人力资源第七章PPT课件.ppt

人力资源开发与管理 主讲 朱思东 1 第三篇人力资源使用管理 第七章绩效管理 第一节绩效管理概述 书P179 一 绩效的含义与特点 绩效是指人员在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作行为 工作业绩是指工作的结果 工作行为主要是指工作能力和工作态度 正确理解绩效的概念要注意把握以下四点 书P179 第一 绩效是关于组织成员工作状况的一种判断 它与组织成员的工作过程直接相关 一 绩效 2 第二 绩效是与组织目标相关的 对组织目标的实现程度有直接的影响作用 绩效与组织目标的关系直接表现为各个职位的职责及标准与组织目标的关系 第三 绩效必须是能够评价的工作结果和工作行为 无法评价和无需评价的那些结果和行为不属于绩效的范围 第四 绩效必须是已经表现出来的工作结果和工作行为 没有表现出来就不是绩效 绩效的形成 绩效是个人的知识 技能 能力等一切综合因素在一定的环境下通过工作而形成的成果 如图所示 图绩效的形成过程 3 绩效管理的任务 为员工创造一个良好的环境 使其潜能能够充分发挥出来 为企业做出更大贡献 二 绩效的特点 书P180 1 绩效的多因性 函数式 P f S M O E 2 绩效的多维性 工作能力 工作态度 工作业绩三个维度 3 绩效的动态性 管理者对组织成员绩效的考核 应该是全面的 发展的 多角度的和权变的 避免主观 片面和僵化 二 绩效管理 一 绩效管理的概念 4 绩效管理是指一套系统的管理活动过程 用来建立组织与个人对目标以及如何达成该目标的共识 进而采取有效的员工管理方法 以提升目标达成的可能性 目标管理是管理者确保员工的活动及其工作产出能够与组织目标保持一致 进而促进员工个人与组织共同发展的过程 绩效管理是指为了实现组织的发展目标 采用科学的方法对员工个人或团队的综合素质和工作业绩进行全面的衡量 分析存在的问题 提出解决方案 调动员工或团队的工作积极性 不断提升工作绩效的一系列管理活动 从五个方面理解绩效管理 书P181 二 绩效管理的基本内容 书P181 三 绩效管理的功能 书P182 四 绩效管理的意义 1 绩效管理有利于实现企业经营目标 2 满足员工的需求 3 解决管理中存在的问题 4 配合人力资源管理体系的运行 5 绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系 如图所示 图绩效管理与其他人力资源管理流程的关系 6 三 绩效考核与绩效管理的关系 书P184 绩效考核与绩效管理是两个不同概念 不同层面的问题 绩效考核最终要考评员工为组织做了什么 绩效管理是将组织和个人的目标进行联系和整合 以获得组织效率的一种过程 绩效考核只是绩效管理的一个组成部分 最多只是一个核心的组成部分而已 代表不了绩效管理的全部内容 完整意义上的绩效管理是由绩效计划 绩效沟通 绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统 如图所示 图绩效管理系统示意图 7 一 联系 书P184 二 区别 书P184 第二节绩效管理的过程 书P185 完善的绩效管理包括绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效诊断 绩效总结五个步骤 它们紧密联系 互相影响 一 绩效计划 绩效计划是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程 绩效计划的作用在于帮助员工认清方向 明确目标 一 绩效计划的制定原则 书P186 二 绩效计划的内容 书P186 三 绩效计划制定的程序 书P186 绩效计划的制定分为准备 沟通 审核和确认三个阶段 二 绩效实施 书P188 8 制定了绩效计划之后 员工开始按照计划开展工作 这就是绩效的实施 绩效的实施过程包括两个方面的内容 一是管理者与员工之间的持续沟通 二是对员工数据 资料 信息收集与分析 三 绩效考核 绩效考核是绩效管理活动的中心环节 是考核者与被考核者双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾与总结的过程 绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面 一 绩效考核的含义 绩效考核是指组织制定员工的绩效目标 搜集与绩效相关的各种信息 借助一定的方法 定期对员工完成绩效目标的情况进行考察 评价和反馈 从而促进员工工作绩效的改善并最终改善组织整体绩效的制度化的管理活动 正确理解绩效考核的含义 应注意把握几点 书P189 二 绩效考核的类型 书P189 1 按考核的性质划分 定性考核和定量考核 书P189 9 2 按考核的主体划分 上级考核 自我考核 同事考核 下级考核等 3 按考核的形式划分 口头考核 书面考核 直接考核 间接考核 个别考核和集体考核等 4 按考核的时间划分 日常考核 定期考核和不定期考核 5 按考核的标准划分 绝对标准考核 相对标准考核 6 按考核的内容划分 特征导向型 行为导向型 效果导向型 表评价体系实例表 10 三 绩效考核的原则 书P190 四 绩效考核的要求 书P191 五 绩效考核的实施过程 书P192 绩效考核具体实施步骤大致包括 准备 具体实施 信息反馈 考核结果的运用四个阶段 11 1 绩效考核的准备 1 确定绩效考核目标 绩效考核目标 或者叫做绩效目标 是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定 这是对员工进行绩效考核的参照系 绩效目标由绩效内容和绩效标准组成 绩效内容 绩效内容界定了员工的工作任务 也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情 它包括绩效项目和绩效指标两个部分 绩效项目是指绩效的维度 也就是要从哪些方面来对员工的绩效进行考核 绩效的维度 即绩效考核项目有三个 工作业绩 工作能力和工作态度 工作业绩 设定指标时一般要从数量 质量 成本和时间四个方面进行考虑 工作能力和工作态度 要具体情况具体对待 根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标 绩效指标是指绩效项目的具体内容 是对绩效项目的细化和分解 12 案例分析 玛丽 琼和马克都是呼叫中心的员工 他们负责接听顾客的电话 提供有关某个软件产品方面的帮助 呼叫中心根据员工在指定时间内所接顾客电话的数量来评估他们的绩效 因为呼叫中心不能带来可见收入 所以公司往往将该中心视为管理费用或者 成本 项目 员工的配备经常不足 玛丽是该中心的速度超人 她说话快 思维敏捷 并且熟知业务 她的业务量是全中心最高的 琼对业务同样熟悉 但她的工作速度比玛丽慢 她思维慢一些 说话时语速也更正常 更自然 她的业务量稍低于平均水平 马克对业务知识了解不多 但奇怪的是 他的业务量也相当高 而且他接待过的顾客通常不会再打电话回来 思考 请你对这三人的绩效加以评判与比较 13 确定绩效指标时 应当注意以下几个问题 书P192 1 绩效指标应当有效 2 绩效指标应当具体 3 绩效指标应当明确 4 绩效指标应当具有差异性 5 绩效指标应当具有变动性 绩效标准 绩效标准是关于组织成员工作任务在数量和质量方面的要求 它明确回答了应该把绩效内容界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准 是绩效指标的进一步量化或具体描述 确定绩效指标时 应当注意以下几个问题 书P193 1 绩效标准应当明确 要求尽可能地使用量化的标准 量化的绩效标准 主要类型 一是数值型的标准 二是百分比型的标准 三是时间型的标准 14 绩效标准量化的方式分为 一种是以绝对值的方式进行量化 另一种是以相对值的方式进行量化 有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高 主要是能力和态度的工作行为指标 对于这些指标 明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述 例 表谈判能力的绩效标准 15 2 绩效标准应当适度 3 绩效标准应当可变 对于绩效目标的设计要求 将其概括为 明智 SMART 原则 第一 绩效目标必须是具体的 specific 以保证其明确的牵引性 第二 绩效目标必须是可衡量的 measurable 必须有明确的衡量指标 第三 绩效目标必须是可以达到的 attainable 不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感 但这并不否定其应具有挑战性 第四 绩效目标必须是相关的 relevant 它必须与公司的战略目标 部门的任务及职位职责相联系 第五 绩效目标必须是以时间为基础的 time based 即必须有明确的时间要求 2 确定绩效考核周期 绩效考核周期 也可以叫做绩效考核期限 是指多长时间对员工进行一次绩效考核 考核周期过短 考核周期过长 16 绩效考核周期的确定 要考虑到以下几个因素 1 职位的性质 2 指标的性质 3 标准的性质 2 绩效考核的实施 1 绩效沟通 绩效沟通是指在整个绩效考核周期内 上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通 给予员工必要的指导和建议 帮助员工实现确定的绩效目标 2 绩效考核 绩效考核从狭义上说 是指在一定的考核周期结束时 选择相应的考核主体和考核方法 搜集和整理相关信息 对组织成员完成绩效目标的情况作出整体考核和综合评价的过程 考核主体 考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员 考核主体一般包括五类 上级 同事 下级 员工本人和客户 17 1 上级 上级考核的优点 上级考核的缺点 2 同事 同事考核的优点 同事考核的缺点 3 下级 下级考核的优点 下级考核的缺点 4 员工本人 员工本人考核的优点 员工本人考核的缺点 5 客户 就是由员工服务的对象来对他们的绩效进行考核 这里的客户不仅包括外部客户 还包括内部客户 18 客户考核的优点 客户考核的缺点 为了保证绩效考核的客观公正 应当根据考核指标的性质来选择考核主体 选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的 由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成 不同的指标又由不同的主体来进行考核 因此每个职位的评价主体也有多个 当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时 这些主体都应当对这一指标做出考核 以尽可能地消除考核的片面性 考核方法 考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式 企业根据具体的情况来选择合适的方法 3 绩效考核误差的控制 绩效考核中容易产生的误差 一般有以下几种 书P195 1 晕轮效应 2 从众心理 19 3 优先与近期效应 4 逻辑推理效应 5 对比效应或类己效应 或缺乏客观性 6 溢出效应 7 居中效应 宽大化倾向 严格化倾向 8 偏见效应 9 暗示效应 为了减少甚至避免这些错误 应当采取以下措施 第一 建立完善的绩效目标体系 绩效考核指标和绩效考核标准应当具体 明确 第二 选择恰当的考核主体 考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解 第三 选择合适的考核方法 第四 对考核主体进行培训 考核开始前要对考核主体进行培训 指出这些可能存在的误区 从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区 20 3 绩效考核结果的反馈 这一阶段的主要任务 书P196 绩效反馈应注意的问题 1 绩效反馈应当及时 2 绩效反馈要指出具体的问题 3 绩效反馈要指出问题出现的原因 4 绩效反馈不能针对人 5 注意绩效反馈时说话的技巧 4 绩效考核结果的运用 绩效考核结果的运用包括两个层次的内容 一是直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策 这种奖惩主要体现在两个方面 一是工资奖金的变动 二是职位的变动 二是对绩效考核的结果进行分析 从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据 21 四 绩效诊断 书P196 五 绩效总结 书P197 第三节绩效考核的技术与工具 一 评定量表法 书P197 一 图表评级量表 书P197 图表评级量表法是绩效考核中运用最普遍的一种方法 是由考核者根据量表内容 对员工每一个考核项目作出评价和记分 评定一般分5等 如优 良 一般 合格 差 也可为连续的尺度 如0 9的分数 二 行为观察量表 书P198 行为观察量表法是在关键事件法的基础上发展起来的 它是由一系列行为项目组成的行为清单 在权重方面给予每个考评指标相同的权重 使用比较简单 三 混合标准量表 书P198 混合标准量表不让考评者知道考评的标准是什么 考评者只需根据行为指标评价员工的表现 是优于 等于 还是差于 行为指标描述的内容 这种量表的主要目的是减少晕轮效应及过宽或过严的误差 22 四 行为锚定评价法 书P199 这是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量 建立一个锚定评分表 以此为依据 对员工工作中的实际行为进行测评打分的考评办法 这种方法的实质是一种把量表评定法 评价量表法 与关键事件法结合起来 使之兼具两者之长 它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表 并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定刻度 评分标准 相对应和联系 即所谓 锚定 供考评者在给被考评者实际表现评分时作为参考依据 建立行为锚定评价法通常要经过下列几个步骤 1 确定被考评职务工作所包含的活动类别或者绩效指标 2 为各种绩效指标设计出一系列实例性的关键事件 3 由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件 并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系 4 将每一个考评维度中包含的关键事件从好到坏进行排列 建立行为锚定法考核体系 23 表行为锚定法量表样本 24 二 员工比较法 员工比较法是将个人的绩效与另一个人或多人的绩效进行比较 一 序列法 序列法也叫个体排序法 对员工绩效的好坏程度直接进行比较 确定员工绩效的相对等级和次序 排序有两种方法 1 正向排序 按照员工绩效由优到劣从第一名排到最后一名 2 两两排序 交替排列法 按照员工绩效先排最好 再排最差 接着排次好 再排次差 依次类推进行排序 二 配对比较法 书P201 配对比较法是评价者根据某一标准 将每一位员工与其他员工进行逐一比较 并将每一次比较中的优胜者选出 最后 根据每一员工净胜次数的多少进行排序 配对比较次数的一般表达式为 25 例如 某一车间被考评者有10人 每一位被考评者都必须经过9次配对 即与其他9人进行配对比较 比出优劣 比较次数为 三 强迫分配法 强迫分配法又称强制正态分布法 是提前确定准备按照一种什么样的比例将评价者分别分布到每一个工作绩效等级上 例如 按照下述比例原则来确定雇员的工作绩效分布的情况 绩效最好的15 绩效较好的20 绩效一般的30 绩效低于要求水平的20 绩效很低的10 四 交替排列法 书P202 26 五 人物比较法 范例对比法 人物比较法就是在考核之前 先选出一位员工 以他的各方面表现为标准 对其他员工进行考核 表人物比较表 27 案例分析 在每年4月份 通用电气公司 GE 都要对所有员工进行绩效考核 考核系统将20 的员工定位最好 Aplayer 10 的员工定位最差 Cplayer 另外70 的员工按照表现给予相应的定级 公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整 晋升及各种奖惩措施 在GE医疗系统的销售部 有两位员工表现都较为良好 且销售业绩 利润率等各项考核指标都不相上下 但公司有硬性规定 只能有20 的员工能被评为A类员工 享受较高的奖金福利及其他奖励 在当时情况下 意味着只有其中一位能被评为A类员工 其上级经理在左右为难的情况下 将甲评为A类员工 而将乙评为B类员工 结果公布后 乙员工心理上不平衡 工作质量明显下降 三个月之后 他就跳槽到了竞争对手西门子公司 思考 根据上述事例 你认为在使用强制分配法时可能会出现哪些问题 该如何克服 28 三 书面鉴定法 一 关键事件法 书P202 这是以记录直接影响工作绩效优劣的关键行为为基础的考评方法 在应用这种方法时 考核者以书面的形式将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非同寻常的不良行为 或事故 记录下来 然后在每隔一段时间 比如一个季度或者半年 考核者和被考核者根据记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效 说明 1 所记载的事件既有好事 也有不好的事 2 必须是较突出的 与工作绩效直接相关的事 3 是具体的事件与行为 不是对某种品质的评判 4 关键事件的记录本身不是评语 只是素材的积累 29 30 二 现场询问法 书P203 现场询问法是由绩效考核人员到现场与被考核者的主管或其他了解被考核对象工作情况的人员讨论其各项表现后 将讨论结果作为核定其绩效的参考依据 四 其他绩效考核方法 一 平衡计分卡 平衡计分卡 BSC 又译为 综合计分卡 是美国哈佛大学卡普兰教授等在 哈佛商业评论 中的一组文章中 1992年 1993年 1996年 最早提出并不断完善的 现已成为最有影响的战略管理和绩效管理理论之一 平衡计分卡 BSC 认为不要只从企业的财务指标来判断它的业绩好坏 而应从包括财务 客户 内部流程管理 内部作业 以及学习和发展 增长 四个方面来综合评估企业绩效 平衡计分卡主要是把组织的远景目标和各项行动转化为一套一致的度量指标 平衡计分卡从四个角度建立度量指标 客户 内部流程 学习和成长以及财务 平衡计分卡的实施一般需要履行十个步骤 书P203 31 图平衡计分卡 32 我们可以根据组织战略和目标以及企业实际情况 从四个方面选择相应的评估指标 财务 我们满足金融市场和股东的程度如何 评估指标选择 营业收人增长 利润 投资回报率 股票收益 每股盈余等 客户 我们满足顾客的程度如何 评估指标选择 顾客满意度 市场份额 售后服务 客户保持 获得新客户或保持老客户 等 内部管理 我们在关键流程上的表现如何 评估指标选择 市场响应速度 员工生产效率 研发新产品周期 项目管理水平 成本控制及存货水平等 学习与成长 我们是否在改善和发展我们的员工 评估指标选择 员工培训开发时间或经费 员工满意度与流失率 组织氛围或成长空间 员工能力不断提升等 需要强调的是 平衡计分卡并不是一个考核评价的工具 而是企业 作为行动的战略框架 它通常针对的是一个组织或部门整体业绩的评价 而难以对某个具体部门或个人的绩效评估 33 二 360度考评 360度考评又称多元绩效回馈 即综合主管 下属 同事 顾客与员工本人等多元的考核结果后 再对员工的工作表现作出最终的评价 常用的考评维度有如下五类 1 上级考评 2 同级考评 3 下级考评 4 自我考评 5 客户考评 360度评估的优缺点 书P205 360度考核的使用范围 书P205 三 目标管理法 目标管理法是通过上下级共同协商指定工作目标 然后根据目标进行有效管理的方法 目标管理法不仅是评估员工工作绩效的方法 更是激励员工的方法 34 图目标体系示意图 35 目标管理法的步骤 书P205 目标管理法的优缺点 书P205 四 关键绩效指标法 书P206 关键绩效指标法 KPI 又称关键业绩指标法 是通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 进而衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把组织的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是组织绩效管理系统的基础 KPI法可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行的关键绩效指标体系是做好绩效管理的关键 建立明确的切实可行的关键绩效指标体系是做好绩效管理的关键 关键绩效指标是对组织运作过程中的关键成功要素的提炼与归纳 其具有以下特征 书P206 建立关键业绩指标体系时 应当遵循以下几项原则 书P206 运用关键业绩指标法进行绩效管理大致程序 书P206 36 图KPI鱼骨分析例图 37 实例分析 到财政年的年末 A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外 经理和员工们又开始了一年一度的被他们称为表演的绩效考评了 王经理直接管着16名员工 因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表 由于人事部已经催了很多次 所以他必须在周末的时候完成这些表格 否则 下周一又要接到人事经理的催 债 电话了 他确实想到了一个好办法 他把表格发给每位员工 让员工自己在上面打分 然后派人收齐 在上面签上名 再交给人事部 好 问题解决了 纸面上的工作都按人事部要求完成了 人事部也很满意 于是每个人都结束表演回到了 现实的工作 中去 忙碌一时的绩效考评工作就这样 完成 了 思考 王经理的绩效考评工作是不