第四章-国际企业组织文化以及多元文化冲突对策PPT课件.ppt

第四章国际企业多元文化冲突及组织文化对策 1 在中东 人们睡觉前咒骂美国人 起床后咒骂以色列人 可是在购物中心 阿拉伯孩子们穿着牛仔裤 戴着网球帽在星巴克和麦当劳里乱晃 2 MIT教授以及管理理学学家EdgarSchein对于企业组织文化定义 企业组织文化是一种组织共有模式 在这种形式下 组织成员共有默认一套基本理念和处事原则 如 组织遇到某一问题 在成功地以改变外部环境或内部整合方式解决了问题之后 组织会总结学习这一方式成为组织新的原则理念 而这种方式会传授给新成员 而新成员也会使用同样的方式处理相同的问题 最终成为组织模式的一部分 3 Trompenaars 1995 Ridingthewavesofculture understandingculturaldiversityinbusiness 国际企业组织文化的四种类型 4 5 从以下方面考察这四种类型文化 1 组织内部人与人之间的关系2 对待官方领导权力的态度3 人们思考问题与学习新东西的方式4 组织对成员 人 的态度和价值取向5 如何应对 改变 6 家庭型文化 familyculture 家庭型文化强调级别之分 且以人为组织文化导向 组织内的级别就相当于家庭中的家长 具有权威性 员工不仅尊重领导人 更向他们寻求指导与支持 人们习惯直觉性 全局的思考问题 也会从侧面思考避免犯错 应对变化 主要是领导 家长 来主导变化的进程 如 中国 新加坡等国家的企业 情境分析在某荷兰代表团访问中国某大制造商之时 其厂商向荷兰代表介绍一位刚拿到会计师资格证的年轻人 称其为双方 万美元项目的中方负责人 荷兰代表对此感到十分震惊 为何如此初出茅庐的小会计能够担此重任 中方解释 这是中方 人中最适合的人选 因为他是制造商老板的侄子 还有谁能比他 自己家人 值得信任 中方认为 荷兰方面不应该对此有质疑 荷兰方应该感到放心 能找到这么值得信任的人选 你怎么看 7 艾菲尔铁塔型文化 EiffelTowerculture 艾菲尔铁塔型文化重视组织级别结构 以组织任务为导向 企业把人看做劳动力资源 企业最高领导人随时可被替换 这对组织成员的工作以及组织存在的理由没有影响 工作之外 组织领导与成员私交不密切 也很少组织过多活动 认为个人关系影响理性判断 人们习惯逻辑地 分析性地 纵向从理性工作效率方面思考和学习 北欧西欧如丹麦 德国以及荷兰 情境分析一位美国人被总部派往德国分公司推行某项改革 他与公司各层成员在不同的社交场合讨论了这一改革 在他看来 德国公司成员共享了许多意见和有深度的想法 然而 几个月后改革依然没有得到很好执行 他通过与人私下交流终于发现 他的错误在 没有将这一计划通过正式的官方渠道层层递交讨论并写入公司各类章程与工作职责 没有正式更新的组织章程 尔菲尔铁塔文化企业没有办法进行改变 你怎么看 8 制导导弹型文化 Guidedmissileculture 强调职场的公平原则 且组织运行以任务为导向 这种企业文化中 组织形式不重要 重要的是如何把既定的工作任务完成 不管完成任务需要任何人 物 力的合作 都是可以实现的 更为重要的是 在任务面前 个人的情绪以及不同群体之间的矛盾都可以放在一边 齐心协力的完成工作 而谁对项目或任务的贡献或能量更大 谁就拥有更高的组织地位 人们习惯从解决问题 职业专业化 实用的角度思考问题以及学习新知识 组织依据个人特长和专业化程度来看待员工 面对改变 这种组织文化非常灵活 一旦任务或项目变化 整个组织成员或相关程序都很快发生变化 如英美企业多属于这种文化 9 孵化器型文化 强调人际公平 以人为导向 体现出很强的人性化 这种企业文化下 因为共同分享创造性的工作过程和结果 员工之间关系和谐自然且有人情味 个人在组织中的地位依据不同的创造力的体现而不同 且以成长的过程为导向 人们习惯于富有创造力的思考方式 点对点 ad hoc 即时性的学习态度 每个员工都被企业看成是创造引擎 面对改变 这种企业采取即时的 不断调整的态度 而且在企业中 变化很快且自然而然 许多高科技公司 如美国硅谷企业采取这样的方式 比如说 你可以连续70小时一周的工作 而之后睡上2天2夜 只要你能够有出色表现 这些都不是问题 然而这种企业文化 常常表现在企业始创阶段 随着企业的成长 许多文化特点开始变化 而被前面提到的3种文化取代 10 生活在GOOGLE 让你不想回家 11 帆船椅子 会议室以及个性化 个人空间 12 丛林 休息室还有有趣的睡袋 13 感应减压舱 为员工减少来自光线和声音的干扰 14 楼层之间设置滑梯快速代步 办公室里可以使用各种有趣的 交通工具 15 总结 在现实中 纯粹典型 的企业组织文化类型是不存在的 企业文化有其复杂性和多元特征 它们通常相互交叠与组合 才形成了多元文化下的各个不同企业文化 那么企业文化多样性 可能会产生哪些潜在的问题呢 16 贴面 握手 吻手或合十 17 跨文化管理冲突案例分析 2007年 明基收购西门子手机业务不到一年 该公司向德国当地法院申请无力清偿保护 收购西门子子公司业务宣布破产 同时 这迅速引发了明基全球业务 雪崩 效应 明基全球各地工厂及分公司的资金回笼及正常运营陷于停滞状态 仅仅用了1年的时间 明基移动就将8 4亿欧元亏损殆尽 在大幅关闭海外工厂后 明基手机的营运成本也已被压缩至此前的1 4 明基董事长称 造成明基西门子出现大大高于预算亏损额度的原因 除德国员工的高额人力成本外 新公司反应速度过慢 造成整合效率低下是主要原因 关于此 明基中国手机业务负责人姚鸿洲称 在和欧洲公司的整合中 企业化不同导致了沟通严重困难 明基曾计划把在欧洲热销的3G机型改为适合中国的2G版本 但德国总部先说要3个月 后来居然讨论了半年 而产品报告从50页增加到了100页 高管都看不完 姚如此概括在并购后新公司的整合不畅 18 企业文化多元化是福是祸 19 不信任问题 mistrust 情境说明 假设你是一名中方派驻日本公司工作人员 你经常遇到这样的情况 办公室其他的日本人围在一堆 叽叽咕咕的用他们的母语日语在讨论着什么 十分热闹 可是你一句也听不懂 更加插不上嘴 你会有什么感受 你是否会对这样的团体产生信任感 根据一项对美国派驻日企公司人员的调查 七成以上的美方人员感觉被孤立 半数美方人员产生各种担心和疑虑等等 而调查中的日方人员则认为 办公室日本人占多数而涉及的话题可能和工作没有多少关系 用母语非常自然 用英语交流十分别扭 并且有时候母语更能表达清楚自己的意图 20 认知偏差 incorrectperceptual 情境说明 一家美国公司兼并了日本本土一家公司 而某位具有机械技术教育背景的工程师被分配了一项专业技术相关的任务 半年过后 任务进展很慢 美国公司才意识到 他们对这位日本工程师有认知上的错误 实际上 在过去的几年中 他一直是在从事日常质量监控工作 而没有从事技术工作 而美国公司则只是以他东京大学机械专业毕业的文凭判断他在技术上的能力 21 错误的偏见 inaccuratebiases 情境说明 想到日本公司员工 人们通常容易有这样的想象视图 而实际上 很多日本企业 特别是IT业相关的职业形象非常颠覆人们对于日本职场人原型的看法 他们可能是这样 22 不精准沟通 inaccuratecommutations 情境说明 1 用词词义含糊不清比如fortnight一位英国人对美国同事说 Iwillfaxyouthisreportsinafortnight 你知道他想说的是什么 美国人又会怎么认为 2 对于情境理解诠释方式不同如 日本人在听别人说话时 习惯性的会不断点头 表示 我在听 我很客气礼貌 且在许多国家 人家认为直接说 no 是很没有礼貌的 所以有时甚至他们说 yes 也不代表他们同意你的观点 所以在与英美人交往时 他们会认为这是一种承诺 而认为日本人不遵守承诺 而实际上日本人只是认为 你应该了解 我们从来不直接表达 23 建立多元文化高效合作团队 1 Entry2 Work3 Action 24 NUMMI 丰田和通用新联合汽车公司案例看多文化管理 虽然在合并20多年后 NUMMI在2010年4月1日最后一辆丰田卡罗拉驶出工厂后关闭 但NUMMI是丰田在北美拓展市场时第一个成功的例子 经常被美国著名商学院 如哈佛 MIT等作为案例来教学 毋庸置疑 其在企业多元文化融合方面获得了巨大成功 1 不断加强员工命运彼此依存的观念 共享相同愿景 2 不同文化背景的员工深切能感受到各方面体现的平等 3 特别设计工厂的工厂生产系统 使员工有更多交流 环境更健康融洽 4 求同存异 保持 goslow 态度处理问题比如 撤销经理高官专用餐厅 使用普通餐厅 取消专用停车位 减少员工工作种类区分 80 3 减少待遇差别 强调公平等等措施 25 吉利归来 敬请期待 兄弟 敌人 虽然中国企业影响越来越大 但在海外并购方面所获成功不多 即使是大公司 也普遍缺乏丰富的国际管理经验 它们的企业文化往往是集中化的 与外国公司的企业文化不容易衔接 以联想集团有限公司2005年收购国际商业机器公司 IBM 的个人电脑业务为例 在这宗当年中国最为轰动的海外并购案完成后 联想集团整合这一业务就进行得很艰难 浙江吉利控股集团简称 吉利集团 董事长李书福表示 公司已备足9亿美元的流动资金用于重振沃尔沃 Volvo 数天以前 吉利集团宣布达成交易 以18亿美元的价格从福特汽车公司 FordMotorCo 手中买下这家处境困难的瑞典汽车生产商 26 汽车市场专栏作家考林 RobertCollin 周一在 晚报 Aftonbladet 上写道 十一年前 我以为美国福特会是沃尔沃的一个好东家 我错了 美国人看起来与瑞典很相似 实际却有着完全不同的文化观点 他说 当他周日在协议签字仪式上问吉利董事长李书福 计划把制造业务在瑞典保留多久时 李书福对他说 很久 他说吉利希望沃尔沃能留在靠近市场的地方 考林认为这是一个真诚的回答 也是一个良好的迹象 抛开情感 怀旧情绪或形像不谈 也不提用讨好性的言辞来说服心存怀疑的瑞典人 仅仅是考虑经济 我就会给吉利这家新 东印度公司 一个十足的机会 所有这一切都可能会有很好的结果 摘自 华尔街日报 27 挑战 吉利是中国最大的私营汽车生产商之一 预计它在消化沃尔沃时将面临艰难的挑战 吉利基本没有在中国以外销售汽车的经验 更不用说在瑞典这样一个相隔万里 与中国迥然不同的国家运营重要的生产业务 吉利全球地位的缺乏 及其过去生产低端车的名声 可能会拖累沃尔沃在质量和性能方面的声誉 其次 关于沃尔沃知识产权 知识产权协议是福特与沃尔沃之间签署的 吉利公司使用相关技术将会受到限制 另外 沃尔沃有强大的欧美工会体制 在这笔交易中 工会组织不止一次的表示出强烈的担忧 28 机遇 低劳动成本 知情人士称 李书福对沃尔沃的构想是 通过利用中国相对廉价的劳动力大幅削减公司在产品研发和生产等重大业务领域的成本 初步得到工会支持 为进一步安抚沃尔沃工