企业管理丨谭小芳丨营销渠道建设与区域管理PPT课件.ppt

营销渠道建设与区域管理 讲师谭小芳 1 观念决定态度 态度决定行动 行动决定习惯 习惯决定人格 人格决定命运 命运决定人生 2 课程提纲 一 认识营销渠道二 营销渠道设计三 做好区域管理 3 导言 现在是渠道制胜 终端为王 品牌至上的时代 渠道的多寡与质量的优劣 以及渠道的合理设计与建设 决定了一个企业能否在市场上获胜 能否战胜竞争对手 作为企业必须因地制宜 有效规划与构建具有竞争力的营销渠道 狠抓渠道和终端建设工作 不断实施渠道创新 只有如此 才能立于不败之地 4 第一单元认识营销渠道 5 什么是渠道 渠道是指产品或服务从生产者 制造商 运营商 向消费者转移过程中 所经过的 由各中间环节联结而成的路径 这些中间环节包括生产者自设的销售机构 批发商 零售商 代理商 中介机构等 换句话说 营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者 制造商 运营商 向消费者 用户 转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织和 或个人 这是美国著名营销学家菲利浦 科特勒博士的描述 是现今最为权威的解释 6 营销渠道一般包括四大部分 商流 泛指商品的买卖活动 物流 指商品买卖活动带来的物品流动 信息流 商品流动所伴随的情报资讯 如周转最快的商品是什么 每日 每月的商品销售量等 资金流 指金融体系在流通过程中的配合应用 如信用卡 银行转帐等 营销渠道是传统上的流通规划任务 就是在适当的时间 把适量产品送到适当的销售点 并以适当的陈列方式 将产品呈现在目标市场的消费者眼前 以方便消费者选购 7 营销渠道中的经销商 代理商 分销商经销商和代理商 分销商有什么区别 8 经销商 是指拿着钱 从企业进货 他们买货不是自己用 而是转手卖出去 对于他们只是经过手 再销售而已 他们关注的利差 而不是实际的价格 企业对他们不是赊销 而是收到了钱的 经销商 一般是企业 也就是从企业拿钱进货的商业单位 9 独立的经营机构 拥有商品的所有权 买断制造商的产品 服务 获得经营利润 多品种经营 经营活动过程不受或很少受供货商限制 与供货商责权对等 10 代理商 代理商是代企业打理生意 不是买断企业的产品 而是厂家给额度的一种经营行为 货物的所有权属于厂家 而不是商家 他们同样不是自己用产品 而是代企业转手卖出去 所以 代理商 一般是企业 是指赚取企业代理佣金的商业单位 11 不一定是独立机构 不拥有商品的所有权 代理制造商的产品 服务 赚取佣金 提成 补贴 经营活动受供货商指导和限制 供货权力较大 12 分销商 随着批发概念的落伍 时髦的概念是分销 所谓的分销是分着来销 可见在销售的过程中 已经考虑到了下家的情况 不是盲目销售 而是有计划地销售 商家有服务终端的概念 分销和批发是相对的 是从管理和计划的角度上 对商家的定义 所以 分销商 一般是企业 用来说有服务终端意识的行商 13 从制造商到零售终端的渠道途径 1 制造商 经销商 消费者 2 制造商 总代理 经销商 消费者 3 制造商 总代理 一级代理 经销商 消费者 4 制造商 总代理 一级代理 二级代理 经销商 分经销商 消费者 14 渠道长度渠道宽度渠道广度渠道深度 渠道四个基本概念 15 渠道长度 零层渠道 一层渠道 二层渠道 三层渠道 渠道环节或链条多少 纵向 渠道宽度 独家分销 选择分销 密集分销 渠道数量 系统 渠道广度 一种渠道 多种渠道 渠道类型多寡 横向 渠道深度 对渠道操作的精细度 深度协销 深度分销 16 渠道的五大价值 疏通生产者与终端用户之间的阻碍提高交易效率 降低交易成本发挥协同作用 资源共享规避市场风险企业的无形资产 17 订货Ordering 付款Payments 沟通Communication 所有权转移Transfer 谈判Negotiation 融资Financing 承担风险RiskTaking 物流PhysicalDistribution 信息Information 渠道的九项基本功能 18 渠道成员 渠道成员及角色定位 19 代理商经销商分销商批发商零售商 渠道成员 中间商的五大类型 20 制造商 消费者 零售商 零售商 零售商 代理商 零层渠道 一层渠道 二层渠道 1 三层渠道 二层渠道 2 零售商 分销商 五种典型的渠道分销模式 代理商 分销商 21 渠道的流程 顾客 顾客 顾客 顾客 顾客 1 实物流 2 所有权流 3 付款流 4 信息流 5 促销流 22 渠道级数或层次 Channellevels 23 第二单元营销渠道设计 24 渠道设计的过程 25 渠道设计第一步 分析顾客的服务需求 批量大小Lotsize等候时间Waitingtime空间便利Spatialconvenience产品选择Productvariety服务支持Servicebackup 26 1 分析顾客需要的服务产出水平 设计营销渠道的第一步 是了解在其所选择的目标市场中消费者购买什么商品 在什么地方购买 为何购买 何时买和如何买 营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平 即人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平 27 渠道设计第二步 确定渠道的目标 1 分析通路影响因素 1 产品 易腐 过重 非标准化 技术性强 短通路 2 企业 财务状况好 通路管理能力强的 短通路 3 竞争者 追随竞争者或躲避竞争者 4 中间商 分销的能力和态度 5 环境市场不景气时 以最经济方法推入市场 使售价降低 利用短通路 2 建立通路的目标 1 购买便利 确定顾客走多远的距离 等待多长时间能买到商品 从而决定整个市场的铺货率 2 销售支持 需要通路成员提供怎样的销售支持 3 售后服务 确定对最终顾客售后服务水平 4 成本效益 企业营销有利润目标 而分销也要制订出自己的利润贡献目标 28 2 建立渠道目标和限制因素 渠道目标应该以目标服务产出水平来表述 根据Bucklin 1966 的观点 在竞争的条件下 渠道机构应该安排它们的功能任务以便实现所期望达到的目标服务产出水平同时使得整个渠道成本最小 29 设计渠道的一般要求 渠道目标因产品特性的不同而不同 渠道设计应反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势 渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约 渠道设计必须适应大环境 当经济不景气时 生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场 这就意味着利用较短的渠道 取消一些非根本性的服务 因为这些服务会提高产品的最终价格 法律规定和限制也将影响渠道设计 30 渠道目标因产品特性的不同而不同易腐商品要求较直接的营销 因为拖延和重复搬运会造成损失 体积庞大的产品 要求采用运输距离最短 在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的渠道布局 非标准化产品 则由公司销售代表直接销售 因为中间商缺乏必要的知识 需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销 单位价值高的产品一般由公司推销员销售 很少通过中间机构 31 渠道设计第三步 列出备选方案 分销设计的内容通路长度通路宽度通路广度通路系统零层通路独家分销一种通路传统系统一层通路选择分销多种通路垂直系统二层通路密集分销水平系统三层通路 32 3 识别渠道选择方案 渠道方案的选择由3方面的要素确定 中间机构的类型中间机构的数目每个渠道成员的条件及其相互责任 33 1 中间机构的类型 使用中间机构的何种类型取决于目标市场的服务产出要求和渠道交易成本 公司必须挑选出能促进其长期利润的渠道类型 34 中间机构的类型 一个中间机构 它购买商品 取得所有权并再出售 35 2 中间机构的数目NumberofIntermediaries 企业必须决定每个渠道层次使用多少中间商 企业的所采取的分销政策影响中间商的选取专营性分销 exclusivedistribution 选择性分销 selectivedistribution 密集性分销 extensivedistribution 36 专营性分销 exclusivedistribution 专营性分销是严格地限制经营本公司产品或服务的中间商数目 它适用生产商想对再售商实行大量的服务水平和对服务售点进行有效控制的情况 一般来说 专营性的再售商同意不再经营竞争品牌 产品经销权的排他性和产品经销区域的排他性 37 选择性分销 selectivedistribution 选择性分销是利用一家以上 但又不是让所有愿意经销的中间机构都来经营本公司的特定产品 一些已建立信誉的公司 或者一些新公司 都利用选择性分销方式来寻找和选择经销商 选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面 与密集性分销相比有较大的控制力和较低的成本 38 密集性分销 extensivedistribution 密集性分销的特点是尽可能多地使用销售终端来销售本企业的商品或劳务 当消费者要求在当地能方便地购买时 密集性分销就至关重要 39 3 渠道成员的义务条款和责任 生产者必须确定渠道成员的义务条款和责任 价格政策 pricepolicy 要求生产者制订价目表和折扣细目单 生产者必须确信这些是公平的和足够的 销售条件 conditionofsale 是指付款条件和生产者的担保 大多数生产者对于付款较早的分销商给予现金折扣 生产者也可以向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌等方面的担保 有关价格下跌所作出的担保能吸引分销商购买较大数量的商品 分销商的地区权利 distributors territorialrights 分销商需要知道生产者打算在哪些地区给予其他分销商以特许权 对于相互服务和责任 mutualservicesandresponsibilities 必须十分谨慎地确定 尤其是在采用特许经营和独家代理等渠道形式时 40 渠道设计第四步 评价备选方案 1 经济性标准 找到最大效益点 2 控制性标准 厂商对分销商能否进行有效控制 3 适应性标准 通路选择适应变化和环境 41 经济准则 economiccriteria 每一种渠道方案都将产生不同水平的销售和成本 控制准则 controlcriteria 评价必须要考虑渠道的控制问题 控制与协调 交易实力 BargainPower 适应性准则 adaptivecriteria 虽然渠道成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌 但这种承偌往往会影响制造商的应变能力 因此 在迅速变化的市场上 生产商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策和寻求快速变化营销策略的能力 4 对渠道方案进行评估 42 渠道的长度设计 43 渠道的宽度设计 1 密集分销 尽可能多地利用中间机构销售商品或劳务 2 选择分销 利用一家以上 但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品 3 独家分销 在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品 44 渠道的系统设计 45 所有权式Corporate渠道的不同层次所有权统一 垂直营销系统类型 管理式Administered渠道的领导权由一个或几个成员控制 46 渠道管理的内容 流程管理1所有权流程2谈判流程3物流过程4财务流程5信息流程6促销流程 47 所有权流程管理 界定所有权 是否转移所有权 如何转移 渠道管理 一 流程管理 48 全面信用管理模型 49 存货控制WhentoorderHowmuchtoorderJust in time 成本MinimizeCostsofAttainingLogisticsObjectives 仓储StorageDistribution 订单程序SubmittedProcessedShipped 后勤功能LogisticsFunctions 后勤体系决策 50 运输模式TransportationModes 51 选择渠道成员 设计标准 寻找成员 评评价备选成员 选定成员 渠道管理 二 成员管理 52 渠道管理 三 冲突管理引起渠道冲突的原因 成员目标不同Incompatibility形势判断差异DifferenceinPerception成员过分依赖Dependence 53 渠道管理 三 冲突管理渠道冲突类型 1 垂直关系 不同层次的通路成员关系 重点 回款 折扣率 激励政策 淡旺季产品供应 市场推广支持 通路调整2 水平关系 同一层次的通路成员关系 重点 价格混乱 产品供应不平衡 促销方式各异 侵蚀地盘 串货3 交叉关系 不同通路类型成员之间的关系 重点 价格不统一 串货 54 渠道关系的法律和道德Legal EthicalIssuesinChannelRelations 专营交易专营区域搭售协议经销商权力 55 渠道的绩效评估 第一步确定评估对象 56 营销渠道管理的决策 选择渠道成员 SelectingChannelMembers 激励渠道成员 MotivatingChannelMembers 评价渠道成员 EvaluatingChannelMembers 渠道改进安排 ModifyingChannelArrangements 57 1 选择渠道成员 企业在设计好渠道后 需选择渠道成员 在选择时需考虑以下因素 经商的年数经营的其他产品成长和盈利记录偿付能力合作态度以及声誉 58 2 激励渠道成员 激励渠道成员的主要形式 交易力的来源 强制力量 coercivepower 是表示当中间商不合作的话 制造商就威胁停止提供某些资源或中止关系 报酬力量 rewardpower 是指在中间商执行特定活动或功能时 制造商给予的附加利益 报酬力量通常比压力效果更好 但开支过高 法律力量 legitimatepower 当制造商依据合同所载明的规定要求中间商有所行动时 法律力量就开始起作用 专家力量 expertpower 可被那些具备专门技术的制造商所用 而这些专门技术正是中间商认为有价值的 参考力量 referentpower 产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情况下 59 3 评价渠道成员 生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现 如 销售配额完成情况 平均存货水平 向顾客交货时间 对损坏和遗失商品的处理 与公司促销和培训计划的合作情况 支付情况等 60 4 渠道改进安排 生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统 并推动其运转 渠道系统还要求定期进行改进 以适应市场新的动态 当消费者的购买方式发生变化 市场扩大 新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的下一阶段时 便有必要对渠道进行改进 61 第三单元做好区域管理 62 区域经理职责 销售 市场开拓 铺货 促销 演示 陈列 理货 补货 寻找新顾客 市场推广 维系市场 渠道支持 经销商选择 职责分配 培训 技术指导 店面指导 售后服务 市场调研 信息交流 协调渠道冲突 经验研讨 产品创新 紧急救助 客户沟通 消费者需求调研 客户接触 产品推介 消费咨询 客户回访 意见处理 产品维修 处理退货 客户档案建立与管理 63 渠道规则 合同管理 信誉保证 经销商利益保障 谈判 实施 监控 执法 渠道关系调整 品牌维护等 奖惩 标准 额度 等级提升 优惠政策倾斜 特许授权 处罚 申诉 投诉 64 区域主管六大理念分解 1 2 3 65 4 5 6 66 区域日常工作要点 计划管理 67 区域业务管理 68 信息管理 69 渠道管理 谈判流 渠道成员之间就所有权 渠道政策 价格 运输 付款等问题的讨价还价 促销流 向客户施加影响的各种活动 如市场推广 广告 现场展示 推销等 目的是增加产品销量 信息流 信息是厂家生产 经营的指南 包括销售信息的搜集 处理 应用各环节及渠道成员之间的有效沟通 资金流 涉及厂家的资金政策及与客户的资金往来 物流 是指产品通过有效的装配 包装 仓储 运输 配送 顺利达到消费者的一系列活动 其最重要的功能是完成产品实体的转移 70 信息流管理 公司信息 公司的渠道现状 营销政策 市场份额 配送网络 市场机会 市场威胁等 客户信息 客户的销售能力 忠诚度 信用度 对渠道的贡献 合作诚意 需求 竞争对手信息 竞争对手的渠道战略 市场开发能力 市场份额 资金 人员 优势 劣势 目标市场定位 相关信息 政府的经济管制 优惠政策 法律措施 经济周期性变化 消费特点及趋势 科技 行业现状 发展趋势 市场结构 71 信息沟通渠道 信息沟通的方式或途径主要包括 内部报告制度 客户数据库 销售代表的例行巡视和拜访 渠道成员会议 互联网络等 内部报告制度 建立客户数据库 公司内部信息收集 处理制度 在销售信息部门牵头下 将公司内部各管理部门运作数据进行汇总 供管理层决策 客户从广义上来讲 是指每一个能影响公司盈利的人 包括终端用户和经销商 客户是公司的宝贵财富 应进行制度化管理 72 销售代表例行巡视 拜访 渠道成员会议 销售代表是公司在区域市场的代言人 负责向客户传达公司的营销政策 同时 又是厂家安排的 耳目 定期将客户的经销表现 市场开发情况 竞争情况报告给公司 销售代表的例行巡视 拜访除了履行监控职责以外 更重要的是倾听客户对公司的意见 帮助客户解决一些实际问题 商量开发市场事宜 与客户保持经常性的接触 一是防止客户 跳槽 二是提高客户销售能力 是公司与客户正式会晤的方式 会议内容包括 渠道政策草案征询 焦点问题研讨 经验介绍 实战培训 协调冲突 合作市场开发事宜 产品销售信息反馈 73 注 关于销售会议 要想取得成功 必须遵循以下7个原则 有明确的主题 畅所欲言 合理安排会议进程 做好会议记录 形成决议 落实会议决议反馈 完善 74 渠道评估和调整 对销售额的贡献 1 在前一年 分销商是否已成功地为厂家实现新的销售量 确定其市场领域的竞争地位和经济增长率 2 跟这一领域内的竞争对手相比 此分销商是否已经为厂家争取了一个较高的市场渗透率 3 上一年度 此分销商从厂家获得的收益是否比其他竞争性分销商在同领域获取的收益高 对利润的贡献 1 确定厂家为分销商服务的成本花费是否合理 并确定此分销商从厂家获取的业务总量 2 厂家为支持分销商投入的时间 精力 人力数量是否使厂家从分销商处获取的利润不充足 分销商的能力 1 分销商是否具备成功经营业务的经营才干 2 分销商是否对厂家的产品和服务的特色有充分的了解 3 分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的了解 分销商的顺从度 1 分销商在参与厂家各项计划及活动方面是否经常遇到困难 2 分销商是否总是服从厂家的各种安排 3 分销商是否频繁地违反与厂家达成的协议中的条款 75 分销商的适应能力 1 分销商能否把握其范围内的发展趋势 并及时调整其经营活动 2 分销商是否有较强的创新能力 3 分销商是否积极参与其范围内的各种竞争活动 对增长的贡献 1 分销商是否已经成为或将成为厂家的主要收益来源 2 下一年 分销商能否为厂家提供比其竞争性分销商更多的收益 3 厂家与分销商的业务是否一直平稳增长 顾客满意度 1 厂家是否经常受到顾客对该分销商的投诉 2 分销商是否争取尽可能地让其顾客满意 3 分销商能否代表厂家向顾客提供良好的产品和服务的支持 76 渠道运筹误区 1 中间商数量越多越好 推销产品的人多了 销量自然就上去了 这是很多厂家的逻辑 如果果真按照这种逻辑营造网络 将会发现面临以下问题 市场狭小 僧多粥少 导致同室操戈 渠道政策难以统一 服务标准难以规范 77 2 渠道越长越好渠道长有长的好处 如日用消费品 其消费对象居住区域高度分散 产品购买频率又比较高 销售环节较多 长渠道比较合适 但这并不意味着渠道越长越好 原因是 拉长战线 增大了管理难度 延长了交付时间 环节过多 加大了产品的损耗 78 3 网络覆盖面越广越好常听某某人说 我的销售网络覆盖面很广 连偏僻的乡村小店都有我的货 言语之间颇感自豪 面广是喜是忧姑且不论 有几个问题倒是需要好好思量一下 厂家有没有足够的资源 足够的能力去关注每一个结点的运做 要知道 建设和维持网络运做的费用是相当高的 是厂家自建网络 还是借助中间商的网络 其结果大不一样 后者的可靠性要远远逊于前者 渠道管理水平是否跟得上 单纯追求覆盖面 必有疏漏或薄弱环节 竞争者若集中优势兵力 大举入侵 是否有缝合之术 79 4 中间商实力越大越好 大树底下好乘凉 这是很多厂家的想法 但事实上 中间商实力越大 经销条件越苛刻 跟厂家的讨价还价能力也越强 厂家就越不容易掌握渠道决策权 实力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品 以此作为讨价还价的筹码 实力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌 厂家可能会失去对产品销售的控制权 厂家固然可以可以借助中间商的知名度 迅速进入市场 打开销路 但由于实力的不对等 受制在所难免 渠道控制力是渠道成员争夺的焦点 弱小企业若选择了大中间商 势必会失去渠道控制权 80 5 选好中间商 就高枕无忧了很多厂家认为 只要经销商选择对了 产品就一定会热销 厂家不用再操心销售问题了 坐等收钱就行了 这是一种很要命的错误 中间商的选择 只是 万里长征 走完了第一步 产品热销不是中间商个人所能支配的 有奶便是娘 是绝大多数中间商的行事准则 厂家要承担监控渠道运作 及时清理变节分子 保证渠道清洁的重要责任 对于 偷懒 的经销商 厂家要经常督促 提高其销货的积极性 技术指导 售后服务是绝对必要的 更要命的是 过多地依赖外力 久而久之 会使厂家自身的销售能力下降 丧失对市场变化的敏感性 沦落为 低能儿 成为 被监护者 81 6 渠道冲突百害而无一利 应该根除正确的说法应该是 渠道冲突有恶性与良性之分 不可一概而论 冲突永远根除不了 只能转化或化解 良性冲突 如窜货 低价倾销 挟货款以要挟 假冒伪劣等 对渠道的破坏自不待言 但良性冲突却可以成为改善渠道运作效率的催化剂 如 两家经销商共同经销同一厂家的产品 由于经销能力的差异 出现了一冷一热的情况 所形成的冲突就属于良性冲突 它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上 旧的矛盾解决了 还回有新的矛盾产生 永无止境 企业应采取积极的态度去转化或化解冲突 例如发现某区域市场渠道宽度过大 经销商数目过多 形成恶性竞争 厂家可考虑适当减少经销商的人数 82 7 渠道政策越优惠越好持这种观点的人认为 如果不给经销商一些好处 他们就不会卖力推销自己的产品 政策越优惠 积极性就越高 这纯属一相情愿 厂家若果真以此为准则指定渠道政策 等待他们的很可能是一种十分尴尬的结果 肉包子打狗 不但包子没了 狗还会偷着乐 利 是渠道黏合剂 无利的事情谁也不会去干 但是不是利多了 经销商就会很卖力地去销货呢 个中原因在于 利给得多 到了某些心术不正的人手中 反而成为要挟厂家的资本 逼得你只能不断地往里面填钱 连个响声都没有 经销商经销某一产品 除了考虑收益以外 也要评估风险 看是不是值得做 其实 经销商更看中厂家实力 83 8 渠道建成之后 至少能管几年事实上 在这个瞬息万变的社会里 谁还敢说这样的话 再怎么完善的网络 也绝对不可能管几年 这是因为企业所面临的不确定因素着实太多了 技术 产品 市场