三峡龙家居整体架构(筹)PPT课件.ppt

组织机构整体架构预筹 分析 环境 市场 分析 环境 行业 经营战略 组织架构 业务流程 业绩评估 信息技术 企业未来的发展必须在确认自身战略目标的基础上 对组织架构 业务流程 以及业绩评估三个元素进行整合 并取得信息技术的充分配合与支持 组织结构 组织结构图 人们常常以为 组织的改革就是结构的改革 而结构的改革就是在纸上画出新的结构图而已 其实 组织的改革包括业务 结构 流程 人力资源 管理制度等 组织结构的内涵又要远远比结构图的内涵丰富得多 1 组织结构决定了正式的报告关系 包括管理层级和管理跨度 确定了组织内的个体如何形成部门 再由部门形成组织 建立了一套系统 保证各部门的有效沟通 合作和整合 2 组织结构图只是组织结构的一种反映 是对一个组织的活动或过程的可视化的描述 管理人员职责不清常常是导致管理效率低下 推诿扯皮现象频繁发生的根源 当你向上级请示工作时 你的上级要向他的上级请示才能决定的的情况 部门间出现推诿或扯皮现象的原因 部门间职责不清业务流程不合理规章制度不健全部门本位主义严重员工解决问题主动性不强 职责不清而导致管理混乱的三种常见形态 职责缺位 权力真空 如营销部门没有一个真正履行部门经理职责的负责人 所有营销制度 规范 策划和决策均由老总亲自制定和决策 这样等于营销部门的经理是缺位的 没有营销策划 基本上处于守株待兔式的营销过程 职责缺失所有部门没有一套完整的各岗位的职务说明书 没有明确规定某岗位的人员对哪些事情向谁负责 他 她 应对哪些事情承担责任 多数管理人员不知道自己应对哪些工作负责 所以导致有些较为明显的管理责任也无法追究 有些事情也不知道该由谁来做 如公司文件管理 职责错位不管是哪个级别或哪个部门的员工发现了管理中存在的问题或错误 没有明确规定应如何投诉和报告的程序或方法 而是直接进行管理干预 这样导致管理人员难以开展正常的工作 而且混淆了管理职责的概念 组织理论中的统一管理原则是 任何一个职位的员工只有一个直接上级 下级可以越级汇报 不可越级请示 上级可以越级了解情况或听取汇报 不可越级指挥 如果下级管理有失误或疏漏 可以给予指导而不能越俎代庖 实在不称职 可以免去其职务 但不宜越级指挥 基本组织架构 营销中心 总经理 董事长 行政中心 制造中心 财务中心 研发中心 销售部 直营部 客服部 工程部 品牌拓展部 网络营销部 产品开发 样品制造 产品调研 终端展示 人力资源 保安后勤 综合管理 生产部 技术部 物料部 品管部 采购部 会计部 总经办 培训专员 订单部 资金管理部 库房管理 设计部 物流部 营销中心组织架构 营销总监 销售主管 直营主管 客服主管 工程主管 品牌拓展主管 网络营销主管 媒体管理专员 平面设计组 文案策划专员 物料广告专员 网络推广组 市场督导组 促销管理组 市场调研组 大客户组 工程拓展助理 跟单商务代表 技术支持工程师 客诉处理组 客服跟单组 安装计划员 安装技师组 司机组 物流控制员 团购拓展组 小区拓展组 专卖店长 渠道拓展组 设计师 导购 经理助理 大区经理 市场开发组 市场维护组 培训支持组 商务文员 技术支持员 商务支持员 技术支持组 数据分析员 网络营运组 网络推广组 客户服务组 区域设计支持组 设计主管 设计师组 设计培训专员 物流主管 物流计划员 研发中心组织架构 产品总监 研发主管 制样主管 终端主管 监测组 产品对接主管 生产对接组 销售对接组 档案管理 产品跟踪分析专员 产品展示组 饰品组 施工监理组 陈列督导 样品制造组 质量督导员 物料专员 外观效果组 标准制定组 市场研究员 结构规划组 产品评估专员 材料研究员 行政中心组织架构 行政总监 人事主管 后勤主管 综管办 培训计划专员 档案管理专员 综合文员 保安组 司机组 食堂管理员 电工组 招聘专员 绩效管理组 行政助理 清洁组 电脑维护员 人事文员 制造中心组织架构 制造总监 生产主管 技术主管 物料主管 品质主管 仓储组 物流控制组 技术支持组 流程规划工程师 工艺改进工程师 计划文员 机修组 采购计划助理 标件车间 材料库 零件库 五金库 非标车间 门板车间 订单主管 组装车间 接单文员 审 拆 单组 跟单组 客服组 外协组 包装组 原料质检员 外协质控员 品质回溯组 零件控制组 成品质检组 品质改进组 财务中心组织架构 财务总监 采购主管 会计主管 库房监管员 材料采购员 外协采购员 采购文员 耗材采购员 总账会计 成本会计 销售会计 资金主管 资金统筹 出纳 成品仓库 在产品开发 市场营销 生产制造 人力资源等诸多方面进行规划 避免出现战略危机 产品开发出具有市场竞争力的拳头产品 保持开发工作的持续性 不断更新换代 保持竞争力 开发产品与销售和生产的无缝对接 营销强调品牌意识 形成自己的品牌形象和稳定的销售网络 注意销售人员的培养与引进 建立自己的销售团队 进行市场产品的调查和公司产品的分析 精确定位与定价 制造保持核心成员的稳定 形成稳定的生产模式 持续提高生产效率和质量 建立目标 数据 管理手段 在材料消耗 生产成本 产品质量等方面形成竞争力 人力资源建立完善的人力资源管理系统 有效的人才培养模式 建立有效的绩效管理体系 形成人才激励机制 形成并保持稳定的骨干队伍 技术人才的引进与培养 产品市场定位 产品技术创新 产品品种规划 产品规格规划 研发周期确定 生产设备布局 生产技术准备 生产计划控制 生产过程控制 物料供应控制 产品质量控制 生产成本控制 销售模式决策 销售渠道决策 品牌建设决策 产品定价策略 产品促销策略 营销队伍建设 营销过程控制 人力资源需求决策 人力资源规划 人才招聘计划 人才培训计划 人才评价标准建立 薪酬体系建设 部门岗位绩效管理 职业生涯规划 产品战略 生产战略 营销战略 人力资源战略 企业发展战略 企业的总体战略决定了各职能部门的战略战术方法 各职能部门根据公司的战略目标要求和企业目前的条件和能力提出具体的战略规划 并制定实施的时间表 经营战略的核心基点是要制定好产品战略和营销战略 以为后续发展提供基本条件 交付 渠道 研发 制造 交给顾客 提供产品 通过营销 资金回笼 制造业的商业模式 核心基点 商业模式是指一个完整的产品 服务和信息流体系 包括每一个参与者在其中起到的作用 以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式 在分析商业模式过程中 主要关注一类企业在市场中与用户 供应商 其他合作方的关系 尤其是彼此间的物流 信息流和资金流 怎样规划企业的战略 战略规划不是一个魔术箱 不是一堆技术 它是在理性思维下把资源应用于产生绩效行动前所做出的决策 战略规划不是预测 战略规划之所以需要 正因为我们不能预测 战略规划并不是做未来的决策 而是为未来做现在的决策 企业决策总是将现在的资源投入到不确定的未来之中 为了实现未来的目标 要做的第一件事始终是摆