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班组长管理手册 班组长管理手册 什么是管理如何进行质量控制如何进行产量控制问题出现如何处理物料的流动和管理如何统计数据如何盘点如何返工维修后的机子如何再次投放质量判断标准5S标准言行举止规范如何表达数字管理法PDCA循环QC七大手法 班组长管理手册 如何鼓励别人如何有效沟通班组长开早会 上 下 左右 原则班组长和助拉应具备的素质我们的人生目标在社会上应该做到走向成功之十训人生人际关系的七施如何请假如何进行调动公司高压线倒垃圾注意事项如何排线物料识别 管理是一个过程 是让别人与自己一道去实现既定的目标 是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素 即管人管事 管理十字方针 信息 策划 组织 教练 考核管理者四个不能 不能有骄傲自满的情绪 要谦虚 不能在产线上说粗话 要文明 不能表现出不耐烦的情绪 要耐心 不能粗暴对待员工 不论是言语上的还是肢体上的 要礼貌 管理者做事情要有 将事情第一次就做好 的思想 做一件事情之前要 深思熟虑 全面考虑 什么是管理 如何进行质量控制 明确质量的控制点 功能 外观 焊接 压焊 测试 一级维修6个质量控制点 对于质量控制点 组长需要每半个小时关注一次 进行记录 超过规定的数量要寻求主管 工程的帮助 质量控制遵循 三定 原则 班组长对于工作的安排要做到定人 定点 定时的原则 定人 是指每天指定固定的人员进行固定的岗位或者固定的操作 这样 可以责任到人 同时可以稳定质量 如果质量无法控制 为了减少物料的损耗 以及减少以后的清尾工作 必要时 需要停线申请 否则 生产出来的不良品太多 将引起大量的返工 在生产过程中 所有人要遵循 三不 原则 不接受不良 不制造不良 不流出不良 当员工不小心将手机或者物料跌落到地上 应该由员工首先将物料或者手机收起 交给组长进行确认 组长根据是否有外观问题来进行评判 如何进行产量控制 生产线第一个员工投入的速度是到头重要的 决定了是否组长能发现问题 所以 第一个员工一定要安排责任心强的人 他不需要考虑后工序的生产节奏 只需要按照节拍进行投线 节拍 Cycletime 是指连续完成相同的两个产品 或两次服务或两批产品 之间的间隔时间 换句话说即指完成一个产品所需要的平均时间 在生产过程中 产品间的节拍摆放需与节拍相结合 如包装部分机型两个产品间要空一格放置 产品的整体节拍不变 即产品的清楚度提高了 便于员工操作 缓解压力 节拍生产的目的 保证最高的生产效率 实现最大的产品产出率 瓶颈 Bottleneck 瓶颈的含义 是指一个流程中生产节拍最慢的环节 一条线的产量多少 决定于瓶颈工位 瓶颈工位是变化的 不同时候它会出现在不同的工位 所以 消除瓶颈工位是班组长一直需要努力的 寻找瓶颈工位 沿生产线从后向前进行巡视 如果见到有人员没事情可做 或者工作不饱满 则表明前面某工位出现了瓶颈工位 顺着工位向前巡视 如果发现有堆放拉现象 说明此工位为瓶颈工位 消除瓶颈工位 1 员工动作加快 2 动作流程优化 3 动作拆分 4 增加人员 四个方法 除了第一个方法之外 其余三个方法必须经过工程部的同意 每个小时记录生产线的情况 看是否达到工艺标准 如果没有达到 必须要进行分析解决 问题出现如何处理 问题 是目标与现状的差距 是指不象样的现状 状态 是必需改进的 最关键的是两个字 反馈 高效率的反馈是非常重要的 1 当问题处理时间在10分钟之内解决可以由班组长自己处理 2 当问题处理时间超过10分钟 由组长上报助工 3 当问题处理时间超过20分钟 由助工上报经理 4 当问题处理时间超过30分钟 由经理上报部长及副总 问题解决流程 发现问题 分析问题 检查成效 解决问题问题反馈沟通方法 A 面对面B 电话C 邮件 物料的流动和掌控 A生产线物料输入 配送上线的物料 产品的生产BOM 生产工艺输出 半成品 良品散料 不良散料 指令完工管理及注意事项 1 生产线物料员应清楚各自线上的物料情况 2 首5件工作必须严格地按规范执行 首5件的最大功用就是发现物料 工艺和执行当中的批量性问题 3 生产线的物料良品 不良品状态要严格区分 不良品明确标识 达到一定数量 或比例 需及时进行物料补领 4 每个指令的物料进出必须平衡 5 正常生产时 流水线上执行单个流 对于生产不平衡而引起的工位堆积 需要给予特别关注 及时分析堆积原因并解决 B补料输入 生产指令 物料因不良而不齐套 对于其他原因的不齐套 必须找出原因 物料的流动和掌控 输出 补料单 补领的物料管理及注意事项 1 根据物料的不良情况进行补料 平时多总结经验 掌握补料数量 2 创建补料单后 必须经料单打印员签名确认后方可补料 3 对于发放的物料 需要认真核对是否与需求一致 4 如何减少补料等待时间的浪费 C 半成品的管理输入 生产线产出或打下的不良品输出 创建入 出 库单 半成品入 出 库 不良品散料 良品散料入 出 单 半成品对应库位 分41 42 43 44 45五个库位 库位下面又按机头状态细分为8个货位管理注意事项 1 机头装容器 物料装原包装 2 入库的不良品必须要经过计划 工程同意方可入库 3 半成品标识与实物不一致或者信息不全 智利合同 计划号简写成OBO1 4 半成品出 入库的检查 智利合同发放实物代码与单据需求的代码不符 5 发放货位 位置是否与实物摆放的位置一致6 不同指令 不同状态的半成品不可混淆7 散料退料要分状态并找IPQC确认签字后方可退库 如何统计数据 数据统计对了解现状 分析问题 解决问题起着至关重要的作用 管理人员必须要有强烈的数据概念 数据包括两个部分 一个是数字 一个是状态 没有数据的状态和没有状态的数据都没有意义 数据统计需要做到以下流程 第一步 就是要做好5S 分类放置 并且 在放置的时候要按照5盘或者10盘为一个单位 有零头则放在旁边 数量 整数 零头 N 单位 零头 看板按每小时投入 产出 不良及时 准确 真实填写 第二步 不同状态的物料摆放相距要有20cm 第三步 做好标识 表明名称 数量 状态 已经过什么工序 待什么工序 版本 颜色 签名 日期等等 如何盘点 1 盘点的目标 清理物品盘点的步骤 1 盘点之前要作好准备工作 1 首先要明确盘点的范围 2 明确盘点的流程 什么时间做什么事情 2 盘点的注意事项 1 物料的摆放 归类 距离要等于或大于20CM 2 确认盘点范围内的所有的物料都能盘到 不漏盘 3 组织人 3人 组 一个人初盘 一个人复核 一个机动人员 4 一定要互盘 盘点人要在白纸上把盘点的原始数据记录下来 字迹要工整 且在盘点完后的一星期内保存好 以便查阅 互盘时发现有问题 一定要找当事人或工程师确认 如何盘点 3 盘点单据的书写 1 在填写盘点单据之前先经过工程师确认 2 数据的正确填写 单位数量 单位数 零头 总数 单位 PCS 3 修改数据的格式 在错误的数据上面划两横 然后在右下方写上正确的数据 再在正确数据的右下方画一个圈 在里面写上修改人的性 最后写上修改的日期 4 检查是否全部填写正确 4 盘点单据的录入 1 录入的人员相对固定 2 录入的人电脑要熟练 3 三人一组 一个人录入 一个人读 要有节奏 以4个数字为一组的读 一个人核对 4 录入完后 把所有的盘点单据按照顺序放好交给工程师 5 等待安排 如何返工 质量部发现批退的手机时 生产部班组长应该做以下动作 1 每0 5H到质量部检查 有批退如果不良现象不存在 或者不能复现 就提交到上级进行处理 2 确认不良品手机 如果的确为不良 应该签收批退单 3 班组长安排人将不良品拿到固定的返工区流水返工 禁止在不良口区内返工 4 返工之后的产品要经过外观和功能的再次检查 或者按照工艺要求进行检查 5 经过班组长确认之后 可以再次送检 维修后的机子如何再次投放 维修手机由于和良品手机非常的相似 所以 在生产时一定需要注意不能混料 所以要做到 1 必须由组长指定的人员进行搬运 如物料员 或者助拉 或者维修员 注意 一天原则上只能是一个人负责搬运 如物料员 或者助拉 或者维修员 注意 一天原则上只能一个人搬运 这样做可以防止因人多手杂 而导致的混料现象 2 必须要在规定的维修投入区进行投放 3 投放区必须在外观检查和功能检查之前 4 维修手机要统一时间进行投放 并且要由班组长或者助拉提醒外观检查和功能检查的工位应该特别留意投放的维修品 质量判断标准 缺陷定义 1 显性缺陷 对某一台进行同样操作时 同一功能故障很容易重现 且生现概率大于等于5 的故障称为故障 规定测试总次数20次以上 2 隐性缺陷 对某一台手机进行同样操作时 同一功能故障不容易重现 或重现概率小于5 的故障称为隐性故障 规定测试次数20次以上 缺陷等级分类 严重缺陷A类1 导致用户选购时拒绝购买的故障2 导致用户购买后15天内退机的故障 3 可能危及到用户生命或财产安全的故障4 按照国家 行业 公司相关标准进行鉴定或认证不能通过的故障5 严重影响用户体验等的故障 质量判断标准 重缺陷B类1 用户能够勉强接受 但产品品牌会受到影响的故障 2 导致用户在保修期内要求返修的故障 3 对用户健康和用户体验有一定的故障轻缺陷C类1 用户完全能够接受的轻微的产品故障2 用户一般不常用的功能 且国家规范无明确要求的故障 3 用户一般不易发现 且国家规范无明确要求的故障4 用户一般不会进行 在极端操作条件下才会出现的故障 品质是拉住顾客最有利的利器 5S标准 5S起源于日本 通过规范现场 现物 营造一目了然的工作环境 培养员工良好的工作习惯 其最终目的是提升人的品质 5S 的最高荣誉永远属于坚持执行的英雄 5S是 整理 整顿 清扫 清洁 素养 重点 5S判断标准 1 直线2 有序3 标识5S精髓 即清扫的标准 1 最高处2 最低处3 最角落处产线在生产时对产线所有的物料要轻拿轻放 目视化 通过用眼睛看标示 我们可以从标示上面清楚的知道事物的属性的这种方式 叫目视化 如何判断目视化是否做得最好 不用问人 不需要人解释 只是从标示上面我们就可以清楚的知道事物的属性 所以 当我们作好一个目视化标示的时候 我们应该随便找一个人过来看看是否能从我们作的目视化标示当中清楚的知道事物的属性 言行举止规范 在进入生产部 进入门警 的范围 立即要明白 我们已经上在工作了 已经和生活是有不同的行为标准 言 说话要礼貌 态度谦虚 微笑点头 第一时间打招呼 行 行走端正 不能勾肩搭背 不能手揣在口袋里 无论是上衣口袋还是裤子口袋 不能摇头晃脑 听 在听人说话的时候 要正面对说话着 申请专注 确定听明白时 可微笑点头 举止 穿衣戴帽要端正 不能将手收在袖子里面 缩头摆颈 如何表达 表达的定义 表达是通过语言 文字 图 表 肢体等等形式表达自己的观点或是陈述一件事情 表达的方式 表达的方式多种多样 分书面表达和语言表达 主要是语言 文字 表格 图形等等形式 为了使产阅读者对重要的事情能一目了然 可以使用画圈 黑体字 彩色的形式进行特殊标注 表达方式的优先级 语言 图形 表格 文字 也就是说能用语言的就不用文字 能用图形表达的就不用表格 能用表格形式表达的就不用文字 表达重点 用简单的表述 使对方在最短时间明白主题或是使对方在最短时间获得想要的信息 如何表达 如果用语言 文字表达时 一定要注意 1 时间 2 人物 3 地点 4 事情的起因 5 事情的发展 6 事情的结束 如果用表格表达时 一定要注意有 1 序号栏 2 备注栏 3 数据部分 4 对于需要注意的地方要用圈或是其他的方式特殊的注明 引起观看者的注意 如果用图形表达时 一定要注意 1 标示要清楚 2 要用不同的鲜明的颜色突出要点 3 要有数据在图形上 指导的五个步骤 1 说给他听2 做给他看起3 他说给你听4 他做给你看5 确认 如果正确 就予以肯定 如果错误 再次的重复这五个步骤 数字管理法 数字管理法是生产线线质量控制的一个非常重要的方法 以下实例说明 包装组要包装5000个手机 充电器 三包凭证 说明书等等很多 并且体积较小 容易出现漏放的现象 在返工的过程当中 由于数量多 造成很大的麻烦 这个时候 需要用数字管理法来预防这样的问题出现 1 事先要确定最小单位的数量 如 说明书 三包凭证 充电器 电池等等是20PCS为一个单位 还是以40PCS为一个单位 注意 最小单位的数量不能超过40 否则没有意义 2 做预加工 将需要进行数字管理法的材料 事先进行分开 进行最小单位的整理如 我们确定20PCS为一个单位 那么事先我们就要将充电器 三包凭证 说明书等等料分别进行20PCS为一个单位的分开 当完成了一个单位的投放 就表明完成了20PCS 3 第一个完成最小单位的人要给出一个明确的提示保证后面流程的人知道最小单位完成 如 第一个操作员将一个标示棒 或者标示牌放在生产线上 大家看到这个标示牌就知道一个单位结束 数字管理法 最终的线体体现为 当最后的一个员工投完了一个单位 就正好配上一个标示牌 最后的员工将标示牌收集 组长进行收集之后 拿给最前面的工位 如此反复 进行数字管理法 一旦 自已手上的物料和标示牌产生不匹配 那么就出现问题在这个最小单位当中 组长需要对刚才包装的手机进行重检 当出现异常问题时的解决方法 1 问题出现时 应保持冷静 不要轻易的下判断 2 用 比较法 进行思考和调查 比较法分为 A横向比较 其他线体是否也出现同样问题 其他工厂是否也出现同样问题 B纵向比较以前生产同样产品时是否出现同样问题 3 寻找原因 通过数据收集和柱状图 散布图等等进行分析 寻找到真正的原因 此项是最为关键 4 进行对策 找到真正的原因之后的对策显得就比较容易一些 对策分为临时对策和长期对策 PDCA循环 PDCA循环又叫戴明环 是美国质量管理专家戴明博士首先提出的 它是全面质量管理所应遵循的科学程序 全面质量管理活动的全部过程 就是质量计划的制订和组织实现的过程这个过程就是按照PDCA循环 不停顿地周而复始地运转的 PDC是英语单词Plan 计划 Do 执行 Check 检查 和Action 行动 的第一个字母 PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理 并且循环不止地进行下去的科学程序 全面质量管理活动的运转 离不开管理循环的转动 这就是说 改进与解决质量问题 赶超先进水平的各项工作 都要运用PDCA循环的科学程序 不论提高产品质量还是减少不合格品 都要先提出目标 即质量提高到什么程度 不合格品率降低多少 就要有个计划 这个计划不仅包括目标 而且也包括实现这个目标需要采取的措施 计划制定之后 就要按照计划进行检查 看是否达实现了预期效果 有没有达到预期的目标 通过检查找出问题和原因 最后就要进行处理 将经验和教训制订成标准 形成制度 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法 其实施需要搜集大量数据资料 并综合运用各种管理技术和方法 PDCA循环 PDCA循环特点有三个 各级质量管理都有一个PDCA循环 形成一个大环套小环 一环扣一环 互相制约 互为补充的有机整体 在PDCA循环中 一般说 上一级的循环是下一级循环的依据 下一级的循环是上一级循环的落实和具体化 1 每个PDCA循环 都不是在原地周而复始运转 而是象爬楼梯那样 每一循环都有新的目标和内容 这意味着质量管理 经过一次循环 解决了一批问题 质量水平有了新的提高 2 在PDCA循环中 A是一个循环的关键 P 策划 工作计划 策划 职责 目标 人 机 料 法 环 测 包括三个方面 危险识别 法律法规识别 目标指标和方案制订 D执行 明确职责 部门 岗位的质量安保职责 资源保证 能力 意识 特种作业人员上岗资格 安全员 消防 安全监控 防盗 防雷设施等 编写文件 强调两标融贯 信息交流和沟通 对内 对外 执行 符合性痕迹管理运行控制 重点消防安全 防盗抢 财产和资金 交通安全 信息安全 应急准备和响应 预案文件的演练和执行 检查 行动 检查和持续改进 日常工作质量检查 安全检查 目标 指标完成情况的定期验证 安全管理绩效的检查 法律法规符合性评价 对不合格 品 的整改 事故的调查和处理 QC七大手法 新七大手法主要应用于复杂数据的分析研究 在新产品开发方面 研究 应用比较广泛 本节重点介绍旧七大手法的应用 以下为新旧QC七大手法比较 旧的QC七大手法 检查表 查验表 利用表格或图示的方式 将数据收集的方法加以规范和系统化 以获取对问题的明确认识 散布图 分层法也叫相关图或相关分析图 根据此图可以研究两变量之间的相关关系 从而确立两变量的关系 为正确分析和决策提供依据 Y 直方图 直方图法一般用于数据整理 研究质量分布 调查工序能力 EXCEL可以实现制图 对称形 近似于正态分布 比较理想孤岛形 可能是因为材料中混入不同的材料 或因操作方法变化等原因所引起的 陡壁形 意味着可能是将不合格的工件剔除后所得的数据 直方图 锯齿形 一般是因为测量方法或读数有问题 也有可能是分组不恰当造成 偏向形 往往因加工习惯而造成 双峰形 通常是由两个不同的分布混合在一起形成的 层别法 分层法也叫分类法 他是将收集到的质量数据按一定的标志来分类处理 以便分析影响质量的原因 找到提高质量的有效方法 分层法原则 使一层内数据波动尽可能小 而使各层之间的差别尽量大 如 1 时间 按月 日 班次分层2 人员 按年龄 性别分层3 机器设备 按型号 性别分层4 原材料 按成分 规格 批次 产地分层5 作业方法 如加工条件 工艺方法等 6 其他如测试手段等等 柏拉图 是将所得大小与拥有所得之关系以一定方程式表示称为 柏拉法则 即 关健的少数 次要的多数 因果分析图 分层法也叫鱼骨图 他是表示原因与结果关系的图形 通过此图形的绘制来寻找影响结果的各种原因 原因D 原因B 原因A 结果 中原因 原因E 原因C 更小原因 推移图 一种随着时间的移动 将设定工作推动的项目 结合设定的指标而将实绩在成果绘制在图上 以观察实际的成果与庙宇指标的差距 以便采取调整措施的一种图表 日期 时间 频数 0 1 4 2 5 3 3 1 2 如何鼓励别人 不能为了钱而工作 评价一个优秀的团队和个体 鼓励是一个必不可少的一个方面 成功体现在优秀的鼓励中 充分的鼓励是提高的纯净的一具有效方法 能有效的民挥人的主观能动性 对员工个人工作能力的认同 比物质奖励有更大的推动力 以下为鼓励别人的步骤 1 说明实际情况2 肯定作出的努力和取得的成果3 指出可以改善的地方4 提出目标 说出激励的话语 如 我们一定能达到 你可以做到的 你以前就做到了 现在可以做到 或者用问话的方式进行激励 切记 当一名员工做出了成绩 或是有一定的进步的时候 作为一个管理者应该及时的发现 并且及时的表扬 当面表扬 如何有效的沟通 沟通 为了庙宇的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同协议的过程 传送者 接收者 沟通过程信息 反馈 问 说 听 写 读 如何有效沟通 沟通是否良好 决定了一个团队是否更好 更快的达成目标 就犹如有我们这人攀登一座高山一样 如果我们上下级的沟通不畅 好么 我们不知道我们什么地方是终点即目标 是半山腰 是大树旁 是井边 还是山顶 我们不知道应该如何攀登 是用绳索 是用手脚 只是用脚 用直升飞机 坐缆车 等等 这样就会造成在攀登过程当中出现南辕北辙 各行其是 思想不统一造成误解 良好沟通 我们应该怎么做 1 首先 我们沟通是因为有了问题 我们才需要进行沟通 这个问题可能是已经发生了 或者是将要发生的 事先准备 2 而后 我们需要准备沟通的有关事项 确认需求 阐述观点 包括 A 明确沟通的主题 B 准备沟通的内容 C 通知需要沟通的时间 参加的人员 场地 进行沟通 注意沟通的形式 站立 坐着 随意 严肃等等 方式 用语言 图表 黑板 幻灯片等等 D 最后 也就是最重要的一点是 确认我们沟通的目的 主题 是否达到 3 接着 我们确认沟通的效果是否有效 处理异议 4 最后 我们的问题是否解决 也就是说 我们最终的目的是为了解决问题 这个问题是已经发生了的 或是将要发生的 共同实现 沟通的十五条原则 一 讲出来 尤其是坦白的讲出来你内心的感受 感情 想法和期望 但绝对不是批评 责备 抱怨 攻击 二 不批评 不责备 不抱怨 不攻击 不说教 批评 责备 抱怨 攻击这些都是沟通的刽子手 只会使事情恶化 三 互相尊重 只有给对方尊重才有沟通 若对方不尊重你时 你也要的请求对方的尊重 否则很难沟通 四 绝对不口出恶言 恶言伤人 就是所谓的 祸从口出 五 不说不该说的话如果说了不该说的话 往往要花费极大的代价来弥补 正是所谓的 一言既出 驷马难追 病从口入 祸从口出 甚至于还可能造成无可弥补的终生遗憾哩 所以沟通不能够信口雌黄 口无遮拦 但是完全不说话 有时后也会变得更恶劣 六 情绪中不要沟通 尤其是不能够做决定 情绪中的沟通常常无好话 既理不清 也讲不明 尤其在情绪中 很容易冲动而失去理性 如 吵的不可开交的夫妻 反目成仇的父母子女 对峙已久的上司下属 尤其是不能够瞧在情绪中做出情绪性 冲动性的 决定 这很容易让事情不可挽回 令人后悔 七 理性的沟通 不理性不要沟通 不理性只有争执的份 不会有结果 更不可能有好结果 所以 这种沟通无济于事中 沟通的十五条原则 八 觉知 不只是沟通才需要觉知 一切都要需要 如果自己说错了话 做错了事 如不想造成无可弥补的伤害时 最好的办法是什么 我错了 这就是一种觉知 九 承认我错了 承认我错了是沟通的消毒剂 可解冻 发送与转化沟通的问题就一句 我错了 勾销了多少人的新仇旧恨 化解掉多少年打不开的死结 让人豁然开朗 放下武器 重新面对自己 开始重新思考人生 甚至于我是谁 在这浩瀚的宇宙洪流里 人最在意的就是 我 如果有人不尊重我 打压我 欺负我或侮辱我时 即使是亲如父子 都可能反目成仇 偏泪一点的 离家出走还算什么 死给你看的例子都屡见不鲜哩 十 说对不起 说对不起 不代表我真的做了什么天大的错误或伤天害理的事 而是一种软化剂 使事情终有 转圆 的余地 甚至于还可以创造 天堂 其实有时候你也真的是大错特错 死不认错就是一件大错特错的事 十一 让奇迹发生 如今自己愿意互相认错 就是在替自己与家人创造了天堂与奇迹 化不可能为可能 十二 爱 一切都是爱 爱是最伟大的治疗师 十三 等待转机 如果没有转机 就要等待 急只会治丝益棼 当然 不要空等待 成果就会从天上掉下来 还是要你自己去努力 但是努力并不一定会有结果 或舍本逐末 但若不努力时 你将什么都有 十四 耐心 等待唯一不可少的是耐心 有志者事竟成 十五 智能 智能使人不执着 而且福至心灵 班组长开早会 早会的目的 信息传递 工作气氛营造 工作安排 员工指导教育早会的意义 增强集体观念 上传下达保持良好沟通 有序安排提高工作效率 创造良好的工作氛围 引导良好的工作习惯 培养良好的部门风气早会注意事项 1 首先 声音要足以让最后一排的所有人听清楚 但也不能使别人因为你的声音工作受到影响 2 其次 站立的姿势要规范 符合直线 有序 整齐 精神面貌要好 3 班组长在讲解内容要相对固定 这样可以使员工有充足的思想准备 A 5S方面目一新穿衣戴帽 指甲 按节拍放置 托盘的规范摆放等待 B 静电方面 测试的正确性 测试的规范性 抽测的情况 C生产纪律方面 讲话情况 正确的操作情况 工艺的执行情况等 D奖罚情况 谁因为什么受到什么表扬 处罚 考核情况 E上级的指示和要求 F 其他 最后 在开早会的过程当中员工要保持安静 不能讲话和喧哗 上 下 左右原则 作为一个管理人员我们首先要知道上下左右 上是指我们做事情要让 上级 放心 能够让上级非常信任的交重要的事情交给我们办理 替上级分担压力 所以 要站在上级的角度上考虑问题 下是批我们做事情要让 下面 信服 能够以 公开 公平 公正 的做事情原则处理问题 工作盯严格要求 生活上要关心帮助 多组织员工进行活动 培养团队意识 左右是指我们做事情要让平级或是其他部门的同事感到合作的态度 礼貌 耐心 诚信是作为一个班组长必须具备的 班组长和助拉应具备的素质 主动热情 在上班的时候 要主做事 微笑 点头 第一时间打招呼 行走迅速 能够别人的事后 一定要积极的帮忙 如果不以有帮助别人 一定要耐心说明 要让上级和同事感受到你的工作热情 1 礼貌待人 说话的时候要有礼貌 眼神专注 言语诚恳 语速话中 音量适中 不大 不小 即要让别人听清楚你想表达的内容 又不要千百万噪音污染 这个是5S当中比较高的要求 举止稳重 不轻浮 2 诚实可信 表达问题要简洁明了 言简意赅 反映全面 对于自己在向上司反映问题的时候 切记不要故意的隐瞒一些事情 作为一个上级 可以允许犯错误 但是 不能容忍欺骗 即使是一点点 3 严守纪律 对于科室 部门 公司的规章制度一定要严格的遵守 不能作违法乱纪的事情 对于上级的指令要严格的完成 要明白服从的重要性 4 能力全面 作为一名助拉 组长 应该熟悉生产线上的每一个工位 熟悉所有的流程 积极好学方面的能力一定要强 一定要有 三人行 必有我师 的思想 别人身上永远有自己学不完的东西 5 有理有节 什么事情都要掌握一个 度 过犹不及 所以 我们在做任何事情的时候都要要以 尽自己全力去解决 不给其他人添麻烦 如果的确不能解决 那么一定要报告上级 不能私自作一些违反原则的决定 6 改善不断 对于一个管理者来说 没有最好 只有更好 不断的对现状进行改善 将会在得到员工认可的同时 也会感到最为管理快乐 自己对工作对生活的目标要不断的提高 时刻保持着旺盛的斗志 每一天都要过的充实 每天的睡觉前想想今天我们得到了什么收获 班组长和助拉应具备的素质 目标明确 我们工作的目标是完成上级布置的任务 在工作当中会因为这样那样的原因 可以能会导致不理解 或是误解 出现这种听时候 作为基层管理者应该首先做到态度没有任何问题 要能忍辱负重 明确目标 避免不必要冲突和投诉 健康体质 没有一个良好的身体就不可能有充沛的精力去做事情 所以 我们在进行工作的同时 一定要注意身体的锻炼 列宁说过 不会休息的人就不会工作 言传身教 作为一个组长 产 自身要做到以上的 九点 之外 还要将这些行为准则教育给手下的员工 带领员工一起进步和发展 表达方面一定要使对方清楚知道自己的意图 只有当我们每一个员工都能遵照这九条准则做事 那我们才可以做到 无为而治 此项为非常重要的项目 只是自己能做 那只能是一个将才 如果能不断的教育手下 使整个团体都达到共同 此乃一个帅才 一个优秀的管理者 我们的人生目标 作一个对社会有用 有益的人 无论你在什么地方 无论你做什么工作 我们一定要有责任心 使命令感 做一名员工 就要熟悉自己的岗位 熟悉物料 工艺 就要对自己生产出去的每一个部件负责 做一个助拉 除了要做到员工能做到的以外 还要配合组长的工作 指导自己所属的组员工作和生活的方式 纠正组员的不良习惯 工作上和生活上面的 作为一个管理者 我们的责任有两个 第一 圆满的完成上级布置的任务 第二 对员工负责 当官不为民做主 不如回家卖红署 我们既是生产线员工的领导者 也是员工的服务者 在指导员工作事情的同时 还要关心员工 了解员工的思想动态 对一些有意见的员工要进行及时开导 在社会上应该做到 乘车时 主动的让位给老 弱 病 残 孕 不随地吐痰 不乱扔垃圾 果皮 纸屑 废弃物等等 在正式场合 衣着一定要整洁干净 符合当时的场合 过马路时 要看到绿灯时才能通过 遵守交通规则 这是守纪律的表现 宁让三分 不争一秒 这个不仅是道德方面的问题 而且是马路安全问题 在正式的场合 说话时应该彬彬有礼 不说粗话 在适当的场合做适当的事情 穿适当的衣服 说适当的话语 走向成功的十训 1 只有改变自己的思想 才会改变自己的人生 2 充分发挥信心 自己暗示等等潜在精神意念 欲望 3 树立思想 制定目标 尽全力拼搏今朝 4 逆境是上天赐予自己的最好机遇 5 积极主动地去接近那些好的人 好的东西 好的事物 近朱者赤 近墨者黑 6 在数值管理 时间管理 以及与人相处 自我约束控制等等方面 有意识地培养自己 不断提高完善自我 7 掌握一门专业知识或一流的技能 8 要知道 在人的一生之中 要取得成功所需的一切 先辈们已用他们的智慧和汗水为我们创造出来了 9 经常对事物报思考的态度 知道该怎样处理并且处理好有这样的毅力 10 对自己的处境怀感激之情 并坚持不懈地为改变现状而努力 人生人际关系的七施 舍身施 真心为了他人尽了心 为了部下的成就幸福而努力 帮助他人 从心 物两方 心虚施 费心 侍奉 关怀 谦虚的奉献 和颜施 笑颜 表情 笑容 笑貌 体谅慈眼施 慈悲的眼睛 爱情的眼 上司封 如何请假 假别 假期 假期待 如何请假 如何请假 带薪年假 1 在带薪年假期间享受与正常工作期间相同的工资收入 2 带薪年假天数 按照国家相关规定办理 3 有下列情形之一的 不享受当年的带薪年假 A 在本公司累计工作满1年不满10年的员工 请病假累计2个月以上的 B 在本公司累计工作满10年不满20年的员工 主病假累计3个月以上的 C 在本公司累计工作满20年以上的员工 请病假累计4个月以上的 4 带薪年假的期限 1个年度内可以集中安排 也可以分段安排 不可以跨年度安排 5 在按假期批准权限获得批准后 方能休带薪年假 6 休带薪年假需提前一个星期提出申请 7 公司可根据经营统筹安排带薪年假 休假审批权限 1 部门负责人及以上管理人员请假 需最终由总经理审批 2 部门负责干部人以下人员请假审批权限 4 请假违规处罚 1 凡未按请假审批流程批准生效的请假单 病假除外 综合服务部门视该假条无效 并按旷工处理 2 凡限于口头批准事假 调休的 批准人负责连带责任 请假违规处罚 A 批准人的处罚 按被批准人的旷工时间 及旷工处罚标准对批准人进行责任罚款 B 被批准人 1 被批准人需在休假结束4小时内按流程补批假单并交至考勤专员处 2 被批准人休假结束 超出4小时未按流程补批假单并交至考勤专员处者 按旷工计算 3 请假后 请假当事人不承担责任 但有义务帮助 接收人要承担责任 有异常要与请假人及时沟通处理 请假人的决策错误的 接手人无责任 请假人承担责任 请假人的决策正确 接手人做错了 接手人要承担责任 如何进行调动 1 内聘程序1 1根据空缺职位需求 公布内部招聘消息和具体的招聘条件 并明确其内聘截止日期 1 2内部应聘员工先知会上级 如员工知会组长 组长知会经理等 知会后内聘员工将简历递交综合服务部门 综合服务部门统计内聘员工人数并初步筛选 对其初先者统一组织安排考试及面试 1 3面试成员将对内聘员工综合素质进行评估 综合服务部门根据面试结果 择优录取 1 4内聘到合适人选 则按2进行操作 人员调动 2 1人员调动主要为 科室内部LINE间调动 部门内部科室之间调动 部门之间调动 2 2科室内部LINE间调动 LINE组长填写 员工内部调动单 经部门内审批