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培训与开发 1 第一节企业员工培训开发体系的构建 第一单元员工培训开发系统的总体设计第二单元培训开发规划的制订第三单元企业培训文化的营造 2 第一单元员工培训开发系统的总体设计 有效的现代企业培训开发系统是指企业从自身的生产发展需求出发 积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力 知识水平及潜力 最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配 促进员工现在和未来工作绩效的提高 最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程 一 需求分析系统二 规划系统三 实施管理系统四 评估反馈系统 3 第一单元员工培训开发系统的总体设计 一 需求分析系统考核结果主管反映员工面谈问卷调查客户反映高层战略部署重要事件 问题 4 第一单元员工培训开发系统的总体设计 二 规划系统主要内容培训课程时空选择资源配置师资确定组织机构 5 企业常见培训形式分析 6 高级经理培训 适用对象 高级经理方式 分散培训内容 企业文化 管理理论 相关专业知识 领导艺术 战略规划 人才学 最新知识 最新政策法规形式 讲座 答疑 案例分析 顶尖高校 知名企业讲师 权威人士考核 企业经营效果材料 缺口公认材料日常管理 宽松 企业常见培训形式分析 7 岗前培训 适用对象 新员工 转岗人员方式 集中培训内容 企业历史 现状 企业文化 规章制度 管理 产品技术 服务 人际形式 故事讲座 讨论 团队活动 参观讲师 公司人员 总裁参与 韦尔奇 考核 笔试 面试 主题演讲材料 员工手册日常管理 严格 规范 企业常见培训形式分析 8 升职培训 适用对象 提升人员方式 分散培训内容 管理理论 人际关系 领导艺术 心理学 相关专业深化 团队建设形式 参观访问 高校课程考核 面试 案例分析材料 规范教材 案例日常管理 宽松 规范 企业常见培训形式分析 9 关键业务培训 适用对象 全体员工方式 集中培训内容 企业文化 管理思想 相关专业知识 团队合作形式 讲座 示范 答疑讲师 本公司负责人员 外聘专家考核 后期执行效果材料 相关文本 案例日常管理 严格 规范 企业常见培训形式分析 10 市场人员培训 适用对象 市场人员方式 集中培训内容 企业文化 管理思想 产品应用 团队合作 营销学 交际学 公关学 社会学 地方风俗文化 成功案例形式 讲座 案例讲师 本公司资深人员 知名公司高层销售经理考核 后期执行效果材料 相关教材 案例日常管理 宽松 规范 企业常见培训形式分析 11 研发人员培训 适用对象 研发人员方式 集中培训 分散培训内容 企业文化 产品应用前景 专业技术 团队合作 地方风俗文化 市场需求形式 讲座 参观 项目合作 派出学习 市场销售讲师 本公司资深人员 业内专家 销售一线经理 售后服务一线经理考核 后期执行效果材料 各类论文 案例日常管理 宽松 规范 企业常见培训形式分析 12 生产人员培训 适用对象 生产人员方式 集中培训 分散培训内容 企业文化 设备管理和操作 相关专业知识 质量管理 流程管理 团队合作 成本管理形式 讲座 参观 示范 实习 派出学习 师徒讲师 一线技术人员 相关课程权威人士考核 后期执行效果材料 设备 影像日常管理 严格 规范 企业常见培训形式分析 13 第一单元员工培训开发系统的总体设计 三 实施管理系统时间地点教材经费保障资源运行监控 14 第一单元员工培训开发系统的总体设计 四 评估反馈系统实施过程评估教师教材评估组织管理评估成果应用反馈 15 第二单元培训开发规划的制订 一 企业员工培训开发的发展趋势1 新技术的广泛应用2 智力资本的存储和运用3 加强与外界的合作4 新型培训方式的实施和开发 16 第二单元培训开发规划的制订 二 企业培训开发职能部门的组建模式1 学院模式2 客户模式3 矩阵模式4 企业办学模式5 虚拟培训组织模式 VTO 17 第二单元培训开发规划的制订 三 企业员工培训开发规划的内容1 结合企业的发展需求2 满足员工职业生涯发展的需求3 符合投资效益 得到高层的支持4 要确保贯彻落实 18 第二单元培训开发规划的制订 四 制订企业员工培训开发规划的前提1 经营战略与培训需求一致2 员工自我发展与企业发展一致3 企业人力资源的质量分析到位 19 第二单元培训开发规划的制订 五 企业员工培训开发规划 年度培训计划 制订的程序1 需求调查 形成分析报告2 结合企业战略 确定培训目标和主要任务3 明确主要类型员工的培训内容和目标4 形成初稿5 全方位征求意见6 主管领导审阅7 各部门根据规划要求 制订年度培训计划8 人力资源部门审核各部门年度计划9 年度检查和评估 20 第二单元培训开发规划的制订 六 年度培训计划的主要内容1 培训组织机构的建设2 培训项目的运作计划3 资源管理计划4 年度培训预算5 培训开发机制建设 21 第三单元企业培训文化的营造 一 培训文化的含义及功能培训文化是企业文化的重要组成部分 是知识经济时代企业文化的重要特征 是衡量培训工作完整性的工具 更是考察组织中培训发展现状的重要标志 22 第三单元企业培训文化的营造 二 培训文化的发展过程1 萌芽阶段 实施者的角色2 发展阶段 组织战略促进者 实施者3 成熟阶段 战略促进者 23 第三单元企业培训文化的营造 三 学习型组织的含义 特征和功能 一 含义 是指一个通过获取或创造新知识 具有不断开发 适应与变革能力的组织 二 特征1 愿景驱动型的组织2 组织由多个创造型团队组成3 扁平型组织4 组织的边界重新界定5 注重员工家庭生活与职业发展的平衡6 领导者扮演设计师 仆人和教练7 善于不断学习8 具有创新能量 24 第三单元企业培训文化的营造 四 学习型组织的构建彼得 圣吉的 第五项修炼 1 自我超越2 改善心智模式3 建立共同愿景4 团队学习5 系统思考 25 学习型组织的四个核心概念1 动机 对成为学习型组织的渴望2 行动 切实地去做3 反馈 提出 接受并采纳对行动的建议4 反省 思索学习应当如何展开 尤其是下一阶段如何更有效地学习 26 人力资源开发者在建设学习型组织中的角色 引导者 高层经理规划者 战略 目标的实现沟通者 员工执行者 培训实施维护者 制度执行服务者 整个过程评估者 效果协助者 中层 员工信息传递者 企业信息的传递 27 第三单元企业培训文化的营造 五 组织学习力的培养组织学习力是企业所有成员基于所处的内外部环境 条件和现状 通过对信息的及时认识 全面把握 迅速传递 达成共识并作出正确 快速的调整 以利于组织更好发展的能力 1 对未来的警觉程度 洞察是否准确2 对事物的认知程度 掌握认知能力3 对信息的传递速度 沟通是否畅通4 对变化的调整能力 应变是否及时 28 第二节创新能力培养 第一单元思维创新第二单元方法创新 29 第一单元思维创新 一 创新能力的含义是指在前人发现或发明的基础上 通过自身努力 创造性地提出新的发现 发明或改进革新方案的能力 30 第一单元思维创新 二 常见思维障碍1 习惯性思维障碍2 直线型思维障碍3 权威型思维障碍4 从众型思维障碍5 书本型思维障碍6 自我中心型思维障碍7 自卑型思维障碍8 麻木型思维障碍 31 第一单元思维创新 三 发散思维与收敛思维 发散思维的类型1 逆向思维2 横向思维3 颠倒思维 32 第一单元思维创新 四 想象思维与联想思维 一 想象思维1 无意思维2 有意思维 再造型 创造性 幻想型 二 联想思维1 接近联想2 相似联想3 对比联想4 因果联想五 逻辑思维与辩证思维 33 第二单元方法创新 一 各种创新技法1 设问检查法 奥斯本检核表法 5W1H法 和田十二法2 智力激励法 34 第二单元方法创新 二 智力激励法的实际应用 发散思维和收敛思维的结合 一 基本原则1 自由畅想2 延迟批评3 以量求质4 综合改善5 限时限人 二 组织形式1 主持人2 参加人 5 15 3 记录员和地点 三 基本过程 准备 热身 明确问题 自由畅谈 加工整理 35 第三节企业员工培训开发成果的转化 一 培训成果转化的四个层面1 照葫芦画瓢2 举一反三3 融会贯通4 自我管理 36 第三节企业员工培训开发成果的转化 二 培训转化理论1 同因素理论2 激励推广理论3 认知转换理论 信息的存储和恢复是关键因素 37 激励因素 奖赏的强度 奖赏的次数 反应与奖赏之间的联系主要因素 1 培训设计2 受训者特征 自我效能 成就动机 3 工作环境 气氛 环境条件 38 第三节企业员工培训开发成果的转化 三 培训成果转化机制 一 环境支持机制1 管理者支持2 同事支持3 受训者的配合4 应用所学技能的机会5 技术支持 二 激励机制 三 频率 39 第三节企业员工培训开发成果的转化 三 培训成果转化方法1 建立学习小组2 行动计划3 多阶段培训方案4 应用表单5 营造支持性的工作环境 40 第三节企业员工培训开发成果的转化 四 促进培训成果转化的技巧1 关注培训师的授课风格2 培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3 培训师建立适当的学习应用目标4 课程期间重在应用学习内容5 建立合理的考核奖励机制 41 第四节职业生涯管理 第一单元组织的职业生涯管理第二单元分阶段的职业生涯管理第三单元职业生涯的系统管理 42 第一单元组织的职业生涯管理 一 职业生涯管理的含义是指在一个组织内 组织为其成员实现职业目标 确定职业发展道路 充分挖掘员工的潜能 使员工贡献最大化 从而促进组织目标实现的活动过程 43 第一单元组织的职业生涯管理 二 组织职业生涯管理的目标1 实现员工的组织化2 实现员工发展与组织发展的统一3 实现员工能力和潜能的发展4 促进企业事业的长久发展 44 第一单元组织的职业生涯管理 三 组织职业生涯管理的原则1 利益整合原则2 机会均等原则3 协调进行原则4 时间梯度原则5 发展创新原则6 全面评价原则 45 第一单元组织的职业生涯管理 四 组织职业生涯管理的任务1 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2 确定组织发展目标与职业需求规划3 开展与职业生涯管理结合的绩效评估工作4 职业生涯发展评估5 工作与职业生涯的调适6 职业生涯发展 46 第一单元组织的职业生涯管理 五 组织职业生涯管理中的角色1 组织最高领导者2 人力资源管理部门3 职业生涯委员会4 职业生涯指导顾问5 直接上级6 直接下级7 同级 47 第一单元组织的职业生涯管理 六 职业生涯路径设计1 传统职业生涯路径2 网状职业生涯路径3 横向职业路径4 双重职业路径 48 第一单元组织的职业生涯管理 七 组织职业生涯管理的制度与措施1 建立职业记录及职业公告制度2 职业生涯发展规划方案的设计3 提供职业生涯发展通道4 组织职业生涯年度评审 49 第二单元分阶段的职业生涯管理 一 职业生涯阶段1 职业选择与职业准备阶段2 职业生涯早期阶段3 职业生涯中期阶段4 职业生涯后期阶段 50 职业生涯理论 一 职业生涯发展理论1 萨柏的职业生涯发展理论 依据人的生长发展 1 成长阶段 出生 14岁 逐步成长过程 2 探索阶段 15 24岁 开始择业阶段 3 确立阶段 25 44岁 致力于稳定的工作 4 维持阶段 45 65岁 维持取得的成就和社会地位 5 职业衰退阶段 65岁以后 接受权力和责任减少的事实 指导他人 准备离休或退休 51 2 戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段依据人在不同的职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务 52 3 施恩的理论 1 成长 幻想 探索阶段 0 21岁 学生 职业候选人 申请者 2 进入工作阶段 16 25岁 成为组织或某种职业的新成员 3 基础培训 16 25岁 实习生 新手 成为组织的有效成员 4 组织的正式成员阶段 17 30岁 取得组织正式成员的资格 5 职业中期 25岁以上 组织地位确立 开始考虑长期的职业发展计划 6 职业中期的危险阶段 35 45岁 建立与他人的良师关系 7 职业后期 40岁以后 良师 或继续发展 或停滞 8 衰退和准备离开职业阶段 40岁 退休 开始接受和发展新角色 评估职业生涯 准备退休 9 离开组织或职业优点 将组织需求与个人的需求同时考虑 有利于开发人力资源 53 第二单元分阶段的职业生涯管理 二 员工职业生涯发展早期的组织管理 相互接纳的表示 一 新员工接纳组织的信号发出1 决定留在组织中2 发挥出高水平的内激励和承诺3 关注组织的发展 具有团队和参与意识4 接受不合意的工作 报酬或较低的职务等级 二 组织对新员工的接纳1 正面的业绩评定2 分享组织的 机密 3 流向组织内核4 提升5 增加薪资6 分配新工作7 仪式活动 54 第二单元分阶段的职业生涯管理 三 员工职业生涯中期的组织管理措施1 提拔晋升 职业通路畅通2 安排富有挑战性的工作和新的工作任务3 工作轮换4 继续教育和培训5 做良师益友 提供适宜的职业机会6 改善工作环境和条件 增加薪酬7 灵活的工作方式 55 第二单元分阶段的职业生涯管理 四 员工职业生涯后期的组织管理1 做好细致的思想工作2 做好退休后的计划和安排3 做好退休之际的工作衔接 56 第二单元分阶段的职业生涯管理 五 组织对职业锚的开发1 分配员工以挑战性的工作 为其提供建立职业锚的机会2 帮助和指导员工寻觅职业锚3 指导员工确认职业锚和职业发展通道 57 第三单元职业生涯的系统管理 一 职业生涯开发系统的内容1 层次系统的内容2 过程系统的内容3 保障系统的内容思想建设 组织建设 制度建设 58 第三单元职业生涯的系统管理 二 组织职业生涯系统化管理策略1 将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体2 加强员工需求与组织需求的有机结合3 加强职业生涯开发与其他人力资源管