第四章激励和领导PPT课件.ppt

第四章激励 一 激励概述二 激励理论三 应用及案例分析 1 一 激励概述 1 员工工作绩效及影响的因素P SOEM其中 P代表员工的工作绩效 S代表能力技巧 skills 他能做些什么 O代表机会 opportunity 有机会一展所长 M代表激励 motivation 令员工乐意去做 E代表环境 environment 有一个适当的工作环境 得到上层管理人员的支持并提供资源 2 激励的含义激励从字面上看就是激发和鼓励的意思 在管理工作中 可把 激励 定义为调动人们积极性的过程 即为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机 从而强化 引导或改变人们行为的反复过程 3 激励过程需要心理紧张动机行为目标满足新需要 2 激励过程 3 1 马斯洛的需要层次论2 赫茨伯格的双因素理论3 阿尔德弗的ERG理论4 麦克莱兰的成就需要理论5 海克曼的工作特征理论6 亚当斯的公平理论7 弗洛姆的期望理论8 斯金纳的强化理论 二 激励理论 4 马斯洛的需要层次图 5 需要层次理论对管理的意义 当需要被作为一种激励力量来加以运用时 管理者无疑应该创造一种能够让员工满足自己需要的工作氛围和工作设计 这样才能让他们充分认识到自己的潜能 也才能充分发挥积极性 主动性和创造性 否则 往往会导致员工的挫败感 甚至出现离职现象 1 满足不同层次的需要 2 满足不同人的需要 6 双因素理论模式 保健因素不满意没有不满意激励因素满意没有满意 7 激励和保健因素 8 马斯洛和赫茨伯格激励理论的比较 自我实现的需要 尊重的需要 归属的需要 安全的需要 生理的需要 艰巨的富有挑战意义的工作成就 工作的进展 职责 提升赏识地位 人际关系公司的方针和管理 监督的性质工作条件职业保障 薪金个人生活 激励因素 保健因素 马斯洛的需要层次论赫茨伯格的双因素理论 9 自我认识练习 人们想从工作中获得什么根据对你的重要程度给下面的12个工作因素打分 在1到5之间选择一个数字填在每一个因素前 很重要有些重要不重要5432l1 一件有趣的工作2 一位好上司3 对我的工作的认可和赏识4 发展的机会5 满意的个人生活 10 6 一项有声望或地位的工作7 工作责任8 良好的工作条件9 合理的公司规则 规章 程序和政策10 通过学习新东西得到发展的机会11 一项我可以做好并获得成功的工作12 工作稳定性 11 为了确定保健因素或激励因素对你是否重要 把你选择的分数填在下面的题号后 保健因素得分激励因素得分2 1 5 3 6 4 8 7 9 10 12 11 总分一总分一把每 列的得分相加 你选择的因素中 对你最重要的是激励因素还是保健因素 12 双因素理论对管理的意义 在组织中 保健因素的满足可以使员工消除不满意的感觉 而激励因素的满足却可以使员工产生满意感 激励因素由于是来自工作本身 属于内在激励 容易使员工得到深刻而长久的激励 13 ERG理论是奥尔德佛在20世纪70年代提出的 它认为人有三种基本需要 生存 existence 需要关系 relation 需要成长 growth 需要 奥尔德佛的EGR理论 14 麦克利兰的成就需要理论 成就需要 Needforachievement 权力需要 NeedforPower 社交需要 Needforaffiliation 15 成就需要理论对管理的意义 1 鼓励创新 以成就激励他们接受挑战性的工作 2 提供获得成就的榜样 以刺激他们取得成功的愿望和行为 3 给予他们及时信息反馈 使他们能够及时了解自己的成功之处 以增强取得更大成就的需要 4 肯定他们的成就 使他们乐于承担重担 以鼓励多出成果 16 自我认识练习 什么能够激励你 1881 我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效 123452 我喜欢竞争和获胜 123453 我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事情 123454 我喜欢有难度的挑战 l23455 我喜欢承担责任 l23456 我想让其他人喜欢我 123457 我想知道在我完成任务时是如何进步的 123458 我能够面对与我意见不一致的人 123459 我乐意和同事建立亲密的关系 1234510 我喜欢设置并实现比较现实的目标 1234511 我喜欢影响其他人以形成我自己的方式 1234512 我喜欢隶属于一个群体或组织 1234513 我喜欢完成一项困难任务后的满足感 1234514 我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作 l234515 我很喜欢和其他人一起工作而不是一个人 12345 17 为了确定你的主导需要 即什么能激励你 将你的答案的得分分别填入对应的题目标号后面 成就权力关系1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 总分 把每一栏的得分汇总 每一项最终得分会落在5分一25分之间 得分最高的那项便是你的主导需要 18 弗洛姆的期望理论 案例 A企业因一客户拖欠货款而周转不灵 但利用多种方法也没催回 领导认为 重奖之下比有勇夫 因此设重奖奖励能催回贷款的人 但反应寥寥无几 为什么 19 期望理论认为激励的出发点不在于是否有需要 而在于个体通过认知评价的过程进行判断 看行为的结果是否满足需要 即取决于结果是否有效价 如果有效价才能激励人去行动 若无效价则不能激励人采取行动 这一理论主要代表人物有弗罗姆 波特 劳勒等 20 弗洛姆期望理论的三方面关系 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人需要满足程度 关系 关系 关系 21 期望理论基本公式 M V E M 激发力量 指调动一个人的积极性 激发出人的内部潜力的强度 V 效价 指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小 或者说是某项活动成果的吸引力的大小 其变动范围在 100 或 100 之间 正 负 零 E 期望值 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小 以概率表示 可能性大 有一点 不可能 取决于认知过程 一方面对行为的结果作出判断 另一方面还要对实现目标的可能性进行估计 22 期望理论的基本模式 绩效 努力 回报 23 Eexpectencytheory 维克多 弗隆姆Victor Vroom 当员工认为努力会带来良好的绩效评价时 他会受到激励进而更努力工作 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标努力 绩效并非成正比 个人技术原因 上司的偏见绩效 奖励员工认为奖励并不完全看绩效 还有其他因素 如资历 与上司的关系等奖励 个人目标组织的奖励是否满足员工个人目标的需要 注意个性化的奖励 个人需求通常高于组织的给予 24 期望理论的启示 为什么许多员工在工作中没有受到激励而只求得过且过 差别化奖励的重要性 25 亚当斯的公平理论 横向比较 个人收入他人收入个人付出他人付出纵向比较 个人现在收入个人过去收入个人现在付出个人过去付出当员工感到不公平时会选择 1改变自己的投入 2改变自己的产出 3改变自我认知 4改变对其他人的看法 5选择另一个不同的参照对象 6辞职 26 公平理论的管理意义 首先 最为重要的是管理者要尽可能公平地对待每一个员工 其次 注意对有不公平感觉的员工进行心理疏导 第三 判断公平与否 要进行社会比较 应与组织内外其他职工进行比较 最后 管理者应该制定一个能够让员工感到公平并且乐于参与和保持的报酬分配制度 27 斯金纳的强化理论图 行为 正强化 结果 行为修正 负强化 好 坏 28 强化类型及应用举例 连续强化固定 月工资 间隔可变 培训一段时 上级抽查 间歇强化固定 计件工资 比率可变 奖金 全勤抽彩奖励 29 使用适当的奖励进行正强化很多有潜力的奖励可以被用来激励个人或团队 而且很多奖励是低花消或没有花消的 奖励的一个重要的条件是 通过被激励的人察觉出它的价值 仅有给予奖励的人关于奖励价值的观点是不充分的 30 当代激励理论的整合 高成就动机需要 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 目标绩效评估系统 强化 目标导向行为 主导需要 能力 绩效评估标准 公平性比较 31 激励原则 1 物质利益原则2 公平原则3 差异化原则4 多样化原则 32 激励方案 33 员工士气低落的管理原因 过度严厉的批评 任人唯亲 建立双重标准 不公平的惩戒或解雇员工 令人泄气或不尊重人的交流 充满矛盾的 前后不一的或混乱的言论 秘密的决策和截流信息 非建设性的反馈 缺少对雇员投入或想法的回应 34 拿他人的想法邀功请赏 冷漠 孤僻或傲慢的行为 不诚实 甚至在小事上的不诚实 将自我利益置于他人利益之上 缺少灵活性 专横 犹豫不决和消极退让 回避问题 迁就或在冲突中采取咄咄逼人的架势 不践约 肯尼斯 克洛克 琼 戈德史密斯 管理的终结 35 案例分析 对员工短缺的反应 尼桑汽车公司和美国卡车公司尼桑汽车公司 Nissan 面临一个问题 它在日本的工厂招不到足够的工人 日本的年青人抵制装配线工作 他们认加这种工作单调乏味 节奏太快 令人厌倦 他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作 甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中 也有30 在第 年辞职 劳工短缺意味着工作大量超时 许多员工每天工作12个小时 周六也工作 不仅员工不喜欢太长的工作时间 管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折 尼桑公司的管理层能做些什么呢 不论提出什么解决方法 他们都认识到这不是 个短期问题 日本人口日趋老化 低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200万人急速下降到10年后的150万人 而且 汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间 以便和其他工业化国家更一致 36 美国卡车公司 USATruck 面临着与尼桑公司相似的问题 阿肯色 Arkansans 的长途货运公司为固特 Goodyear 通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件 由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题 当新的管理层在1989年接管公司时 他们决定勇敢地面对这个问题 他们直接去找他们的600名司机 征求他们对降低流动率的建议 这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议的第一次 美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息 当工资高时 通常是每年50000美元或更多 司机抱怨工作时间长 每周70个小时是很正常的 每次都要在路上花费2周 4周 司机要求反锁刹车和气动装置时 公司安装了 当公司在阿肯色州的西盂菲斯市终点站建造了司机住宅区 员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池 公司也照办了 司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家 于是 公司增加了司机在路上的时间 把出差时间从每星期6次减为2次 37 美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气 也降低了司机的流动率 但工作依旧是艰苦的 管理层要求按时送货 因为不像大多数运输公司 美国卡车公司对送货时间的承诺是准确到小时而不是到天 所以在管理层表现出对员工的尊重日益增加的同时 并没有减少对司机的期望 例如 年内迟到两次的司机会失去工作 问题讨论 1 用激励一保健理论分析尼桑公司的问题 2 其他什么激励理论可用于解决尼桑公司的问题 3对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问勉的方法 运用本章的激励理论深化你的分析 4 列出尼桑公司可能采取的解决员工短缺问题的各种措施 38 第五章领导 39 韦尔奇谈领导 韦尔奇作为20世纪最成功也是最伟大的企业家 在他4月25日退休告别演讲中 对他20年的管理智慧做了盘点 这对我们认识什么是 领导 会有很多启示 给股东丰厚的回报 你们当中那些持有我们股票5年的 已经从你们的投资中得到了34 的回报 而那些从1980年就开始持有GE股票的人 也得到了每年23 的回报 钟情于变化GE从来把变化看成是机会 迎接挑战 把握未来 40 主动创造GE是市场的领导者 它们彼此分享 彼此学习 共同追求着主动创造 它们强烈地认同着共同的价值观 一个主动创造就是生产性服务 ProductService GE的营业收入70 来自服务 而20年前这个比例只有15 最新的一个主动创造是数字化 现在在GE的动力系统部门只不过进行了三次循环 已经改变了经营方式 E出售 E sell 通过互联网推销产品 2000年在网上销售了80亿美元 2001年达到200亿美元 E购买 E buy 建立全球的供应商网络 2000年是60亿元 2001年达160亿元 E制造 E make 让互联网在内部流程和预见巨大商业机会上发挥巨大作用 改变传统的生产经营模式 满足顾客不断增长的需求 仅今年就能够在经营中控制10亿美元的支出 41 GE的价值观 我想从一时性的创造说到永久的价值观 它是把我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界上任何一个机构的原因 正直 integrity 它永远是第一个而且永远是最重要的一个 变化 我们钟情于原因也不仅仅是它带来机会 而且是基于这样一个理解 除非我们所做的事情让我们的客户得到成功 否则我们就说不上成功 42 拥有最优秀的人才 如果我们不能够发现 挑战和发展这个世界最优秀的人才 那么我们注定一事无成 而这 是通用电气最终的 最真实的 核心要素 我们的技术 我们的生意 我们的伸展度 我们的资源都不足以让我们成为世界第一 除非我们总是拥有最优秀的人才 它们总是发展自我 希望作得更好 这就我们有严格的评估系统和在公司内对人的坦诚 在我们任何一个评估系统和奖励系统中 我们把我们的人群分为三个类别 最上端 top 的20 中端 middle 的70 和下端 bottom 的10 GE的领袖们明白不断地鼓励 启发和奖励上端20 的必要性 并且不断地确认中端的70 保持提高和向上的热情 但是 他们也会用非常人道的方式 督促下端的10 改变自我 他们每年都是这样做的 这就是真正精英们创造和企业因此繁荣的原因 43 永远自信 一个立志成就事业 而且充满挑战的企业 应该通过成功给自己员工以自信 一个由充满自信的人组成的公司也会给他的员工传达清楚的信息 他们要快速地 坚定地抓住每一个机会 痛恨官僚主义创造 无边界行为 即保持一些小公司性格 突破或干脆忽略那些人为的障碍 例如功能 阶层 地理位置 种族或者任何有碍于长期获得最佳创意的障碍 无边界行动只有在自信统治的地方才能出现 44 建立学习型的GE 一个高度智慧的 好奇心无边的公司 它在全球范围内倘佯 寻找最优秀的人才 培养他们永远学习 永远成长 永远寻找更好的创意和更好发展道路的欲望 至于我自己 近10年来我所搜寻的最大创意就是要找一个名字 来代替我成为这个公司的董事长 选拔和培养接班人 及时而顺利地完成权力移交 保证公司最重要和最有价值的文化传递下去 这是领导者不可推卸的责任 而韦尔奇无疑是非常成功的 45 问题 什么是领导 你心目中认为什么样的领导才是 好领导 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁 46 谁是伟大的领导者 圣雄甘地 英雄巴顿 毛泽东 周恩来 邓小平 福特 韦尔奇 朱可夫 马歇尔 朱镕基 温家宝 张瑞敏 柳传志 亚科卡 葛鲁夫 毫无疑问 他们都是伟大而成功的领导者 但他们的个性 领导风格 人生经历和从事的工作领域又如此不同 47 一 什么是领导 传统观点 领导是组织赋予一个人的职位和权力 以率领部属实现组织的目标 现代观点 领导是一种引导和影响一个群体实现组织目标的能力 是影响一个群体实现特定目标的行为过程 伯恩斯 领袖劝导追随者为某些目标而奋斗 而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机 愿望和需求 抱负和理想 约翰 科特 好的领导应能 鼓励人们朝着真正能给他们带来长期最大利益的方向努力 而不至于把人们引向绝境 好的 领导不会浪费他们的稀缺资源 也不会造成人性的阴暗面 48 领导的本质就是两点 一是引导 指出方向 二是影响 有效激励下属 提出一个该怎么做的设想 为实述目标 做出一种战略安排 建立一个有效的资源协作体系 有一群士气高昂的核心成员队伍 49 二 领导与管理的区别 管理职能比领导更宽泛 管理是一种技术 领导更象一种艺术 领导是做正确的事情 管理是正确地做事情 领导重在影响和引导 管理重在控制和协作 领导和管理都需要决策 但管理主要是常规决策 而领导更多是非常规决策 50 约翰 P 科特 组织所面临的真正难题在于如何将强有力的领导和强有力的管理结合起来并使其相互制衡 管理是用于应付复杂性的 管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展 即大型组织出现而言的 如果缺乏良好的管理 复杂组织必将趋于一团糟 进而危及到他们的生存 领导则是相对于变革而言的 领导之所以变得如此重要 部分原因在于 当今的经济更加富于竞争性 更加趋于变化不定 在新的环境下 变革日益成为维系生存 增强竞争力的必要条件 而更多的变革总是要求更强有力的领导 一个人不能同时既管理又是领导 51 不同的功能 应对复杂性和应对变革 决定了管理行为和领导行为的不同特点 而每一体系都将涉及 决定做什么 建立相应的人事网和关系网以完成相应的计划 确保上述人员做其应该做的事 管理计划 预算 目标路径选择 方法分配资源设计组织结构和人员配备实现合理分工通过授权和沟通实现协作通过监督和控制确保既定计划目标的实现 领导确定组织的方向和目标制定规划 通常是较久远的未来 为实现目标和规划而明确变革战略与那些能理解其规划并致力实现其规划的 能够 结盟 的人进行沟通通过鼓舞和激励去激发人本能的 但常常是被忽略的需要 价值观和情感 以确保人们沿着正确的方向前进 52 领导者的角色明茨伯格 管理者的10种角色 人际角色1 头目人物2 领导者3 联络者信息传递角色4 监控者5 传播者6 发言人决策角色7 创业者8 混乱处理者9 资源分配者10 谈判者 53 领导的权力是从哪里来的 54 三 领导的作用 1 权力的来源 奖赏权力 惩罚权力 法理权力 专家力量 领导魅力 55 2 权力与权威 权力 政治上的强制力量 职权范围内的支配力量 权威 使人信从的力量和威望 权力是一种法定的指挥他人的权力 以其正式的职务和对事务的控制为基础 是法理上的 权威是一种双方认可的关系 56 权力大小与职位有关 但不完全等同 l强烈的权力欲 努力追求权力 愿意干事 l行使权力的能力 承担责任的大小 干事的能力 l上级的授权 可以干事 权力的基础是 依赖 可信度是衡量领导影响力的一个重要量度 57 3 领导与被领导者之间的关系 领导者与追随者之间的关系 领导者与组织环境的关系 受组织章程和制度的制约 受组织目标的制约 受环境 条件 资源的制约 受组织内部体制和运行机制的制约 受社会舆论 伦理道德规范 风俗时尚的制约 58 2020 3 19 59 四 领导的理论 领导理论大体可分为三大类 素质论 行为论 环境论 素质论认为 能否成为一个领导者 很大程度上取决于是否具备领导者的素质 行为论认为 领导者最重要的方面不在于领导者的个人素质 而是在各种不同的环境下领导者做些什么 有效的领导者以他们不同的行为区别于其他领导者 环境论认为 有效的领导者不仅取决于他们的行为方式 而且取决于领导所处的环境如何 60 3 1素质理论 早期的素质理论认为 领导者的素质是与生俱来的 实际上成功领导者差异极大 作为领导者有一些共同的素质 比如管理能力 职业成就感 自我激励 自信心 人际能力 对权力的追求等素质论后期的研究发生一些变化 认为领导者通过后天发展和学习是可以培养的 如西点军校就强调是培养领导者的 61 领导才能早已定型了么 一些管理学家认为 经验表明 领导素质形成于年少时或二十岁以前 人们在步入其职业生涯时已基本定型了 这种能力根植于人们早期的诸多因素和经历塑造而成的 人们的行为模式的所有方面在很长时间内保持相当的稳定性和一致性 简而言之 人们不会在进入公司后行为有很大改变 如果说有什么改变的话 那主要是原有优点或缺点的巩固或弱化 不幸的是 许多公司还是将主要精力放在领导人的培养上 而不是把领导人的甄选放在第一位 公司的培养方案可以培养大量的优秀经理人才 但不能培养出卓越的领导技能 62 美日企业对领导者的素质要求 日本使命感决策思维能力责任感规划能力依赖性判断能力积极性创造能力忠诚性洞察能力进取心劝说能力忍耐性对人理解能力公平性解决问题能力热情培养下级能力勇气调动积极性能力 美国合作精神决策能力组织能力授权能力应变能力勇于负责创新能力敢当风险尊重他人品德超人 63 我国对企业领导者的素质要求 组织能力和决策能力责任感 事业心和进取心求知欲和创新精神知人善任 开发人才 合作精神一定的专业知识和知识广度敏锐的观察能力和全局思考能力大公无私 品德端正应变能力和分析 解决问题的能力处理人际关系能力适应环境 协调和平衡各种关系的能力 64 领导者应具备哪些品质 值得信赖几乎所以的研究者都把值得信赖看作是领导者应具备的品质之首 值得信赖就是行动上的正直 一个想当领导的人应该永远说真话 如果没有其他原因的话 至少说真话是最容易的 诚挚是赢得良好信任的助推器 是通向领导的入场券 65 公正办事不公正对领导者来说是特别严重的问题 公正包括 公平 没有偏见 公正无私 不感情用事 客观 实事求是等 谦逊的举止倾听意见在各项领导技巧中 倾听意见是最有价值的 也是最不为人所认识的技能之一 心胸宽广对人要敏锐 66 对形势要敏锐进取 进取 进取卓越的判断力宽宏大量灵活性与适应性稳妥而及时的决策能力激励下属的能力紧迫感 67 怎样挑选企业领导人 在选拔领导时 人们总是对侯选者的某些技能和品性格外垂青 而对另一些能真正使领导工作富有成效的品质熟视无睹 如何避免这种厚此薄彼的情形呢 应建立一套选拔评估的程序 在这个流程中 可以在比较大范围内对候选人进行评估 评估人应包括候选人的直接上司和高层经理 因为长期以来他们在各种场合对他进行了观察 还应包括他的下属和周围的人 要明确考察的内容和范围 有评价标准及程序 这样全面系统的评估可以避免高层管理者选错接班人 68 选拔甄选领导需注意和强调的问题 组织的目标和当前的需要是什么 根据目标和要求确定选择评价的标准建立选拔和评价方法和程序注意选拔的预测性和风险性 69 了解评价候选人品行特征及行为模式的方法和问题样例 1 描述候选人的诚信你是否知道他曾经粉饰或隐瞒过事实 如果有的话 当时的情况如何 他是否在合适的时候表扬过别人 他是坚持己见 还是见风使舵 你能举出一些实例么 2 描述候选人如何传递信息与明示目标他是否具有很强的说服力以使大家接受他的观点 他是否赢得了高层经理的注意和尊重 他是否能根据听众的需求而重新组织要传递的信 有哪些具体事例 他是否积极进取 却又不冒犯他人 70 3 描述候选人如何推理与分析问题他是否能迅速 高质量地收集并综合各种信息 他的逻辑能力如何 能否做出明智的判断 当面临不确定或复杂的环境 他是否会优柔寡断 坐失良机 是否会冒失决策 有那些具体实例 他擅长战略思考还是战术思维 他是否为公司设计了远景目标 有没有表现出带领公司不断拓展新业务的能力 他能否预测发展趋势并根据这些发展趋势设计公司的长远目标 有哪些具体事例 71 4 描述候选人如何领导自己的团队 他是否有良好的团队组织能力 请具体解释 经验更丰富 技术更高明或更聪明的人是否对他造成了威胁 他如何与不同风格 不同技能的人共处 他周围是否有一些能力很强 正直坦诚的人 这些人能告诉他一些他应该知道的信息 而不是投其所好 他如何激励他人独立完成一件工作 你是否举出一些实例 他是进行充分授权还是仅仅委派工作 他是否对一些毫无必要的活动显示出浓厚兴趣 或者他是否有过度授权的倾向 72 摩托罗拉是如何选择领导人的 首先要有远见 这样才能带领公司实现新的目标 要有足够的动力 真正为客户提供服务 在市场竞争激烈的困难情况下 能激励下属 完成公司的任务 执行力至关重要 当然 永远不变的是职业道德和操守 73 3 2行为理论 行为理论试图从领导的工作行为本身来说明领导的有效性 它关心两个基本问题 领导是怎么做的 即领导的行为表现是什么 领导是怎样或以什么方式来领导群体的 74 1 领导行为四分图 低结构高关怀 低结构低关怀 高结构高关怀 高结构低关怀 低生产导向高 高关系导向低 75 2 布莱克 莫顿的 管理方格模式 1 9 1 1 5 5 9 1 9 9 对生产的关心 对人的关心 1 1贫乏的管理 虚弱型 9 1权威和服从 任务型 1 9乡村俱乐部管理 关系型 5 5组织人管理 中庸型 9 9合作管理 团队型 76 3 利克特的领导系统模式 专权独裁型领导温和独裁型领导协商式领导参与民主式领导利克特理论的核心是领导行为的差别取决于其决策的方式及下属的参与程度 77 4 丹尼尔 戈尔曼的六种领导风格 丹尼尔 戈尔曼最近在 哈佛商业评论 中发表了 卓有成效的领导艺术 一文 提出 要成为卓有成效的领导人 你必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换 他从全球20000多名高级经理人中随机抽出3871人作为样本 在研究中发现六种截然不同的领导风格 每一种风格都由不同的情商要素构成 每一种风格都会对企业 部门和团队的工作氛围产生直接 独特的影响 最卓有成效的领导人并不是仅仅依靠一种领导风格 他们会因时制宜 在不同的情境下采取不同的领导方法 其领导方式转换妥贴 不着痕迹 仿佛是职业高尔夫选手球包中的一套球杆 在比赛中根据击球需要 选择最合适的球杆 78 六种领导风格 专制性领导 要求立即服从权威型领导 强调远景目标 号召员工为之奋斗关系型领导 建立情感纽带 创造和谐关系民主型领导 通过鼓励下属参与达成共识领跑型领导 强调卓越 自我指导教练型领导 为未来发展培养员工 79 专制型 权威型 80 关系型 民主型 81 领跑型 教练型 82 3 3情境理论 领导权变理论 情境理论又称领导权变理论 主要探讨各种情境因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效之间的关系 认为在不同情境下需要不同的素质和行为 才能达到有效的领导 领导行为连带模式菲德勒的 有效领导权变理论 途径 目标模式领导的生命周期理论 83 情境领导概述 84 84 关于情境领导的创始人 保罗 赫塞 PaulHersey 是一位全球公认的领导力大师 世界组织行为学大师 保罗 赫塞在其经典著作 组织行为学 一书中 全面阐述了著名的情境领导模式 此模式的独特之处在于 大多数领导力学说都过于关注领导者的领导力本身 忽略了下属以及环境变化对领导力的影响 而情境领导要求领导者的领导方式随环境和员工的情况而变 是一种高效的领导模式 保罗 赫塞一生著述不多 但皆为管理学精品 1969年出版的 组织行为学 一书目前已经出到第八版 被翻译成14种语言 全球销量突破1000万册 以后 保罗 赫塞和肯 布兰查 KenBlanchard 从成千上万的使用者的反馈中发现了一些不切实际的方面 于是在1985重新定义了 情境领导 至今 情境领导 成为全球管理者的案头必备教材 85 85 86 86 情境领导中的 领导 87 87 情境领导的基石 88 88 情境领导的目标 帮助其他人发展综合技能 competence 和承诺度 commitment 阐明完成特定的目标和任务的能力水平和领导者所表现出来的领导风格的关系展开充分沟通 彼此了解一个帮助个体成为自我激励及自我导向的过程 这样使个体能够达到完成某个特定任务及目标的最好的表现状态 89 89 情景领导的中文表述方式 因势利导 因地制宜 因材施教 因人而异 90 90 小测验 关于保罗 赫塞 PaulHersey 以下那些说法是正确的 A 是一位全球公认的领导力大师 B 是组织行为学大师 C 是 组织行为学 的主要撰写人 D 是情境领导模型的创始人 91 91 领导行为和风格 92 92 ColinPowell将军 Thedaysoldiersstopbringingyoutheirproblemsisthedayyouhavestoppedleadingthem Theyhaveeitherlostconfidencethatyoucanhelpthemorconcludedthatyoudonotcare Eithercaseisafailureofleadership 士兵不再跟你谈他们的问题的这一天 就是你不再领导他们的这一天 他们或者对你可能帮助他们丧失信心了 或者断定你不关心 这两种情况是领导的失败 93 93 设定目标 明确期望 告诉个体做什么 何时做 怎么做 紧密监控 监视及评估表现 致力于更多地双向沟通 聆听并提供支持及鼓励 融入其他人共同作出决定 鼓励 提供便利以自力更生解决问题 94 94 95 95 96 96 四种领导风格 97 97 S1 高指令型行为低支持型行为 98 98 关键词 定义计划 排列优先顺序定向教育 显示 说明怎么做核查 监视给于反馈 Style1意图想帮助员工发展他们的综合技能 99 99 S2 高指令型行为高支持型行为 100 100 关键词 探索 澄清重新定向分享交流反馈鼓励赞扬 Style2意图想显示对员工的关心 101 101 S3 低指令型行为高支持型行为 102 102 关键词 询问确信为自力更生解决问题提供便利合作鼓励反馈赏识 Style3意图想让员工坚信他们自己 103 103 S4 低指令型行为低支持型行为 104 104 关键词 允许 信任确认授权断言承认挑战 Style4意图希望员工达到超出员工自己认为可能的极限 105 105 Coli