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第四章计划 1 案例导入 松下电器工业公司的故事 30多年前 RCA公司 通用电气公司和齐尼思 Zenith 公司等统治着美国的电视机市场 如今 这些公司的电视机产品都销声匿迹了 取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机 松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的 其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者 重建日本强国的地位 50年代初期 松下公司确立了控制美国电视机市场的目标 与其他日本电视机制造商组成了卡特尔 将进攻的焦点集中在了美国市场上 2 案例导入 松下电器工业公司的故事 在20年的时间里 将他的美国竞争对手从25个削减到了6个 最终 所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并 目前 松下公司已经成长为世界第12位的大公司 1990年11月 又斥资60多亿美元买下了MCA公司 它是环球制片公司的母公司 经过精心策划的 长期的计划 使松下公司成为世界消费电子行业的巨人 实际上 公司已经制定了250年的规划 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业 它试图不给竞争对手留下任何可乘之机 松下公司的成功说明了什么呢 它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建 3 第四章计划 第一节计划的基础 1 计划的定义 为实现组织既定的目标 对未来的行动进行规划和安排的活动 2 概念的解释 计划涉及目标 做什么计划涉及达到目标的方法 怎么做 4 第四章计划 3 计划的作用 计划是一种协调过程 给管理者指明方向计划可以减小不确定性 同时减小变化的冲击计划可以使浪费和冗余减至最少计划设立目标和标准以便于控制 5 第四章计划 4 计划的类型 按决策层次分战略计划 应用于整体组织的 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划成为战略计划作业计划 规定总体目标如何实现的细节的计划成为作业计划 两者之间的关系 战略计划与作业计划在时间框架上 在范围上 和在是否包括一致的一套组织目标方面是不同的 作业计划覆盖较短的时间间隔 如月度计划 周计划 日计划就属于作业计划 战略计划趋向于包含持久的时间间隔 通常为5年甚至更长的时间 他们覆盖较短的领域 和不规定细节 此外 战略计划的重要任务是设立目标 而作业计划则假定目标已经存在 只是提供实现目标的方法 6 第四章计划 4 计划的类型 时间框架分短期计划 长期计划按明确性分具体计划 具有明确规定的目标 不存在模棱两可 没有容易引起误解的问题 假如一位经理打算使他的企业销售额在未来的12个月中 增长20 这是他要制定的定的程序 预算分配方案 以及实现目标的各项活动进度表 以上都属于具体计划 具体计划要求的明确性和可预见性条件在现实生活中不一定都能够得到满足 在不确定性较高的情况下 指导性计划更加具有灵活性 指导性计划 只规定一些一般性的方针 他指出重点但不把管理者限定在具体的目标上 或特定的行动方案上 具有内在的灵活性 现实生活中 我们要与丧失具体计划的明确性进行权衡 7 第四章计划 指导性计划 具体计划 8 第四章计划 5 计划的权变 随机应变 因素 组织层次组织的生命周期环境的不确定程度未来许诺的期限 9 利用权变因素来进行权变计划时应注意 1 组织层次高层管理部门 战略计划 指导性中层管理部门 战术计划 指令性一线管理人员 作业计划 执行性 2 组织的发展阶段 组织的生命期一般可分为形成期 成长期 成熟期和衰退期 形成期 导向性计划更适用 应特别重视战略计划的制定 成长期 在战略计划指导下 应以短期计划为主 增加具体性 成熟期 组织相对稳定 计划跨度要延长 具体计划最适用 衰退期 要重新考虑企业目标 宗旨 计划转向指导性 重新制定新的战略计划 3 环境的变化环境变动大 不确定性越大 计划应更具导向性和灵活性 以短期为主 若环境稳定 可制定综合长期计划 4 计划的时间跨度当前计划对未来承诺的影响越大 其计划期限也应越长 10 第四章计划 5 计划的编制过程 确定目标认清现在研究过去预测并有效的确定计划的重要前提条件拟定和选择可行的行动计划制定计划制定预算 用预算使计划数字化 11 第四章计划 过去 研究过去 研究过去 从 过去找出一些规律 现在 认清现在 预测并有效的确定计划的重要前提条件 拟定和选择可行性行动方案 未来 确定目标 制定主要计划 制定派生计划 制定预算 12 案例 预算在计划中的作用 有个同学举手问老师 老师 我的目标是想在一年内赚100万 请问我应该如何计划我的目标呢 老师便问他 你相不相信你能达成 他说 我相信 老师又问 那你知不知到要通过哪行业来达成 他说 我现在从事保险行业 老师接着又问他 你认为保险业能不能帮你达成这个目标 他说 只要我努力 就一定能达成 我们来看看 你要为自己的目标做出多大的努力 根据我们的提成比例 100万的佣金大概要做300万的业绩 一年 300万业绩 一个月 25万业绩 每一天 8300元业绩 老师说 每一天 8300元业绩 大既要拜访多少客户 老师接着问他 大概要50个 那么一天要50人 一个月要1500人 一年呢 就需要拜访18000个客户 这时老师又问他 请问你现在有没有18000个A类客户 他说没有 如果没有的话 就要靠陌生拜访 你平均一个人要谈上多长时间呢 他说 至少20分钟 老实说 每个人要谈20分钟 一天要谈50个人 也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上 还不算路途时间 请问你能不能做到 他说 不能 老师 我懂了 这个目标不是凭空想象的 是需要凭着一个能达成的计划而定 13 第二节目标管理 1 目标管理 Managementbyobjectives 美 彼得 德鲁克 杜拉克 PeterF Drucker 1909 原籍奥地利 为躲避德国纳粹的迫害 1937年移居美国 是经验主义学派的代表人物 1954年出版的 管理实践 一书中提出目标管理的思想 2 目标管理 MBO概念 企业领导提出方针目标 从上到下 再从下到上 上下结合反复协商 根据总目标 确定一定时期的工作与目标 并为这个目标的实现而进行组织管理和控制工作 14 第二节目标管理 3 目标管理产生的历史背景 目标管理的方法产生于五十年代的美国 它既是现代管理科学理论不断发展以适应现代化大生产的结果 也是美国在第二次世界大战后社会生产力迅猛发展的产物 二次世界大战后的美国 其指导思想是以Y理论为基础 认为在目标明确的条件下 人们能对自己负责 在具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展 15 第二节目标管理 以上案例给我们的启示 明确的 为组织成员所接受的目标是有极大的激励作用的 他会使人们自觉地克服困难 努力工作 目标管理的实质 以目标来激励员工的自我管理意识 激发员工行动的自觉性 充分发挥其智慧和创造力 以期最后形成员工与企业共命运 同呼吸的共同体 目标要进行分解 分阶段逐步完成 日本的马拉松运动员 16 马拉松运动员的故事 山田本一是日本著名的马拉松运动员 他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中 两次夺得世界冠军 记者问他凭什么取得如此惊人的成绩 山田本一总是回答 凭智慧战胜对手 大家都知道 马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量 爆发力 速度和技巧都还在其次 因此对山田本一的回答 许多人觉得他是在故弄玄虚 10年之后 这个谜底被揭开了 山田本一在自传中这样写到 每次比赛之前 我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍 并把沿途比较醒目的标志画下来 比如第一标志是银行 第二标志是一个古怪的大树 第三标志是一座高楼 这样一直画到赛程的结束 比赛开始后 我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去 到达第一个目标后 我又以同样的速度向第二个目标冲去 40多公里的赛程 被我分解成几个小目标 跑起来就轻松多了 开始我把我的目标定在终点线的旗帜上 结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了 因为我被前面那段遥远的路吓到了 17 马拉松运动员的故事 案例点评目标是需要分解的 一个人制定目标的时候 要有最终目标 比如成为世界冠军 更要有明确的绩效目标 比如在某个时间内成绩提高多少 最终目标是宏大的 引领方向的目标 而绩效目标就是一个具体的 有明确衡量标准的目标 比如在四个月把跑步成绩提高1秒 这就是目标分分解 绩效目标可以进一步分解 比如在第一个月内提高0 03秒等 当目标被清晰地分解了 目标的激励作用就显现了 当我们实现了一个目标的时候 我们就及时地得到了一个正面激励 这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的 18 第二节目标管理 4 目标管理的基本要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效 5 目标制定的原则 整体一致性原则 先进可行性原则 数量适中性原则 突出关键性原则 动态协调性原则 19 第二节目标管理 6 目标基本内容 制定目标 实现目标过程中的管理 目标成果评价 7 成果评定时需要考虑的因素 目标的达标程度 目标的困难复杂程度 个人的努力程度 20 第二节目标管理 8 目标管理的特点 目标管理主张在整个管理过程中实现自我 因此 具有强烈的自觉性 是一种自觉的管理 目标管理鼓励全体职工都参与管理 都成为管理者集团的一员因而具有广泛的民主性 是一种民主的管理 目标管理以目标实现的程度进行管理成果的评价 注重管理的实际成效 因而具有强烈的现实性是一种成果管理 21 第二节目标管理 9 目标管理的缺点 目标商定很费时间 强调短期目标 目标设置的困难 哲学假设不一定成立 22 10 实施目标管理经常出现的一些问题 反向式控制 单纯追求利润目标 靠帐面数字管理企业 制定高额利润或绩效目标 靠奖罚管理企业 定额违反客观规律损害公司利益 案例 上个世纪八十年代美国银行目标管理的结果上个世纪八十年代年代美国纽约交通警察局目标管理的结果2002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果 第二节目标管理 23 目标管理的实质是反向式控制管理 大多数的反向式管理就是从利润开始 反向推导获利润的方法 先从结局开始 然后做一切必需的事为达成结局而努力 理论上是先进的 甚至在八十 九十年代被众多企业家所接受与认同 毫无疑问 对多数企业转型初期 发挥了一定的历史作用 24 但是 在生产 经营实践中发现 目标管理也确实存在着需要我们去思考与完善的诸多问题 一是目标管理绩效考核与领导力和团队协作不相容 使每一个职工与其主管之间 都有个别绩效期望与评审之关系 决定了员工的个人利益 在团队成员之间形成了竞争的关系 相互帮助就会使自己绩效下降 就会使自己的工资奖金不如被帮助者 故而为了争夺同一个客户 职工之间争斗得你死我活的现象时有发生 二是绩效考核反映出领导对职工的态度 会促使一个团队的分裂和漠不关心 使组织失去温暖 喜欢怪罪别人 职工士气低落 三是绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式 它鼓励表面化 鼓动人们问 谁 而不问 为什么 四是人们在设法实现目标时 就会有 移山 的精神 就会出现 亩产万斤粮的田 的问题 25 五是目标管理绩效考核或称之为控制管理 给每个人定额目标 限期完工 对每个人施加压力 恐惧被作为普遍的工具 质量早就被忘记了 人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制 就不会有不断改进和创新 也不会作出真正的贡献 创造力和生产效率就消失了 人们努力去达到他们的工作定额绩效目标 并不关心自己的工作对公司的效果 六是为了达到目标或由于压力 有些人就会不择手段 以公司的长期利益为代价 例如 销售人员会承诺客户不可能兑现的产品和服务 还有些人会弄虚作假 做表面文章欺骗上级 有些人会采用非法手段去实现目标 这些行为都会毒化企业文化 这些人会因为实现了目标而得到了奖赏和提升 如果依照绩效提拔重用这些人就意味着一个公司的灭亡 七是目标绩效考核 就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现 制造谎言 失败 恐惧 不公平 怨气 不合作 不帮助 破坏团队精神和领导力 26 用什么来弥补目标管理的不足呢 依笔者之见 首先是企业要建立一支相对稳定的职工队伍 生是企业的人 死是企业的魂 那是计划经济年代职工与企业的一种依存关系 在实施市场经济的今天 同样我们也需要一种精神依托来稳定职工队伍 让职工在企业工作有一种相对的安全感 企业要建立企业核心价值下的领导力企业文化 要获得职工的人心 目标管理做不到这一点 要借鉴狼性文化所涵盖的团队合作精神 要不断改进产品和系统 质量建立在整个系统之中 以有竞争力 低成本 的质量和超过客户期望的产品和服务取胜的管理思想 27 结论 企业是否实施目标管理 应根据企业的具体情况而定 或者实施了目标管理