第七组青岛啤酒案例分析PPT课件.ppt

青岛啤酒案例分析 案例分析第7组 组长 邓德珂主讲 高广超组员 高晓盈张芳芳姚木兰韩魏乐邓雪慧唐蒙刘亚丽关海燕文运运左亚青焦东娜刘洋洋陈娇 2013年11月 目录 一 公司概况青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司 它是中国历史悠久的啤酒制造厂商 2008年北京奥运会官方赞助商 目前品牌价值426 18亿元 居中国啤酒行业首位 跻身世界品牌500强 二 青啤公司发展历程 三 公司的实力公司总资产为28 8亿元拥有员工4700多人年生产啤酒50万吨 九五年公司完成啤酒产量35万吨 实现销售收入14 3亿元 完成利润1 7亿元出口创汇1670万美元 目前青啤公司的产品质量 销售收入 实现利润 出口创汇等经济指标均居国内啤酒行业之首 目前公司下辖青岛啤酒一厂 二厂 四厂 扬州啤酒厂和青岛啤酒麦芽厂五个生产企业及青岛啤酒实业开发公司 广发实业公司 目录 一 2001年青啤面临的主要战略问题 盈利能力持续下降 财务风险十分突出 依赖收购兼并的快速扩张 整合成本不断提高 品牌品种数太多 视觉形象混乱 导致青岛品牌的辨识度下降 组织管理跨度加大 组织能力跟不上规模的扩张 品牌品种杂乱 2002年开始的战略转型 品牌的整合市场及生产基地的整合以价值链为核心的组织整合不断进行文化整合 进行战略整合 三 从并购扩张到内部整合的战略转型 内涵式发展为主 变革组织结构 适应管理幅度增加的要 实施平衡计分卡战略 主要举措 目录 一 平衡计分卡基本概念平衡计分卡源自于哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院的执行长DavidNorton于90年所从事的 未来组织绩效衡量方法 研究计划 该计划的目的在于找出超越传统的以财务会计量度为主的绩效衡量模式 以使组织的 策略 能够转变为 行动 平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项 即落后的结果因素 但无法评估企业前瞻性的投资 即领先的驱动因素 因此 必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效 此四项指标分别是 财务 Financial 顾客 Customer 企业内部流程 InternalBusinessProcesses 学习与成长 LearningandGrowth 企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值 尽管由于企业战略的不同 在长期或短期对于利润的要求会有所差异 但毫无疑问 从长远角度来看 利润始终是企业所追求的最终目标 如何向客户提供所需的产品和服务 从而满足客户需要 提高企业竞争力 客户角度正是从质量 性能 服务等方面 考验企业的表现 企业是否建立起合适的组织 流程 管理机制 在这些方面存在哪些优势和不足 内部角度从以上方面着手 制定考核指标 企业的成长与员工能力素质的提高息息相关 企业惟有不断学习与创新 才能实现长远的发展 二 平衡计分卡的四个角度 三 青岛啤酒战略规划体系 评价 改进 控制过程 实现目标 测试和调整战略 战略学习 调整战略 转化为平衡计分卡 描述和衡量战略 制定战略 使命 目标 战略 竞争情报系统 持续提供战略决策信息 实施 执行战略 制定运营计划 实现战略与运营对接 青岛啤酒股份有限公司战略图 内部流程 财务角度 客户角度 F1 股东价值最大化 F2 增加目标市场的收入 C2 提高消费者满意度 F3 提高区域性主导品牌的收入 F5 强化成本竞争 F4 提高资本利用率 C3 培育双赢的经销商关系 I5 优化产品质量 C1 提高目标市场的市场占有率 快速响应便利高质量 口味一致性新鲜度 C4 提升品牌差异化形象 I4 提供优质服务 I2 动态优化经销商结构 I6 应用新技术 I1 开拓基地市场 I3 优化品牌结构 增长战略 生产率战略 四 公司战略图 产品领先 整合优化 I9 采用战略性采购 I7 提高生产运营效率 I10 整合组织资源 I8 优化生产基地配置 学习与成长 人力资本 信息资本 L2 提升核心人才胜任能力 L1 提高劳动生产力 L5 运用国际化最佳实践 组织资本 L4 延伸ERP实施 供应链 CRM L3 建立战略管理决策系统 L6 建立面向市场的企业文化 L7 实施变革管理 五 战略的动态管理 高层领导人 确定公司战略 建立平衡计分卡体系 各事业部 基层员工 逐级建立个事业部的平衡计分卡 实现平衡计分卡和员工的联系 六 战略分析 通过一系列的步骤 公司达到了对战略的共识 把战略和运营有效对接起来 还建立了一个双循环的控制体系 另外青岛啤酒制定了公司的战略图 把四个维度的战略目标清晰地画出来 同时也为工厂的业务单元和职能部门建立了战略图 通过战略图 每一个人明晰了公司的整体目标是做什么 每年要达到什么样的目标 围绕这个目标 公司的各个业务单元 包括职能部门 乃至于每一个员工要做什么 都实现了战略的清晰和目标的明确 公司通过执行平衡积分卡战略 将战略规划层层分解到业务部门和个人落实到具体的执行层面 目录 绩效考核示意图 公司战略目标 BSC 岗位说明书 部门年度运行计划 部门年度BSC 员工工作业绩 BSC 70 员工能力素质 30 员工年度绩效等级 总部员工绩效管理办法 18 对于每一个员工的绩效 其平衡计分卡占70 另外结合员工能力素质的开发 最后决定员工的奖金 公司所有的业务单元 职能部门都承担着为公司创造价值的使命 平衡计分卡让员工知道公司需要自己创造什么价值和怎样衡量自己创造的价值 而不是按照每个人的想像随意地去创造 价值 这样 就实现了价值导向 资源聚焦的公司价值链的协同同时它也是作为经营者绩效年薪的核算依据 19 目录 一 青岛啤酒实行实施平衡计分卡取得的成果 推动了思想的转变建立了一套科学的战略管理体系聚焦资源提高组织的协同能力打造专业化团队公司业绩得到大幅提升总之 平衡计分卡在青岛啤酒的实施是成功的 它被证明是十分有效的战略执行及业绩评价工具