第六章-计划(简)PPT课件.ppt

缺乏计划或一个不好的计划是领导人员没有能力的标志 亨利 法约尔 1 第六章计划 学习目的第一节计划概述第二节计划的编制过程第三节计划方法思考题 2 第六章计划 学习目的学完本章后 你应该能够 1 明确计划的含义 类型和作用 2 掌握计划的编制过程3 掌握计划制定的基本方法 3 引言 问题 1 今天中午准备吃什么饭 2 今年暑假准备怎么过 两个问题的共同点 1 未发生的事情 2 事先安排的规划 3 为了实现某一个目标 计划的概念 为了实现某一目标 而对未来的事情进行事先安排的过程 4 决策与计划的关系 1 计划包含决策 决策是计划工作的一个内容 2 决策包含计划 计划是决策的一个内容 两种观点 决策与计划是两个既相互区别 又相互联系的概念 我的结论 1 两者相互区别 两者解决的问题不同 决策是组织对未来各种活动的选择 选择方向 面对未来 计划是组织对未来各种活动的安排 如何实现决策目标 进行计划 2 两者相互联系 1 决策是计划的前提 计划是决策的延续 确定未来活动 决策安排未来活动 计划 2 决策和计划是相互渗透的 5 第一节计划概述 一计划的概念二计划的内容和作用三计划的类型 6 计划的概念 计划 就是为了实现某一目标 组织对未来行动所做出的统筹安排 计划的概念有动词和名词之分动词 计划是组织对未来活动预先做出的安排 又称计划工作或编制工作 名词 用文字或指标等形式所表述的管理文件 是编成的计划 7 为什么要做计划 计划的作用 计划是管理的宪法 1计划具有指导性 指引性2减少变化的发生3有利于集中使用资源 提高组织的工作效率 4有利于有效地进行控制 8 判断 1 计划可以消除变化 2 不准确的计划是在浪费管理者的时间 3 计划跟不上变化 因此制定计划意义不大 我们谁也不知将来会怎样 但明天肯定会与今天不同计划是一种生存策略 它可以让你获得更多的成功机会计划并不能保证你成功 但能让你为将来作好准备 总结 9 计划的内容 为什么做 Why 前提做什么 What 目标谁去做 Who 完成者何时做 When 完成周期何地做 Where 完成地点怎么做 How 方式方法预算 Howmuch 利润成本分析应急行动 Action 计划在执行过程中出现问题如何处理 5W 2H 1A 10 计划的类型 长期计划 战略计划 指导性计划 综合计划短期计划 行动计划 指令性计划 专项计划 11 第二节计划的编制过程 一 计划工作的原则二 影响计划的因素三 计划工作的编制过程 12 一 计划工作的原则 限制因素原则承诺原则弹性原则修正原则 13 A 限制因素原则 木桶原理 在选择备选方案时 人们越准确地识别 解决限定性因素和关键性因素 就越能有针对性地地拟定各种行动方案 瓶颈因素 木桶原则 14 B 承诺原则 合理的计划应包括未来的一段时间 通过一系列的行动 尽可能准确地使投入转化为计划目标所必须的时间 承诺越大 时间越长 风险越大 投入原则许诺原则 15 C 弹性 灵活性 原则 计划中的弹性要适中 太大会降低效率太小应变力小 灵活性原则 16 D 修正原则 改变航道原则 计划的总目标不变 但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变 改变航道原则 17 二 影响计划的因素 组织的层次组织的发展阶段环境的不确定性未来承诺的时间长度 18 1 分析机会 SWOT分析 2 确定目标 SMART原则 3 编选方案 备选 评价 选择 4 编制辅助计划 总计划 部门计划 个人计划 5 编制预算 通过数量形式以具体反映整个计划 三 计划工作的编制过程 19 分析机会 SWOT分析法 20 21 确定目标 SMART原则 S Specific具体的M Measurable可度量的A Attainable可达到的R Relevant相关的T Time based时间性 举例 宇通客车制定了一个计划 将在2009年实现销售额160亿 2010年实现200亿 实现全球客车前十强 资料 宇通客车2004年销售额76亿 2005年销售额94亿 2006年销售额103亿 2007年销售额125亿 2008年销售额140亿 22 第三节计划方法 一 甘特图法 二 滚动计划法 三 网络计划技术 四 目标管理法 23 一 甘特图法 甘特图 Ganttchart 由亨利 甘特开发的 它基本上是一种线状图 横轴表示时间 纵轴表示安排的活动 线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况 甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行 以及实际进展与计划要求的对比 24 甘特图 25 滚动计划法 是一种将短期计划 中期计划和长期计划有机地结合起来 根据计划的执行情况和环境的变化情况 定期修订未来计划并逐期向前推移的方法 具体做法 在计划制定时 同时制定未来若干期的计划 但计划内容采用近细远粗的办法 即近期计划尽可能地详尽 远期计划的内容则较粗略 在计划期的第一阶段结束时 根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况 对原计划进行修订 并将整个计划向前滚动一个阶段 以后根据同样的原则逐期滚动 二 滚动计划法 26 图6 1五年期滚动计划法 2009 2010 2011 2012 2013 具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2010 2011 2012 2013 2014 具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 绩效分析 2010实际执行情况 绩效分析 2009实际执行情况 计划本身的原因 五年计划调整的措施方案选择 实际执行中的经验 加强或改善措施 27 滚动计划法核心 修正优点 1使计划更加符合实际2计划具有连贯性 灵活性 弹性 缺点 计划调整和编制频繁 工作量大 28 三 网络技术法1 网络计划技术 以网络图的形式编制计划 通过网络图的绘制和相应网络时间的计算 确定关键路线 并据以对整个工作进行统筹规划和控制 从而以较少的资源 最短的时间完成工作 工序 工作进行的过程 也称箭线 事项 表示一项工作的开始或结束 用O表示 路线 从起点事项到终点事项的通道 关键路线 在网络图中花费时间最长的路线 A 洗衣服 0 5小时B 听音乐 0 5小时C 学习 2 5小时D 上网 1小时 29 三 网络技术法2 步骤 以房屋的施工过程为例 1 确定达到目标所需进行的活动 A 审查设计和批准动工B 挖地基C 立屋架和砌墙D 建造楼板E 安装窗户F 搭屋顶 G 室内布线H 安装电梯I 铺地板和嵌墙板J 安装门和内部装饰K 验收和交接 30 2 确定这些活动的先后顺序以及各自耗费的时间 31 3 画出网络图网络图的组成 圆圈 箭线 虚箭线 网络图 用一条箭线代表一道工序 依靠各工序之间的工作顺序和相互关系 把代表各工序的箭线从左到右按顺序通过结点一一连接起来 便形成了网络图 32 网络图 开始 33 4 找出其关键路线 即完成该项活动所需时间最长的一条或几条路线 显然 图中的关键路线是 A B C D G H J K所需时间 10 6 14 6 5 5 3 1 50周 重要任务 找出关键路线并设法减少时间 34 三 网络技术的作用1 标识出项目的关键路线 以明确项目活动的重点 便于优化对项目活动的资源分配 2 当管理者想缩短项目完成时间 节省成本时 就要把考虑的重点放在关键路线上 3 在资源分配发生矛盾时 可适当调动非关键路线上活动的资源去支持关键路线上的活动 以保证项目的完成进度 35 四 目标管理法 1 提出 德鲁克 管理理论丛林中 经验主义学派 的代表人物 1954年德鲁克在 管理实践 一书中 首先提出 目标管理与自我控制 的主张 我国在20世纪80年代初引进这种管理方法 2 涵义 运用系统方法使组织中的上下级共同商定组织总目标 部门目标和个人目标 并把这些目标做为经营评价和奖惩的管理方法 编制目标系统 进行绩效评价 36 目标管理体系示意图 高层管理者中层管理者基层管理者每个职工 细分化 总目标 自 具体化 自上 细分化 下而 保证措施 部门目标 而下 上层 具体化 层层 细分化 层展 保证措施 小组目标 保开 证 具体化 保证措施 个人目标 保证措施 37 3 目标管理的优点及存在的问题优点最大的优点 将目标的制定和个人的激励联系起来1有利于提高管理水平 2澄清组织 暴露组织中的缺陷 职责明晰化 3为管理者和员工的自身发展提供了良好的机会 4有利于开展有效的控制 缺点程序比较复杂 四 目标管理法 38 盈亏平衡分析时间序列法负荷图线性规划项目管理 五 其他