商务运作模式分析PPT课件.ppt

BusinessModelsandStrategies08 04 18 1 互联网和5C的特性 2 互联网交易的局限性 不可述信息人 第二部分商务模式中的组成部分 连接环节 动力机制和评价方法 3 客户价值可以通过两种形式提供 差别化和较低成本的产品 由于客户价值不能同样适合所有的客户 公司还必须瞄准一个合适的市场提供具有合适价值的产品和服务 就是说 市场和产品的范围也是很重要的 向合适的客户提供合适的价值只是等式的一部分 公司还必须正确地定价 要向客户提供价值 公司必须从事提供价值的关键活动 这些活动必须由受到良好管理的人来执行 这些个人和公司增值活动的好坏决定于领导者的能力 第4章 商务模式的组成部分 4 公司有多少竞争优势决定于这些能力的特点 一家公司经常有多个收入来源 当它需要决定向客户提供什么样的价值 如何定价 进行什么活动的时候 必须将所有的收入来源都考虑进去 一个构造良好的商务模式可以使它的各个组成部分都能盈利 然而一旦公司开始盈利 竞争者就会出现 来分取一杯羹 拥有优势的公司必须考虑其盈利的持久性 它必须找到能够持久盈利的办法 必须找到能够保持它的竞争优势的办法 5 总结了一些关于商务模式的 特别是互联网商务模式的问题 这些问题都是公司需要时刻自我检查的 6 7 企业的利润点 在价值结构中 相对于企业的供应商 消费者 竞争对手 潜在新进入者 互补者和替代者而言 企业本身的位置 举例来说 在互联网中 企业可以将自己定位为互联网接入服务提供商 ISP 骨干网运营商 内容提供商 网络提供商 网络基础设施提供商 网络效用提供商 应用服务提供商 在线内容提供商 或者互联网的使用者如在线经济人 在线零售商 在线造市商 企业对企业交易 企业对消费者 消费者对消费者等 企业的利润点取决于来自企业的竞争对手 供应商 消费者 潜在的新进入者 互补者和替代者的竞争压力 如果竞争带来的压力小则利润点被称为具有吸引力的 反之则称为不具有吸引力的 这是一个与利润点所在的行业类似以及企业实施的策略类型相关的功能 某些行业本身就比别的行业更具有吸引力 例如 在一个制造成本较低的国家 企业可能会决定定位于制造业 企业定位于一个创新价值结构的利润点会更有效地影响或者被下列因素影响 它提供的客户价值 追踪的消费者群体 收费价格 收入来源 选择实施的行动 企业的能力 如何实现它的模式以及它的成本结构 8 客户价值 只有公司提供的产品能够向客户提供一些竞争者不能提供的东西的时候 客户才会购买 这种竞争者不能提供的东西 或客户价值 可能通过两种形式提供 差别化或低成本的产品 服务 9 如果客户感觉到某种产品有某些价值而其他产品不具备 那么我们说这种产品是差别化的 公司可以使用8种不同的方法使产品差别化 产品特性 公司可以通过提供具有竞争者产品所不具有的特性的产品来使其产品差别化 例如 芯片生产商可以通过提高芯片的速度合产品差别化 产品拥有独特的性质大概是最普遍的产品差别化的形式 使用互联网对公司内外的活动进行较好的协调能够为客户提供更好的产品特性 时间选择公司可以通过第一个引入产品来使产品差别化 10 由于这样的产品是市场上惟一的 没有其他产品具有这样的特性 自然而然就使得它差别化了 因此 当两台具有同样物理性能的个人计算机 速度 内存大小 硬盘容量 操作系统和在其上运行的应用软件都相同 一台出产于1999年而另一台出产于2000年时 这两台计算机是高度差别化的 地点 两种特性相同的产品可以通过所处的地域的不同差别化 差别化的其中一种因素是获得产品的难易程度 例如 如果某个位于密歇根安阿伯的互联网服务提供商与另一个位于纽约的互联网服务提供商提供的服务相同 但由于位于安阿伯的客户无法获得纽约的ISP的服务 于是这两个ISP的服务是差别化的 服务 公司还可以通过向出现故障的产品提供服务的快慢来差别化 例如汽车制造商可以通过它们提供服务的数量来进行差别化 有了互联网 用户集团的概念将比原来大得多 产品组合 公司销售的产品的混合也可以成为产品差别化的办法 希望一次性购物或喜欢一次购买多种产品的客户会发现这种产品组合是非常有价值的 现在商店向购物者提供了大量的商品选择机会 11 例如 1999年5月 亚马逊书店提供1600万种书籍 这与其他零售商形成了差别化 联盟 与其他公司联盟也可以形成差别化 一个初创的互联网公司或一家传统公司与美国在线联盟后 能够获得那些信任美国在线的客户的信任 网络外部性的特性使得WEB社团越来越大 其成员关系也就越有价值 与其他社团形成了差别化 最后 公司的品牌声誉也可以让客户感到其产品是差别化的 互联网提供了更多的渠道来建立品牌声誉 而由于互联网能够接触到更多的人 这种渠道比以前任何时候都要广阔 12 低成本意味着一家公司提供的产品或者服务与其竞争者相比更节省客户的花费 这个办法使公司向客户提供产品 服务时花费得更少 因此公司将一部分成本的节约转移到了客户身上 信息不对称的减少意味着交易成本的节约 分销渠道特性影响的结果使得公司分销产品费用大大节约 并且能够利用更好的分销渠道为公司提供销售产品 13 客户价值指的是提供成本和差别化产品 而范围 是指市场的某一环节或地理区域 公司需要决定向哪一范围提供价值服务 以及提供多少种包含这样价值的产品 公司可以向商家也可以向家庭销售 不同的产业构成了商务市场 在每个产业中有不同类型 不同规模 不同技术水平的公司 家庭可以根据人口 生活方式和收入划分为不同的类型 互联网无处不在的特性使得地域大大地延伸了 例如 通过互联网 南非的读者可以从位于西雅图的亚马逊的店铺中购买书籍 14 公司有关范围的决策并不仅仅是决定哪一领域 它还必须决定它向这部分市场的需求提供多少服务 例如 一家定位于青少年的互联网公司必须决定要满足他们多少需求 它可以只向他们提供最基本的连接服务 聊天室等 或者提供电影和数学辅导方面的内容 15 定价 从向客户提供的价值中获取利润非常重要的一环是对所提供的价值正确地定价 不好的定价策略不仅会损失金钱 而且会毁了一个产品或扼杀它的畅销前景 在所谓知识经济中 大多数产品和服务是以知识为基础的 以知识为基础的产品特别依赖技术诀窍 相对于每单位产品的可变成本来说它的初始固定成本也是非常高的 例如 软件开发商可能会花数百万来开发某个应用软件 而由于开发商可以将软件放在自己的网站上供购买者下载 因此每单位软件拷贝的销售成本几乎为零 为开发软硬件 打出品牌和建立基本客户群 美国在线花费了数百万美元 但是一旦初始投资投入以后 每月花费在每个客户上的维护费用相比来说几乎可以忽略不计 16 有5种主要的定价方式 明码标价 一对一议价 拍卖 反向拍卖和物物交换 明码标价 或固定价格定策略中 销售者设定一个价格 购买者可以接受或拒绝这个价格 这是定价最一般的形式 几乎在美国所有的零售商店中都可以看到它的使用 明码标价有两个缺点 每一 购买者有可能愿意付出比销售者标价还要高的价钱 在这种情况下 销售者就损失了原本可以到手的钱 第二 可能标价太高 吓跑了很多只愿意付出较低价格购买产品的买者 同样 卖者丧失了这些额外的收入 这种价格还有一种黏性 因为一旦设定 它很难改变 这种黏性源于两种因素 第一 由于明码标价几乎不能体现消费者的偏好 因此要发现消费者偏好的改变并迅速及时地改变价格并不那么容易 第二 改变价格实现起来也比较困难 更改产品的标价牌需要花费时间和金钱 然而有了互联网 顾客的偏好可以很容易地察觉出来 而且 它能够使更改价格的花费大大减少 17 一对一议价策略中 卖者与买者相互协商来决定买者对所获得的价值所出的价格是否合适 这克服了明码标价的缺点 避免了顾客因价格超过自己愿意的出价而走开 以及损失顾客愿意比标价多付出的价钱这两种情况 这种定价类型在发展中国家的大街上非常普遍 一对一议价的第一个缺点是对大商店来说它的实现不太现实 我们无法想象超级市场中所有的顾客就所有的商品都与商家议价的情景 第二个缺点是卖者不能确认买者空间认为他所要购买的产品价值应是多少 买者也不能确认卖者销售产品的底价是多少 有了互联网 改变价格与点击鼠标一样容易 不仅如此 个性化的产品有助于确定每个客户愿意支付的价格 价格也可以同时调整 18 拍卖定价策略中 销售者向众多购买者征求出价 并将货物卖给出价最高的购买者 这避免了一对一议价中的第二个缺点 拍卖产生的一个问题是 购买者可以串通压价 使商品以偏低的价格出售 或销售者可以限制可供出价拍卖的产品的数量 传统经济中拍卖面对的另一个问题是很难将众多的买者和卖者带到一起 这个困难还暴露拍卖的风险 最好的买主和卖主可能没有出现 然而 互联网巨大的社区将大量的买者和卖者聚拢到一起 大大地解决了这一问题 19 反向拍卖定价策略中 卖者决定是否接受潜在买者的出价 买者对一件货物或服务出价 然后 卖者决定接受还是拒绝买者的出价 由于买者不知道其他买者的出价 因此这套机制有卖方价格歧视 由于聪明的买者能够获取所有卖者的剩余 因此反向拍卖对卖者来说不如拍卖定价好 物物交换这大概是最古老的定价方式 最早由我们的祖先开始使用 物物交换指以物换物 或以物换服务等 尽管它对一些资金匮乏的新企业来说比较有利 但一般来说 物物交换是一种相对较弱的定价模式 没有什么长期发展潜力 20 收入来源 商务模式分析中一个极为重要的部分是确定公司收入和利润来源 在现实世界中 很多公司直接从其销售的产品中获得收入和利润 其他公司销售产品和服务 它们的利润大部分来自它们提供的服务 例如 一个发动机制造商或掘士设备生产商通过销售产品获取大量收入但他们从零配件和对这些设备提供的服务中所获取的利润要比前者大得多 发动机制造商可能会决定以低价销售发动机 而主要依靠售后服务获取利润 21 关联活动 进行那些活动以及何时进行这些活动 关联活动 为了向不同的客户输出价值 公司必须进行一些能够支持这些价值的活动 如果英特尔要向它的客户提供高速微处理器并向他们收取一定的溢价 它必须能够进行一些相关的活动来支持它制造微处理器 研发 产品设计 晶片制造测试 市场营销和场地建设 因为随着在这一链条上不断前进 不断有原材料和知识加入 并转化为价值 因此这些一系列关联活动一般称做价值链 22 公司进行哪些活动有5个选择标准 第一 这些活动必须与公司提供的价值相一致 如果公司将自己定位于用低成本来实现产品差别化 它所进行的活动就应该与这个定位一致 第二 这些活动还应该相互支持 一个构造得比较好的店面应该有助于其建立品牌声 23 誉 店面布置的好坏决定公司的宣传促销攻势 而宣传促销攻势又进一步促进人们对其店面的认知 美国在线可以拥有所有门户服务和内容 但如果最后一公里服务没有跟上而使得网路很慢 客户需要等待很长时间才能得到对他们所提出的请求的回应 客户所感觉到的价值与最后一公里服务好 网路快的情况相比就要差很多 第三 活动应该充分利用帮助本产业取得成功的有利因素 这些有利因素往往对产品成本和差别化有很大影响 24 选择要进行哪些活动的第四个标准是 这些活动应该利用公司已经具有的或可以获得的特殊能力这一有利因素 沃尔玛具有的核心能力之一是其强大的信息处理 物流能力 在通过网上销售货物时物流服务是他们需要重点进行的活动 最后必须要协调组织这些活动 使这个产业对公司显示更大的吸引力 25 何时进行这些活动 公司决定何时进行一项活动也是非常重要的 产业特征不断发展变化 因此公司该进行哪些能够使该产行业获利的活动 公司在某个产业中所进行的活动取决于公司所利用的技术处于这一产业生命周期的位置 在萌芽期 公司必须确定如何采用某项技术以及这项技术在其收入来源中所处的地位 在成长期 公司必须确定其技术竞争优势的基础 从而进行相应的投资以保持并巩固这种优势的基础 26 最后 公司选择何时进行某些活动还取决于其竞争者如何行动 如果公司的主要竞争者兼并了有线电视公司 它们能够向普通家庭提供宽带最后一公里服务 那么本公司也应该在这一领域采取行动 最后 进行这些活动的顺序也是非常重要的 如果公司宣传它的金融服务来吸引客户但缺乏相应的计算机服务与之配套 那么这它的声誉将毁于一旦 27 实施 公司诸如向客户提供什么样的价值 向哪些客户提供价值 如何定价以及进行什么样的活动等决策是一件事 真正实现这些决定是另一件事 我们接下来讨论实现的重要性 这充分体现了战略 结构 系统 人和环境之间的关系 结构 公司的结构告诉我们谁要向谁负责 以及谁对什么负责 这使得公司所选择进行的活动能够得以实现 28 组织结构根据其不同有两种主要类型 功能型和项目型 在功能型组织结构中 人们根据其负责的功能分成不同的部门 例如物流部门 研发部门 执行部门等 根据人们所拥有的能力和知识进行划分 能够使他们互相学习 提高公司某一领域知识的积累 这时的沟通是垂直的 每种功能层次都是上下进行交流 29 在项目组织结构中 雇员不是由其所处的功能领域组织在一起的 而是根据他们所从事的项目进行组织 例如 如果有一个项目是研发一种微型货车 从市场营销 设计 生产 发动机和其他相关功能部门来的员工就会被组织在一起 在项目经理的领导下工作 而不是由各个功能部门经理分别领导 这时的交流是平等的 有利于创新 30 系统 组织机构没有告诉我们在人们执行任务的时候如何不断激励他们的士气 管理必须能够调整控制个人 各部门或组织的表现 必要的时候用公认的都能够理解的方式实行奖励或惩罚 对于很多初创公司的员工 首次公开发行 IPO 时获得的股票报酬是非常有激励作用的 在这些公司中 系统必须能够使信息在可能的最短时间内发送到正确的目标以供决策时使用信息系统是非常重要的 这些可以分为信息和通信技术以及实物建筑的规划 例如 互联网使微软的CEO能够通过电子邮件或企业内部网看到较低层的工程师关于新产品的想法 如果这样的信息通过组织之间传递 将会花费很长时间 而且其内容很有可能被曲解 某个住在法国的美国跨国公司的地区经理不需要通过各部门层层上报获得在美国进行的新产品研发的情况 他所需要做的只是连到公司内部的网站上 就可以猁有关产品实在的 天天更新的信息 某个德国的司机通过模拟仿真技术能够测试远在斯图加特的汽车 而测试结果可以立即传送到底特律 洛杉矶和东京 31 员工 建立控制和奖励系统来激励员工 建立信息系统使其能够向员工提供最好的信息以供决策是一件事 而这些人是否受到了激励 是否应用这些得到的信息做出了正确的决定是另一件事 这取决于对以下问题的回答 员工对他们共同的目标公认的程度如何 汽车制造厂中的刹车制造部门的经理是想做一个土皇帝 还是尽他最大的努力 确保公司能够在可能最短的时间内 以最经济的方式生产出具有最好的刹车系统的最好的汽车 生产部门将研发部门看作是多余的 还是看作同事 与他们一起在可能的最短的时间内以最低成本生产出最好的汽车 员工们对公司进行价值链上各种活动所需要的知识的掌握程度如何 公司的真正的核心竞争力是什么 它体现在哪里 是人们的天赋 还是体现在组织的日常工作中 这种竞争力怎样员工 是支票 工作的安全保证 股票期权 他们想法的实现 获得尊敬 还是仅仅是被 当作 人看待 管理层将工会看作敌人 还是拥有共同目标的团队中的一部分 为保证公司目标的实现充当监督和平衡的角色 管理者是领导者还是系统的计划制定者 32 能力 资源 要进行这些支持公司向客户提供价值的活动 公司需要资源 这些资源可以分成有形的 无形的和人力资源 有形资源包括实物和财务上的 这些类型资源通常都可以在财务报表上找到 无形资产是那些非实物以及非财物的资产 它们一般不能从财务报表上找到 包括专利权 著作权 品牌等 人力资源是公司员工具有的知识和技能 对于互联网公司 这些知识和技能蕴含于员工编程 设计和实现商务计划的过程中 33 竞争力 资源本身并不能创造客户价值或利润 客户不会因为公司拥有宏伟的厂房 天才的员工或从IPO中获得的庞大的动作资金而自己跨入公司的门槛 资源必须转化为一些客户想要的东西 公司将其资源转化为客户价值和利润的能力通常就称做竞争力 它一般需要使用或整合多种资源 当公司遇到三个目标 客户价值 竞争者差别化和扩展能力 的时候 公司的约束力就是公司的核心能力 客户价值目标要求公司充分利用其核心能力加强其向客户提供的价值如果一种竞争力是被公司独家拥有 或者被广泛拥有但是该公司的该竞争力水平比对手强得多 我们称这种竞争力是竞争者差别化的 如果公司在多个领域使用其竞争力 那么我们说这种竞争力是可扩展的 34 竞争优势 根据定义 由于公司的核心能力使其能够向客户提供比其竞争者好的价值 因此核心能力使公司拥有了竞争优势 这些优势保持的难易取决于其他公司获得或模仿这些能力的难易程度 这些核心能力难以取得或模仿有三个原因 第一 由于历史发展进程不同 这些核心能力难以获得或模仿 第二 发展这些核心能力需要时间 第三 开始时 要一一确定这些核心竞争力都非常困难 更不用说模仿了 35 如何让企业的竞争优势持久 持久性 如果公司的商务模式使它能够获得竞争优势 那么公司的竞争者可能迎头赶上 或者远远超过它 公司怎样做才能保持它的竞争优势呢 公司可以依靠其核心能力 环境和关键技术 通过三类策略的组合 阻塞 快跑 协同 实现保持竞争优势的目的 36 阻塞策略 在阻塞策略中 公司在其商务模式周围设置壁垒防止其他公司模仿 公司可以用两种方式设置壁垒 第一种 如果它在商务模式的某一组成部分的能力是不可模仿的 而且有足够的特色可以给消费者提供独特的价值 那么公司可以对这部分的进入进行限制将竞争者排队在外 例如 如果企业具有被保护的知识产权 就是向潜在的模仿者发出信号 说明它对于保护财产权方面是严肃的 第二种 如果在实施某种行为上所有的企业都具有同等的能力 市场中现有的企业仍然可以发出信号 表明其他企业进入后的价格将会很低 来阻止进入 例如 如果一家企业花费了数亿美元具备了为镇上所有家庭安装光缆的能力 当如果另外一家企业想为同样的消费者提供高速接口时 这一能力就很有可能会降低市场价格 一般来说 这样的信号可以阻止赢利动机型的潜在竞争者进入市场 37 阻塞策略只有在公司具有独特的不可模仿的能力或者进入壁垒持续存在的情况下才有效 但是竞争者可以发起反击 例如设法绕过专利或著作权 或者在法庭上提出挑战直到获胜 而且 阻塞的有效性只有在政府规制政策不变 客户偏好和预期不变 基本技术条件不变的情况下才能够体现出来 互联网减少信息不对称的特性也显示出阻塞将变得不很有效 借助互联网 研究竞争者的产品以及支撑这些产品的技术和破解这些产品的设计显然更加容易了 因为新的进入者可以互联网销售他们的产品 由于专利的数据库可以在互联网上获得 一个模仿者可以快速 详尽地搜索他自己的专利和目标竞争者的专利 以 38 此使自己位于一个挑战这些专利的更有利位置或者决定需要做什么来超越竞争者 与客户特殊关系给企业带来的好处也可能不再生效了 因为客户可以通过互联网获得更多供应商的投标 39 快跑策略 快跑策略 观点认为 不论进入市场的障碍看起来多少强大 通常都是可以穿越的或者最终会失败的 倚仗这些障碍只会给竞争者时间迎头赶上或者超越创新者 创新者常常必须快跑 快跑意味着对其商务模式的组成或者连接环节的子部分不断创新 甚至彻底改选整个商务模式来为消费者提供更高的价值 在一个技术快跑变革的年代 由于阻塞变得更加困难 快跑策略就变得特别重要 快跑有时候意味着同类相残 在竞争对手还没有行动时 就推出新的产品来表明现有的产品已经缺乏竞争力了 然后吃掉自己现有产品的销售业绩 40 协同策略 协同策略 有时 一家公司不能简单地独自完成所有工作 它必须通过一些联盟的形式与其他合作者实施协同策略来共同分担风险和收获 协同使公司可以分享一些资源 这些资源是公司不具有的或者是不想获得的 或者是即使想获得也无法获得的 分享资源还会推动知识传递 协同也有自己的缺点 在协同中 公司还面临着过于依赖其他公司资源的风险 通常 快跑策略也要求公司协同 例如 按时开发出新内存需要的资源超出了一家公司所能提供能力 这样必须联盟 这就是东芝 IBM和西门子联合开发256M内存的原因 41 要获得并保持竞争优势通常需要组合使用这三种策略 一个重要的问题是 这些策略或策略的组合何时使用比较合适 影响策略的选择有两个因素 第一 这种选择取决于公司建立的赢