前页 浮动报酬的组成 补充说明 可编辑 51 浮动薪酬的发放原则 实际浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比 150 100 0 80 100 110 考核得分 实例1 AAA总裁 固定工资 预期浮动工资 预期总工资 考核等于 低于80分 考核等于100分 考核为110分 等于市场工资水平 高于市场工资的25 实例2 AAA职能部门负责人 等于市场工资水平 高于市场工资的20 50 100 100 50 50 40 100 100 120 60 60 固定工资 预期浮动工资 预期总工资 考核等于 低于80分 考核等于100分 考核为110分 可编辑 52 内容 项目概览部分成果举例部分实施计划举例 可编辑 53 推广阻力 系统阻力 执行阻力 原因 旧XYZ企业文化 影响 尽管XYZ债务重组在企业中产生了巨大的影响 但是与其它公司相同 企业文化的改变可能会延迟很久 这种阻力在债务重组成功后很可能会重新抬头 旧XYZ习惯 XYZ在过去的十年中 已经形成了许多习惯性的方法和流程 这种习惯势力往往在运作公司中表现尤为顽固 既得利益 新的组织架构 管理流程和薪金 奖赏体系一定会负面性地影响一些干部和员工 导致阻力产生 理解 为了全面有效地推广新的架构和管理流程 干部和员工的理解将是最主要的成