方太组织文化.doc

方太组织文化早在 2008 年，方太开始在公司内尝试推行中国的儒家文化，并将“仁、义”思想与西方制度管理思维相结合“我坚信儒家文化在方太的推行是必要的， 近期方太的技术创新和盈利也说明了这一点，当然这并不是说方太儒家文化的推行已经圆满成功了。 ”茅忠群说。尽管方太业务数据十分漂亮，但并不能打消茅忠群心中对于儒家文化推行的担心。他认为儒家文化的推行与落地涉及到改变员工思维方式的层面， 注定是一个缓慢的过程。 虽然方太不断宣传儒家文化、 引导员工改变固有的思考方式， 并采用了新的考核激励机制来匹配方太 “仁、 义” 的文化， 但是茅忠群并不能确定这些措施对于推行儒家文化的落地是否足够。方太的营销体系设置则不利于营销人员与公司总部员工在儒家文化推行上的同步因此我们也在考虑是否增加额外的措施来保障外部营销人员对于文化的接受和理解。 ”与之相冲突的是茅忠群同时也必须注意营销人员全面接受儒家文化后所带来的后果。在中国的各个营销团队中，越来越信奉“团队、侵略”的狼性文化，方太的营销团队全面接受“仁、义”的儒家文化后，还能否应对诸多强劲的竞争对手？基于以上原因，对于茅忠群和方太的管理层来说，当前一个重要的任务就是确认应该采取哪些措施来帮助方太更好的推进儒家文化的落地。 而且随着厨电市场竞争的加剧， 如何促进方太的技术创新能力与儒家文化的融合， 如何维持市场销售团队的冲击力与儒家文化的平衡，成为其急需解决的问题。思想的转变尽管方太的管理改革对公司的发展和市场的开拓起了发挥了至关重要的作用，但茅忠群并没有止步于此， 因为在 EMBA 的学习过程中， 他除了系统的学习西方的管理理念之外，还接触了一些其他的管理思想：“在谈到日本式管理的时候，认为日本式管理其实就是把西方的现代管理成果跟日本本土文化做了一个完美的结合， 所以就形成了非常有日本特色的管理模式。 这也就让我想到了中国的管理模式是不是也可以走这样一条路。 ”茅忠群认为虽然方太现行的管理体制取得了很大的成果，但管理理念是产生于英美等西方国家的，是适应于英美本土的企业文化和价值观。 “橘生南国则为橘，生北国则为枳。 ”他相信西方的管理理念放到中国的文化环境中可能会产生扭曲或变异。 “很多行之有效的理念在国内企业行不通， 或者效果大打折扣。 所以把西方的管理理念和中国的本土文化相结合也许会效果更好一些。 ”对于方太来说，要做出管理理念中西合璧的改变，首要任务就是确定什么才是中国的本土文化。同许多国家一样，中国经历过朝代的更迭、民族的融合之后，很难简单的说出什么才是中国本土文化。方太认为中国几千年历史延续至今仍被推崇的就可能代表着中国的本土文化和价值观，而这其中最典型的就是儒家文化。 “简单来说，我们认为儒家文化中的仁、义、礼、智、信就是方太需要融合的中国本土文化。仁者爱人，仁就是要多替人着想，要有利他精神；但光有仁是不够的，还要有义，义的含义是保证合理合宜，要公平公正；礼则是制度，义则循礼，需要用礼来保证我们的仁义。 ”随后，方太提出了公司的愿景“成为受人尊敬的世界一流企业” 。不一样的企业价值观方太对中国的儒家文化表现出了浓厚的兴趣，并认为这种价值观仍然被现代社会的许多人认可。同时，方太也很清楚，即使人们认可这种价值观，但却不一定会把它作为自己平时工作或行为的准则。 “而方太正在做的就是让员工充分理解和认可公司的文化，并把它作为自己工作的准则。 ”方太人力资源副总裁李祖国说。推行：孔子堂身股制除了课堂与读经，方太还需要考虑怎样将公司的仁义文化体现在制度上。2010 年，方太在公司实施全员身股制。不抢占市场份额方太认为自己应该保持自己的市场份额稳步上升而不是迅速抢占市场。从 2004 年至今，方太一直保持占据中国高端吸油烟市场近 40%的份额。方太认为企业的价值观和理念并不应该是股东利益最大化或者说利润最大化，因为一定时期内总利益是一定的， 如果方太追求盈利最大化， 那么就代表着方太的其他相关方的利益最小化。 “企业的社会责任不是盈利而是保持行业的稳定发展。 ”方太每年平均会保持良好的盈利。但我们并不想追求更高的利润，否则，就可能意味着利益相关方的损失。比如方太要追求更高的利润就有可能压榨了自己的供应商或者顾客。 ”“仁”的思考方式成为方太接下来引导自己员工思维的方向， “不要追求更高的市场份额，不要抢占过多的利益，而是要把公司的使命和愿景作为工作的准则。 ”最高服务原则相比之下，这种工作准则可能对于直接面对顾客的客服人员来说会更纠结一些。如何平衡客户体验与遵守公司制度规定是方太一线客服人员的一个难题， 因为总有些特殊的顾客会提出了不符合公司规定的要求。如果考虑客户体验，就可能违反公司规定；如果按公司制度操作，就不能答应客户的要求。方太客服中心的工作准则是为客户提供优质、高效的服务，并强调客户体验是第一位的。独特的考核标准对于方太来说，采取的一系列措施就是为了保证供应商、顾客和员工的利益，方太希望他们能够理解和认可公司的善意，并希望在三方的齐力协同下塑造方太的儒家文化。但是如何解决儒家文化和竞争性管理学理念的冲突是方太面临的一大挑战。 “方太把仁的思想融入管理制度中，这就与以提升公司竞争力为目标的西方管理学产生了不同。一个直接的问题是，方太应该如何评价和考核自己的员工？”茅忠群评论道。ABC 考核层级不立即生效的末位淘汰制 与尽量追求公平和仁慈的评价机制相对应的是，方太的考核采取的是末位淘汰制。被评为 C 的员工还有一次机会。 “连续两次得 C 才会被劝退， ”茅忠群说， “方太每半年考核一次， 在考核中得了 C 并不意味着必须离职， 公司会组织部门和领导和他制定绩效改进计划。半年后如果计划完成，就不会第二次得 C 了。如果没有完成，那他就会被淘汰。 ”方太的末位淘汰制并没有取得所有人的理解：既然企业推广儒家文化，就不应该采用如此严苛的考核制度。但方太并不认同这种观点，他们认为儒家文化并不仅仅只有“仁” ，还有“义” ，即要公平正义，合理合宜。方太对于员工的仁要控制在一定的限度之内， “毕竟方太还是家企业，还需要跟别人竞争的。 ”“对研发人员来说，ABC 的考核和末位淘汰制可能并不太全面”另一个重要原因是，方太认为如果将研发部门的考核独立出来，可能会引起其他部门的不满。 如果研发部门不实行末位淘汰制而营销生产等部门却仍在实行， 这可能会引发这些部门员工的不公平感。“在没有找到更好的考核方式之前，研发部门仍在采用末位淘汰制， ”总部的困扰就在方太大力推行儒家文化的时候，却遇到了他们意料之外的问题。方太所在的工业区内，新迁公司越来越多，相互挖人的情况也越来越多。2008 年，方太将公司迁到现在的杭州湾新区滨海工业园内。与原本的旧址相比，新的工业园区拥有更宽敞的厂房和更为优美的办公环境。 而同样产生变化的是新的园区内拥有了越来越多的大大小小的公司。“新迁和新建的公司大都面临人才不足的问题， ”李祖国解释说， “方太已经做到了业内的领军企业，知名度还可以。如果他们不打算从上海北京等大城市引进人才的话，身边的方太显然是个不错的选择。 ”方太每年投入一定的费用用于购买第三方调查公司的行业数据以及薪金数据， 并将自身的工资水平设置为略高于行业平均薪金。但不论方太如何应对，这些措施都会变成方太潜在的成本，而且这一问题还会持续下去。 “慈溪毕竟是个县，宁波也是二线城市，再加上这是个新开发的工业区，要吸引北京上海的人才过来很难， ”诸永定说。在国内， 高端人才和高学历的毕业生更趋向于选择上海、 北京、 广州等一线城市就业，他们认为在这些城市中会有更多成功的机遇。但王海兵认为方太没有必要采用很高的成本来应对此事，方太应该考虑是否应该推出更多的措施来保证儒家文化的推广， “随着儒家文化的推广，更有人情味的方太会成为他人职业选择时仔细考虑的重要条件之一。 ”远离总部的营销人员而要更好的推广儒家文化，方太不得不面临的一个问题是如何解决分散在全国各地的营销人员的文化推广问题。方太成立之初的销售员体制很好的帮助了方太打开市场，随着方太的发展和资金的充足，各地销售人员逐渐被办事处所取代。2008 年，方太迁入新厂址，生产、研发、行政等所有部门一同搬入杭州湾新区，只有各地办事处的营销人员分散在外。方太将儒家文化的推广设定到各办事处每年的工作目标中，并增加营销人员需要参加的文化推广课时数。但方太并没有制定相应的考核标准。原因是方太认为文化的推广更像是一种观念的培养，这种课程需要的不是学员理解并记住教授的内容，而是希望他们理解和认同这种观念。如果用技能培训式的方式进行文化推广的授课和考核， 可能会导致营销人员的反感甚至是抗拒。下一步该做什么？望着展台的产品，茅忠群的目光落到了一张印有“中国高端厨电专家与领导者”字样的装饰牌上。这个牌子是方太成功的象征，代表着公司的定位。方太保持了很多年的持续增长，直到 2008 年方太在全公司推广儒家文化之后，这一持续增长仍然得以保持。但儒家文化的“仁义”思想毕竟与西方管理文化有所区别，尤其是方太 ABC 的考核机制与身股制推行之后， 是否会影响到公司赖以生存的技术创新能力？茅忠群想知道： 儒家文化应该怎样来衡量他对方太的促进作用？儒家文化是否能够为公司的技术持续创新提供应有的支持？方太还能提供哪些措施以保证儒家文化在营销人员队伍中的推广？这种推广完成后会不会反而降低了方太营销人员的市场竞争力？方太关于儒家文化仁、义、礼的解释（节选）“仁”的含义为替人着想，就是要能够分一点爱给别人，有爱心。仁是儒家文化五常的核心。 “孝悌”为仁之本。孝为对长辈而言：大孝尊亲、其次不辱、其下能养。悌为对同辈而言：兄弟姐妹之间友爱恭敬。 “尊敬”为孝之本，大孝尊亲是指不仅自己要尊敬长辈，更要通过自己的努力让其他人也尊敬自己的长辈。 “忠恕”为仁之方。忠为尽心尽职，己欲立而立人、己欲达而达人，在公司一天就绝不做危害公司的事情。恕为将心比心，己所不欲勿施于人，不给他人添麻烦。作为道德规范，仁要求我们每个员工要做到替顾客着想，替其他员工着想，替合作伙伴着想， 替公司着想； 上司替下属着想， 下属替上司着想， 公司也替员工着想， 替相关方着想，替社区着想。为什么一定要替他人着想呢？因为只有这样大家才能共赢，不这样做，大家只能是全输的结局作为管理思想， 仁告诉我们每一个管理者在日常的待人接物处事尤其是制定规章制度时要替顾客着想，替下属着想，替相关方着想。一个替他人着想的处理决定或规章制度一定会获得他人的支持和欢迎，决定或制度的执行就会事半功倍。如能这样，顾客、员工和相关方也一定会反过来处处替公司着想，努力回报公司，做出更大的成绩，这样大家就能获得共赢的结局。“义”的含义为合理合宜，就是要公平公正，合乎道理，讲原则。仁要求我们要替人着想， 但如果只是一味的替人着想， 不讲原则是非， 不讲公平公正， 不讲合理性， 也是不行的。作为道德规范，义是仁的绝佳补充和完善，仁和义可以说是一对阴阳。仁是爱，义是爱的尺度，仁属感性、义属理性，仁属情、义属理。所以我，我们通常也成道德为仁义道德。人要求我们要替人着想，义要求我们这种要想要合情合理，做到公平公正。这就产生了两个重大问题， 我们如何判断行为合不合理？仁者与非仁者对行为的判断结果肯定是不一样的， 义所讲的行为合不合理只能由仁者来判断。 较难判断的行为或较重大的行为可以由一群仁者共同讨论达成共识。作为管理思想， 义要求我们每个员工待人接物处事一定要做到合理合宜， 做到公平公正。这个合理的度在正直的员工的心里，在君子的心里。这个度可以由一群正直的员工（君子）通过充分的讨论得来。 比如员工薪水设计问题， 高层与基层员工薪水究竟应当如何设计？区别多少算合理公平？如何兼顾外部公平性和内部公平性？这就是一个需要由义来解决的问题。 合理化在管理中是一项重要原则， 提案改善及合理化建议也是很多公司采取的一项重要措施。在解决问题、处理问题、制定制度时尤其要重视“义” ，只有这样，问题的处理结果、所制定的制度才会受到大家的认可和欢迎。“礼”的含义是遵守制度，就是要遵纪守法，遵守规则，恭敬礼让，守规矩。古代礼的含义包含了法律、 制度和各种礼仪等强制性的行为规范， 作为道德准则的礼则引申为遵守制度、遵守规则这样一种美德。仁和义基本可以指导我们面对所有的人和事，但也有缺陷，即在每一件待人接物处事中如何都能做到又仁又义？如何能够对每件事做出正确判断而没有意见分歧？是否每件事情都需要反复讨论？礼就能解决这一问题。君子们在长期的社会实践中把又仁又义的行为总结成法律制度、行为规范。那么平时对某件事是否仁义的讨论也可以避免了，只要看是否符合制度就行了，符合制度就是符合仁义，不符合制度就是不符合仁义。当然法律制度都需要定期修订，因为随着时间的推移和环境的改变，原来符合仁义的条款可能会变得不符合仁义了。另外，