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战略管理 1导论2战略分析战略愿景 使命与目标环境分析资源与能力分析3战略制定竞争战略 业务层战略 成长战略 公司层战略 购并与重组战略国际化战略战略联盟4战略选择与实施5战略评价与控制 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 1 2020 3 18 1 可编辑 3 5战略性竞合 战略联盟 战略联盟的概述战略联盟的动因业务层合作战略公司层合作战略战略联盟的风险战略联盟的成功要素战略联盟的发展趋势 2020 3 18 2 可编辑 3 5 1战略联盟的概述 1 战略联盟的产生2 战略联盟的概念2 战略联盟的特点3 战略联盟的类型 2020 3 18 3 可编辑 1 战略联盟 StrategicAlliance 的产生 大约在十九世纪末 战略联盟的初级形式 卡特尔 Cartel 企业间的价格联盟辛迪加 Syndicate 托拉斯 Trust 经济联合形式基本上都是以控制销售价格及采购成本为目标的联盟形式 但这种联盟 被认为是以共谋来获取垄断的手段 违背市场竞争中的公平原则 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 4 1 战略联盟 StrategicAlliance 的产生 企业提高绩效并不断成长的方式有三种 内部发展 兼并收购 合作 作为合作战略的主要类型 StrategicAlliance 作为竞争的一种手段战略联盟最早是美国DEC公司总裁简 霍兰德和管理学家罗杰 奈格尔首先提出 随即在理论界和实业界引起巨大反响 2020 3 18 5 可编辑 20世纪80年代初以来 战略联盟的组织合作形式 在西方企业中得到迅速发展 尤其是跨国公司间在全球市场竞争中更是如此 Lockheed MartinandBoeing组成战略联盟以解决 航空运输能力的问题 Lockheed Martin与30多个国家的250公司组成战略联盟 为其发展国防工业和航空运输业的相关业务 柯达与索尼 佳能 富士通的战略联盟 施乐在变化的环境中大量采用合作联盟 1 战略联盟 StrategicAlliance 的产生 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 6 美国在线公司 AOL 与网景公司和太阳微系公司结成战略联盟AOL与蒙斯特网站结成战略联盟共同开发宽带网 AOL与网络电话公司结成战略联盟 网络电话服务AOL与休斯电子公司结成战略联盟 电子商务合作伙伴 AOL与百视达公司结成战略联盟 宽带程序和业务传输 AOL与电子零售商电器城公司结成战略联盟 AOL与沃尔玛公司结成战略联盟 交叉营销活动 如 AOL的战略联盟 2020 3 18 7 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 7 Interl IBM IBM MotoloraIBM Cyrix Interl HP Interl与IBM之间的技术合作伙伴关系从个人电脑的产生之初就开始了 IBM的PC业务是Interl486和奔腾微处理器芯片最大的主顾 正是IBM的业务Interl微处理器的和市场占有率才能达到80 1991年开始 IBM又同Interl的主要竞争对手Motolora密切合作开发了PC微处理器芯片 1994年IBM同德克萨斯的半导体生产商Cyrix达成协议生产由Cyrix设计的芯片 目的是要减少对IBM的依赖从而直接对Interl形成挑战 但是Interl也同HP公司合作研发 共同开发新一代芯片 HP也有塔利根特 苹果公司与IBM公司的合资企业 的20 的股权 由此可见现代企业之间的战略联盟 合作与竞争是相互交织的 在合作中竞争和在竞争中合作并不是不可能 2020 3 18 8 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 8 战略联盟是企业与企业间通过进行战略性合作 形成一种协作性的竞争组织 但合作各方仍然保持其生产经营的独立性 从组织的角度来看 战略联盟是一种组织安排 是一种合作战略 从经营策略的角度来看 战略联盟是一种经营策略 即企业之间通过合作 联盟 形式组合其资源和能力 达到获取长期竞争优势的目的 2 战略联盟 StrategicAlliance 的概念 2020 3 18 9 可编辑 2 战略联盟的概念 美国战略管理家M Porter的定义是 企业之间达成的既超出正常交易 可是又达不到合并程度的长期协议 战略联盟涵盖产品价值创造的全过程 即在产品的设计 生产 销售等各个环节 均有创造联盟的机会 其定义把股权与非股权合作均包括在战略联盟之中 这样极大的扩大了联盟涵盖的范围 战略联盟是两个或两个以上的企业为了实现资源共享 风险或成本共担 优势互补等特定战略目标 2020 3 18 10 可编辑 3 战略联盟的特点 边界模糊分别处在不相关产业内的企业联盟 它们在一些特定的领域 如新技术开发上结成联盟 如杜邦公司与索尼公司联合发展仅存储技术的合作 关系松散联盟处于较高的互动水平上 但伙伴企业在终级产业市场上可能成为直接的竞争者 如波音与联合航空的777客机开发的战略联盟 相互往来的平等性 合作关系的长期性 整体利益的互补性 组织形式的开放性 资源共享性共享技术 生产 市场 信息等资源 如惠普公司通过战略联盟花香互补性的资源 进入新的市场 分担R D的成本 等 2020 3 18 11 可编辑 运行高效产业内的垂直链联系 如生产商与供应商 销售商之间结成的联盟 也有称之为供应 需 链战略联盟 这一联盟中 合作的冲突较低 因为这里的互动关系和内容及竞争都处于较低水平 战略联盟介于企业和市场之间的一种 中间组织 机动灵活 合作形式多样化从交易费用理论 CoaseandWilliamson 出发 认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约 企业和市场是两种可以替代的资源配置组织 产业非竞争企业之间结成战略伙伴关系 如通用汽车和Isuzu联合开发小型汽车双方出售 货车与轿车 货车与客车等 3 战略联盟的特点 2020 3 18 12 可编辑 3 战略联盟的特点 竞争是合作下的竞争 合作是竞争下的合作企业战略联盟中的竞争与合作不同于传统意义上的竞争与合作行为 是一种竞合的关系 强调双赢 不同于垄断组织和企业集团等其他经济联合体 合作与竞争是相互交织 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 13 快速发展 也深受全球化浪潮的影响 全球竞争背景下 由于跨国经营的风险与进入壁垒加大 对经营提出更高要求 企业战略联盟更能突出体现合作创新的经营思想 3 战略联盟的特点 2020 3 18 14 可编辑 4 战略联盟的类型 根据是否有股权参与 股权式企业联盟 合资企业 相互持股投资非股权式 契约式 企业联盟 供应或购买协议 市场或销售协议 技术性协议 研究开发协议 产业协调协议 根据企业联盟在价值链上所在环节的不同位置 联合研制型企业联盟资源补缺型企业联盟市场营销型企业联盟根据合作性质 合作方式和合作伙伴数量 集中型企业联盟复杂型企业联盟合资型企业联盟合作型企业联盟国际联合 2020 3 18 15 可编辑 4 战略联盟的类型 根据企业联盟组织之间的互动关系和潜在冲突的程度 后竞争联盟竞争联盟 非竞争联盟前竞争联盟根据企业联盟在价值链环节的不同位置 横向联盟方式纵向联盟方式混合联盟方式根据企业要完成的战略目标 合作研究与开发联盟联合生产联盟市场开拓与开发联盟新兴企业联盟 2020 3 18 16 可编辑 股权式企业联盟 成员企业投资不同的比例建立一家新的企业 并且通过资源和能力联合获得新的竞争优势 基于权益的企业能够更好控制联盟并创造出更多的收益 花旗集团与我国的浦东发展银行之间的联盟关系 花旗集团出资购买浦东发展银行5 的股权 以后花旗集团持有浦东发展25 的股份 这种产权联盟为花旗集团进入中国的信用卡业务市场打下了良好的基础 花旗集团与日本日兴证券公司之间以 发展成为日本领先的财务服务集团 他们将零售业 资产管理 资本市场银行业务等整合起来 2020 3 18 17 可编辑 非股权式企业联盟 是指两个或两个以上的企业通过发展企业间的契约关系 以达到它们之间共享独特资源和能力 实现竞争优势提升的目标 仅仅依靠契约而不涉及产权 更不会有新的公司诞生 多以采购 生产 产品 和服务的分销等领域中进行 也可以在市场开发 信息共享中进行 但不适合于一些复杂的项目 业务外包也属于这类联盟的形式 如Dell公司通过外包的形式 让其他的制造商为其生产主机或配件 2020 3 18 18 可编辑 合资型企业联盟 Jointventure 合资型企业联盟是指合作各方共同出资组建一个新的独立企业 并按各自的份额参与管理和分享收益 对于建立长期合作关系及共同分享成员企业内部隐性知识尤为有效 合资型企业联盟中的成员 一般拥有相同的股份 对企业运营承担相同的责任 如2001年6月11日联想与美国在线AOL正式签约总投资2亿美元 成立新的公司 联想集团占51 美国在线AOL占49 2020 3 18 19 可编辑 合资型企业联盟 Jointventure 如 古董商PoloRalphLauren公司与总部设在日内瓦的珠宝手表公司CompagineFinanciereRichemontAG 形成一个合资公司称为PoloRalphLauren珠宝手表有限公司 2005 两个企业各占50 的股份 目的是利用RalphLauren的古董商的渠道分销产品 这一合资项目是Polo对珠宝及奢侈手表行业的第一次进军 也是Richemont第一次和时尚设计企业的合资 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 20 3 5 2采用战略联盟的原因 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 21 3 5 2采用战略联盟的原因 占据全球60 的航运能力的三大航空业的联盟 达美 法国航空 天合联盟 Skyteam 环宇一家 Oneworld 星空联盟 Star 通过联合订单 节约采购成本 获得规模经济 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 22 3 5 2战略联盟的原因 借助合作伙伴的资源与产能 让企业对其自身资源进行调整 并形成新的竞争优势的基础 可以减少直接竞争 增强竞争力 获得资源 更好地利用机会 培养策略灵活性以及创新 促进企业核心竞争力的发展 也是国际扩张的方式之一 战略联盟让公司共担进入国际市场的风险与资源 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 23 MOTOROLA公司与日本东芝公司 MOTOROLA公司起初发现很难打入日本的移动电话市场 在20世纪80年代 这家公司抱怨日本的正式的和非正式的贸易壁垒 1987年MOTOROLA公司和日本东芝公司结成战略联盟 共同生产微处理机 作为回报 东芝公司为MOTOROLA公司提供了营销方面1的帮助 东芝公司的确这一举措帮助MOTOROLA公司赢得了政治上的利益 MOTOROLA公司因此从日本政府那获得了进入日本市场的许可 并且还为本公司的移动通信系统获得了必要的无线电频率 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 24 采用合资型企业联盟的原因 如一个组织单独运作时不经济或有风险的经营 能使企业成为强有力的市场竞争者 每个合伙人都有其重要的特殊资源 合资对于建立企业长期合作关系及共同分享成员企业内部隐性知识尤其有效 与国外合伙人合资有时是克服进口份额 关税 国家政治利益和文化障碍的有利因素 2020 3 18 25 可编辑 法国的Thompson公司和日本的JVC公司结成战略联盟 共同生产录象机 两公司互相交换他们的核心技能 Thompson公司需要产品技术和生产技能 而JVC公司需要学习如何在分散的欧洲市场取得成功 1990年美国电报电话公司 AT T 和日本电器 NEC 达成一笔交易 互相互换各自的技术 AT T为NEC提供计算机辅助设计技术 而NEC公司则允许AT T公司获得他的高级计算机逻辑芯片技术 这种核心能力的交换 似乎是大部分成功的战略联盟关系的基础 战略联盟的实例 2020 3 18 26 可编辑 我国海虹控股份有限公司也于2001年初与美国伯纳威斯特互连网集团 迪斯尼互连网集团 签署合作协议并确立战略合作关系 共同开发中国互连网市场 在1992年 飞利浦公司和它的全球竞争者松下公司结成联盟 共同生产 营销由飞利浦公司开发的数字唱片系 飞利浦公司用意在于 通过和松下公司的联盟 它们能够共同在家用电器领域和录音设备领域建立新的技术标准 这一点是非常重要的 因为 与此同时 索尼公司已经开发了一种迷你激光唱片技术 并希望它成为新的技术标准 因为这两项技术的功能相似 因此 市场上可能只能容纳一个标准 飞利浦公司和松下公司结成战略联盟的意义也就非常大 战略联盟的实例 2020 3 18 27 可编辑 又如 我国大型企业间的战略联盟是在钢铁业中出现 2001年3月上海宝钢集团公司分别与首钢总公司和武钢集团公司签署了战略合作意向书 这三家国内大型钢铁企业实施战略结盟 主要是为了应对我国入世后我国钢材市场进一步的国际化的竞争 同时全球钢铁业产能大于市场容量 亚洲和欧洲的主要钢铁巨头都实施了合作合并的战略 中国企业只有走联合之路 才能增强抵御市场风险的能力 形成一定的国际竞争力 战略联盟的实例 2020 3 18 28 可编辑 这也是MOTOROLA公司与东芝结成战略联盟的一个原因 为了分摊建造微处理机生产设施的高额固定成本 微处理机是高度资本密集型的行业 MOTOROLA公司与东芝公司为其生产设施各投资了近10亿美元 波音公司与日本的企业财团结成战略联盟 共同建造波音767客机 也是由于波音公司希望对方能够分摊建造这些飞机的近20亿美元的投资 战略联盟的实例 2020 3 18 29 可编辑 3 5 3业务层合作战略 业务层合作战略 为了帮助企业提高其在单个产品市场中的绩效而实施的战略选择 互补型战略联盟竞争反应战略降低风险战略减少竞争战略 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 30 3 5 3 1互补型战略联盟 企业以互补方式实现资源和产能的共享来创造竞争优势 有两种类型纵向互补型战略联盟 企业之间通过各种层面的共享价值链中的技术和产能来创造竞争优势 以应对环境的变化带来的压力 横向互补型战略联盟 企业之间共享部分价值链中同一层面资源和产能来创造竞争优势 以使合作双方集中于长期的产品开发和销售 在汽车行业中 如1999年 雷诺 尼桑的联盟 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 31 3 5 3 2竞争反应战略 竞争反应战略 是对竞争对手的竞争行为予以回击 但是由于反应的难度较大 且运作成本相当高 因此战略联盟主要用来响应对手的战略行为 而不是战术活动 如法国电信 微软的联盟开发了BTC 自动控制系统 是基于蓝牙短距离无线通信 Sprint 朗讯合作开发无线数据处理服务 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 32 3 5 3 3降低风险战略 企业为规避风险 特别是在快周期市场环境中 或在不确定的环境中 新产品市场和新兴国家等市场 可以降低新产品开发的风险或构建技术标准有关的风险 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 33 3 5 3 4减少竞争战略 为了减少竞争 企业往往采取共谋战略 但一般共谋是一种非法的合作战略 共谋战略分为 显性和隐性两种共谋 显性共谋战略出现在企业之间 指企业就产出量和价格直接谈判 并达成协议以减少竞争 非法 如宝洁等日化产品行业 隐性共谋战略 出现在若干个公司之间 指公司进行非直接的产量和价格决策 该决策通常通过这些公司观察对方的消费者行为和反应而做出的 隐性共谋导致企业偏离完全竞争产量 价格高于完全竞争状况 一般隐性共谋战略是在高度集中行业 如制药行业 汽车服务业 四S店 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 34 3 5 4公司层合作战略 公司层合作战略是以促进产品及市场的多样化的战略 多元化战略联盟协同效应战略联盟特许经营跨国战略联盟 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 35 3 5 4 1多元化战略联盟 多元化战略联盟使企业可以共享资源和产能以期获得产品和市场的多元化 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 36 3 5 4 2协同效应战略联盟 协同效应战略联盟 可以两家或多家企业带来业务范围扩大而产生的规模效应 与业务层横向互补型战略联盟类似 它是通过在合作伙伴间多种功能或业务之间的协同效应创造价值 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 37 3 5 4 3特许经营 特许经营 是基于公司层的合作战略 公司把特许经营作为一种契约关系来描述和控制它与合作伙伴对资源与产能的共享 特许经营是那些具有特殊关系或责任的企业集团为了控制市场而形成的战略联盟 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 38 3 5 4 4跨国战略联盟 跨国战略联盟 是一种企业总部分布在不同国家的国际合作战略 它们为了达到资源和产能的最佳配置 获得竞争优势而进行的合作联盟 跨国战略联盟不仅在所有行业发生 已结成的联盟数量也在持续增长中 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 39 3 5 5战略联盟的风险 战略联盟的风险 竞争风险 不够完备的合作协议对竞争力的误解企业未能分享合作方的互补资源扣留合作方的投资 2020 3 18 EconomicsandManagementSchoolofWHUbySHM 40 三分之二的战略联盟在两年之内就遇到了严重的管理和财务困难 33 的战略联盟被联盟双方认为是失败的 美国通用汽车和韩国大宇集团合作生产汽车的战略联盟就是以失败而告终 而现在通用汽车公司已通过资产转让收购了大宇汽车公司 成为通用大宇汽车科技公司 在其股份构成中 通用汽车公司拥有42 1 的股份 大宇公司的债权人 韩国发展银行 拥有33 的股份 铃木拥有14 9 的股份 上海汽车出资也拥有10 的股份 通用大宇新公司的资产范围包括位于韩国富平的汽车设计 工程 研发 销售 市场以及行政部门 产品将在全球80多个国家销售 3 5 6战略联盟的成功要素 2020 3 18 41 可编辑 3 5 6战略联盟的成功要素 1 合作伙伴的选择 好的合作伙伴的特点 能帮助企业实现战略目标 联盟双方能达成共识 如不会为了自己的目的而恶意的利用对方 2 联盟结构的设计 建立合理的组织关系在产品设计 开发 生产 产品服务等进行结构上的设计 把关键技术隔离起来 把契约性的防范措施写入战略联盟协议中 事先约定各自所需的技能和技术互通有无 事先获得联盟伙伴重大的可信的承诺3 联盟结构的管理 管理的目标就是能增加合作企业的附加值 否则联盟就失去意义 详细的合同及监管建立信任 加强沟通向伙伴学习 以提高战略竞争力 2020 3 18 42 可编辑 实施联盟增加了组织管理的难度 使联盟的发展受到管理滞后的严重束缚 大量的联盟实践证明 联盟的失败往往与管