采购绩效自我总结PPT课件.ppt

采购绩效 1 2章 1增值的原理与定义增值的定义就是实现等价的财务节约或收益 但是并非仅基于价格的变动增值的原理是组织通过价值链创造增值 价值链包括基本活动和支持活动 而采购属于一个支持性活动 2 增值机会1消除 改变最终用户指定的初始需求2改变产品的规格和标准3以低成本品种取代 与价值分析技术有关4延期支付条款5延长质量保证期条款6减少库存或者使用寄销式库存管理7改进运作效率 与学习曲线理论有关8降低管理成本9降低交易成本总之 达到的绩效目1对于相同的货物和服务 获得较低的价格标2对于相同的价格 获取更好的货物和服务质量3既降低价格 又获取更好的服务和货物的质量 3 测量采购人员的增值绩效 效率采购过程的实际成本每张订单的成本购置成本实现的节约获得的增值周期时间信息技术的使用组织结构供应商管理劳动力评估 4 效力客户服务水平质量水平服务 货物预算服务和货物准时送达客户货物交付给客户关系的改进对资本效率 资产管理和利润的影响 5 通过库存管理带来的增值 为什么会带来增值通过库存管理可以降低机会成本 实物成本 财务成本 并且保持供应的连续性具体方法是JIT MRP YMT 6 谈判的增值机会 通过谈判改善合同的条款和条件来实现增值具体改变TCO TCA 7 提高运作效率增值 采购成本采购人员及其采购团队的工资办公室成本和支持成本信息系统成本 包括有纸化办公或信息技术和信息系统人力资源成本 采购人员的个人能力或专业能力 技巧 知识 经验等系统和流程因素 采购流程 战略 战术等 8 通过计量以下两个方面来进行测量运作效率采购工作的数量采购工作的质量 9 采购工作的数量一段时间下的订单数量承担货物 服务的数量处理询问的数量 采购流程工作进行的如何订单的资金价值工作的价值交易成本 包括询价 评估 会谈等与预算相比带来的节约 10 3章 制定KPI与战略目标相关联 11 绩效测量指标选择原则 可靠的有意义的有针对性的公平和平衡的能够变化和改进对目标进行管理 12 SMART利用选择绩效测量的类型 具体的可测量的可达到的相关的有时限的 13 制定KPI 与组织战术与运营目标相关联战略KPI管理供应商基础管理长期关系管理削减成本计划进行采购调研计划中期的供应 服务交付 14 战术管理当前关系的供应商连接客户需求与供应市场 15 交易每周 月处理的订单数量每周询价的次数 16 采购流程与供应链成本 与采购流程相关的部分采购在组织中的作用采购过程采购周期采购政策与职业道德采购中的五个合适评估供应商报价与供应商关系 17 选择KPI与组织结构有关 采购可供选择的形式中央采购部门分散采购分类采购总部领导的行动网络社团采购合作采购 18 与能力有关的测量方法 客观的根据一套规定的能力水平 需要弥补多大的差距达到某种能力需要多少时间有可测量的进步吗主观的这个人干的如何经过培训进步如何团队关系和业务关系有所改进吗 19 6章 6 1商业系统与供应链系统 没有标准答案 参照P103 105 简要答案 组织需要正确及时的信息 靠人工的方法很不划算 信息系统能够提供这一功能 20 信息系统演变的五个步骤 1运作基本信息 有限的过程 个头的 分离的独立系统2整合开放团队 更好的跨职能沟通 仍存在一些可变的质量 仍存在一些部门利益3巩固企业信息 基于更多信息的决策 了解各种的改进机会 改进绩效测量4优化不断改进 增值改进 提高了供应商管理 提高了质量管理 增值了人力资源系统5创新企业可持续业务模式 ERP文化 提高了目标实现 更好的与战略愿景和计划联系起来 更好的关系管理 可交付成功 21 典型的供应链数据输入和输出 MRP 物料管理 客户订单采购决策 IT IS 采购订单和合同采购合同 供应商合同 仓库 存货合同 采购员工报告 客户报告供应商绩效数据 22 采购系统的基本目标 识别和接受客户需求识别特定的供应源使采购方能够同意并确认供应的价格和条款从供应商系统可以生成交付订单或合同保证审计流程和权威性保证按订单交付货物可以生成采购订单和合同作为支付的基础文件生成采购报告 23 使用全新或者升级信息系统的费用 IT软件许可费数据库集成费用安装费用培训费用使用费用 24 采购职能管理相关联 采购绩效管理应该利用一个广泛的事实 观点和信息来评价采购为商业 服务或制造运作所提供的效率和效力 信息系统能够支持 帮助 描绘 记录 跟踪和收集相关信息 25 供应商绩效管理 供应商基础管理和当前供应商绩效管理同等重要IT IS系统能够为交易 运营和战略管理的目标而收集数据 并且整理信息进而形成绩效管理报告供应商基础管理和当前供应商绩效管理同等重要IT IS系统能够为交易 运营和战略管理的目标而收集数据 并且整理信息进而形成绩效管理报告 26 7章 供应商绩效与商业业绩为什么要有好的供应商好的供应商能够让组织有效率和有效力的运行 同时关注于企业的核心内容 相反 如果供应商做的不好 那么对客户的服务也会受到损害 同时影响到产品和服务形象 供应商绩效受到五个合适影响合适的时间合适的数量合适的质量合适的地点合适的价格 27 授予前供应商绩效测量指标 基本指标交货质量质量服务价格和成本高级指标整体能力财务的稳定贡献能力 28 质量管理 通过检查保证质量装配之后检查产品 装配之前检查零件讲质量建造进去在供应商工厂检查零件 在供应商工厂检查零件和流程将质量设计进去在供应链上游合作设计产品和流程 29 建立关系 我们发现质量管理方法越进步 关系就越和谐 在保持合理的商业化和专业化行为的同时 关系是灵活和开放的 好的流程有助于建立这种平衡 并且促进双方的信任和开展双边的公开评估 30 采购流程的阶段 评估要求 制定规格市场知识和寻找供应商资源招投标或谈判过程下订单或签订合同管理货物或服务关闭处置 31 供应商看待关系 1核心关系2开发关系3盘剥关系4躁扰关系 32 10章 授予后的绩效测量的一般方法以统计为基础的测量以感知为基础的测量以研究为基础的测量标准和认证自我评估 33 简单的供应商等级评定 质量在全部接收到的交付数量中可以接受的交付数量交付在全部交付的数量中准时交付的数量售后服务与绩效目标相比较 用来解决咨询问题所使用的时间和天数价格将提供交付的供应商的价格与运送同等货物的其他供应商报价进行比较 34 以感知为基础的供应商等级评定 分类等级评定支付绩效 准确数量 支付绩效 准时 价格质量和符合规格发票和财务绩效服务 包括销售代表到售后服务 解决问题紧急后备支持其他可以用于对供应商进行绩效评定的指标 35 7个C的等级评定 资格供应商组织中相关关键人员的能力 如财务人员 管理人员等能力供应商的物资 智力以及财务状况能否满足采购方全部要求的能力 如供应商有没有产品和财务能力满足采购方的需求承诺采购组织可以获取的在过程控制 失误或质量方面的统计数据证明 例如质量控制记录控制采购组织能够获取现存的管理控制和信息系统的证明 例如ISO90000质量管理系统成本总购置成本 而不仅仅是针对价格进行的现金供应方在过去五年里的现金资源和财务稳定状况一致性供应商证明其具有高标准的支付能力 包括可靠性和灵活性 最好有一个时期的改进证明 36 使用加权评估的好处 加权就是给一个要素比其他要素更高的优先权 因为他在等级评定中的作用很显著 37 第三方参与评估的内容 1提供技术工人和项目经理 参加一段时间的工作2提供专家咨询 在如何执行供应商策略上提供建议和指导3提供相关IT服务4提供市场和供应商研究5提供专家财务评估6外部测试机构 可以测试特点的组成部分7在建筑工程里 整体范围的绩效测量是由建筑师和监理师共同完成的8对于服务合同 第三方可以提供神秘顾客 检查服务质量缺点时间越长 成本越大第三方执行合同人员的变更导致一致性不同第三方执行合同人员失去兴趣需要监控第三方执行合同人员的服务 38 审计传统财务审计过程审计现金价值审计查账索引 39 无论选择什么样的关系类型 大多数采购组织都希望以积极的方式来处理与供应商的关系 关系类型不同 所使用的管理工具不同 供应商关系管理工具有供应商开发 供应商指导和供应商账户管理 40 更积极开放和控制供应商 为什么合作伙伴不一定是令人渴望的关系1采购方或者供应方更倾向于一种更具对抗性的风格作为企业文化的一部分2采购人员或销售人员喜欢采用不同的方式3关系类型会经历流行到不流行4公司政策与长期合作关系相抵触5地域和市场问题6组织规模问题7合作关系的本质就是问题 41 怎样识别主要供应商 价值关系问题 持续恶性服务 商品问题 原材料的价格 采购人员的专业知识和商务知识政治敏感度和组织敏感度明确因供应失败所导致的商业风险 42 采购商更倾向于以商品为基础的采购方法 而不是以客户为基础的采购方法 1战略商品高价值高风险供应商必须具有足够的竞争力 采购源比较集中2杠杆商品高价值低风险供应商多 采购商可以采用更加对抗性的方式3瓶颈商品低价值高风险采购商要投入大量时间进行供应商测量和主动管理4常规商品低价值低风险随意进行采购 43 供应商开发 假如你与一个供应商进行洽谈 绩效测量结果显示这个供应商并不好 如果你的基本关系类型是合作型 你可以多做些努力 尽量帮助该供应商改变经营业绩 这就是供应商开发供应商开发的方法建议 对于改善二者关系的任何方面提出建议 如质量或客户服务方面财务供应商处境困难时 运用采购本金给以帮助技术人员采购供应链优势 44 供应商开发注意事项 1供应商开发通常是以现有的可提高的供应商为开发对象2供应商开发需要良好的沟通3供应商开发是大公司带动自以为具有潜力的小公司的一种很好的方式 将帮助小公司创造核心竞争力 激励企业创新4供应商开发计划实施之前 必须按照协定的标准进行供应商绩效测量 为供应商开发确定基准范围5供应商开发团队通常具有多方面功能6供应商开发也可以用于公共部门 但是除了很少的情况 一般采用简易或者借调人员的方式 很少采用财务支持的方式7开发计划是针对供应商设计的 以供应商的特殊需要为目标8供应商开发目标唯一性 45 供应商账户管理 由于在可用资源量和接受培训水平方面的原因 许多采购部门在与供应商的销售部门相互关系中处于劣势 供应商账户管理是一项复杂的技术 其目标是扭转这种关系 使采购商更牢固地掌握双方的关系 46 供应商账户管理的简单模型 1充分了解供应商 了解企业对供应商的需求以及相互关系的现状2制定出处理供应商和建立内部关系的战略以实施供应商账户管理3设计行动计划 实施供应商账户管理战略 随时测量实施进度 定期审核内部团队以便及时进行调整4与此同时 还需要了解供应商背景 财务与业务状况 合同信息 绩效信息 帐户分析等信息 47 15章绩效管理和采购人员 好处1提高技能和知识2做出更好的贡献3更好的理解总体目标和经营战略4高涨的积极性和士气 48 绩效管理对组织的好处 提高员工积极性更好的交流和反馈获取信息程序或法律要求 49 三种测量 周期测量持续测量年度测量 50 测量与奖赏和晋升之间的关系 开发人才提高积极性财务奖励1 管理者的决定2 自动升级3 组织的奖励方案 51 绩效测量中可能出现的问题 1我们设置评估系统是因为我们认为它应该存在2压力过大和经常被错过3变化的目标和优先权4缺乏保密性5你没有在听6缺乏良好的信息7审核和更新失败8缺乏培训和实践 52 绩效评价的技术 1正式考评法和非正式考评法2定性评价法和定量评价法定量评价法 目标测量基于数量和价值 通常是以任务为基础 聚焦在效率和进步上 定性评价法 主观的 判断测量 如对客户的态度 测量起来困难 变成目标 聚焦在进步的感觉 效力和贡献上3基于面谈的评价法1 质问式 强制型2 计划型 指导型3 松散型 轻松型4自我评价法1 通常在评估期间定性地探询个人绩效观点2 一些采购者对自己评估过高 也有些人相反 因此鼓励他们提供证据3 鼓励采购者考虑未来的事业 同时考虑他们需要的培训和发展 5评价过程中的其他人员因素团队和 或同类人员 内部客户因素 供应商 其他利益相关者 初级员工 53 18章 培训需求分析对工作描述和职位要求的分析来源于评估数据员工和理应相关者的需求对没有达到目标或绩效指标的调查研究培训需求分析方法1自我评价法2面谈法 54 职位要求的内容 1胜任职位所需要的知识 技能和能力水平2所需要的学历3所需的工作经验专业证书或培训 55 工作描述 工作描述是对岗位所有基本职责的说明 包括员工的基本职责和企业的基本职责 同时也说明了它与其他职责的不同之处 56 针对培训的好处 1员工培训仅集中在与员工在企业所处的职位和角色直接相关的技能或能力的培训2只有员工出现技能和知识差距时才进行相关培训3培训是针对员工的劣势进行的4分析的结果在课程改进方面很有帮助 这能够帮助培训师进行针对性培训 而较少停留在基本技能上5便于更好的利用培训预算6在识别出存在技能差距的员工和部门的同时 也能发现同领域内有优势的员工 这就意味着可以让有优势的员工培训其他员工 用内部资源补充或替代外部培训 57 岗位培训 岗位培训 新员工介绍 在实践中学习 伙伴 内部指导 轮岗 参与和实践 特定技能培训 基础培训 职业或学术培训 58 持续职业发展 主动制定持续职业发展组织或职业推动的持续职业发展方法员工自身努力 运用一切可用的资源和活动 例如光盘 磁