ERP概念与原理PPT课件.ppt

ERP原理与应用教程 管理学院王彦 1 2 生产厂长的问题 3 我们为什么需要ERP 4 ERP 即企业资源计划 是由美国加特纳公司 GartnerGroupInc 最早提出的一种管理理念 它是以不断发展的信息技术条件下的企业管理方式 MRPII为基础的 ERP是企业资源计划系统 EnterpriseResourcePlanning 的英文缩写 是为了适应当前知识经济时代特征 顾客 竞争 变化 整合了企业内部和外部的所有资源 使用信息技术 建立起来的面向供需链的管理工具 具有供应商和客户管理 什么是ERP EnterpriseResourcesPlanning 5 我们为什么需要ERP 例 美国福特汽车公司在推出新车Festiva时 就是采取新车在美国设计 在日本的马自达生产发动机 由韩国的制造厂生产其他零件和装配 最后再运往美国和世界市场上销售 6 1 在体制上 这个群体组成了一个主体企业的利益共同体 2 在运行形式上 构成了一条从供应商 制造商 分销商到最终用户的物流和信息流网络 第一章ERP概念与原理 7 8 第一节ERP的发展及其概念第二节ERP系统深层审视与分析第三节ERP软件市场概况 9 第一节ERP的发展历程 10 一 20世纪40年代库存控制订货点法 订货点 单位时段的需求量 订货提前期 安全库存量 11 一 20世纪40年代库存控制订货点法 续 企业管理者认为 库存量应该与物料清单有关应该实现需要的时候提供需要的数量 12 二 20世纪60年代基本MRP MaterialRequirementPlanning 1965年 美国IBM公司的管理专家奥利拂博士提出了独立需求和相关需求的概念 将企业内的物料分成独立需求物料和相关需求物料2种类型 物料需求计划 MRP 由此诞生 围绕物料的转化组织制造资源 实现按需要准时生产 在需要的时候提供需要的数量 MRP的基本思想 13 二 20世纪60年代基本MRP 续 任何产品最终是由原材料构成 原材料经过一定的生产加工 发生物理和化学变化 然后经过组装和配置形成中间件 再通过一定的加工形成最终产品 14 产品结构 与产品的复杂程度有关 物料清单 BillOfMaterial BOM 二 20世纪60年代基本MRP 续 15 6h 二 20世纪60年代基本MRP 续 产品的加工周期 关键路线法原理 倒排计划 16 二 20世纪60年代基本MRP 续 MRP回答了制造笔的四个问题 1主生产计划 MPS 2产品信息 物料清单 BOM 3库存信息 物料可用量 4建议的加工及采购计划 1生产什么 2用到什么 3已有什么 4还缺什么 何时定货 问 答 17 二 20世纪60年代基本MRP 续 P4 18 19 二 20世纪60年代基本MRP 续 主要数据 需求信息 物料清单 BOM 工艺路线和提前期 物料可用量 MRP的原理与特点 原理 基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求计划 特点 需求优先级计划 分时段计划 可快速修订的计划 20 二 20世纪60年代基本MRP 续 MRP还没有做到 仅说明需求 没有说明可能 仅说明计划要求 没有说明计划的执行结果 21 三 20世纪70年代闭环MRP 考虑了能力 该工作过程即 计划 实施 评价 反馈 计划 的过程 22 三 20世纪70年代闭环MRP 续 闭环MRP逻辑流程图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变 P6 23 三 20世纪70年代闭环MRP 续 24 三 20世纪70年代闭环MRP 续 闭环MRP的特点 25 四 20世纪80年代发展起来MRP 考虑资金 成功的应用闭环MRP 人们不禁思考 既然库存记录足够精确 为什么不可以根据它计算费用呢 既然MRP得到的要制造和购买的元件 为什么不用它作为采购方面的预算呢 既然生产计划被分解为确定的零部件投入产出计划 为什么不将它转化为货币单位 使生产计划和经营计划保持一致呢 26 四 20世纪80年代发展起来MRP 续 27 四 20世纪80年代发展起来MRP 续 MRPII逻辑流程图 实现 企业整体效益 资金流与物流的信息集成 P8 28 四 20世纪80年代发展起来MRP 续 MRP 的特点 管理模式的变革要求人的 行为规范相应的变革 29 MRPII面临的挑战 MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统 不能适应市场竞争全球化 管理整个供需链的需求 多数MRPII软件主要是按管理功能开发设计的 不能适应业务流程变化的需求灵活调整 MRPII的一些假定 批量 提前期 不灵活 运算效率低 MRP CRP 不能满足实时应答 四 20世纪80年代发展起来MRP 续 30 思考题 你是如何看待以下两个问题的 1 羊毛衫厂应当在羊毛价格最低时采购进货 但是MRP展开计算的结果是按照什么时候需要再进货 你是否因此认为MRP是一种 僵化 的系统 2 客户要求的交货期限比MRPII系统设置的制造周期短很多 已近似 无理要求 如果你采用了MRPII系统 打算如何处理 四 20世纪80年代发展起来MRP 续 31 五 20世纪90年代出现ERP 20世纪90年代MRP II发展到了一个新的阶段 ERP EnterpriseResourcePlanning 企业资源计划 企业的所有资源简要地说包括三大流 物流 资金流 信息流 ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统 32 五 20世纪90年代出现ERP 销售管理 采购管理 库存管理 制造标准 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 车间管理 JIT管理 质量管理 帐务管理 成本管理 应收管理 应付管理 现金管理 固定资产管理 工资管理 人力资源管理 分销资源管理 设备管理 工作流管理 系统管理 一般的ERP系统包含的模块有 33 五 20世纪90年代出现ERP 34 五 20世纪90年代出现ERP ERP与MRPII如何区别 采用更新的计算机技术 管理整个供需链 在MRPII基础上 库存 财务 MRP 增加功能 由于实时处理 某些MRPII的模块的用途减小 如预测 多种生产性质并存 如离散 流程型 对企业主要问题的实时分析 由被动经营变为能动经营 更多的决策支持功能 P9 35 36 ERP 客户 供应商 制造商信息的集成 优化供需链 协同运营 合作竞争 供需链管理 敏捷制造 精益生产 约束理论 价值链 MRP MRPII ERP的管理思想 MRP 销 产 供部门物料信息的集成 既不出现短缺 又不积压库存 优先级计划 供需平衡原则 MRPII 物料信息同资金信息的集成 财务帐 与 实物帐 同步生成 管理会计 模拟法支持决策 五 20世纪90年代出现ERP 37 五 20世纪90年代出现ERP 38 第二节ERP系统深层审视与分析 39 一 ERP与供需链管理 P19 重点 供需链管理基本原理 为什么要研究供需链管理 ERP与供需链管理 供需链管理 40 原始的供需链 自从有了商品交换 供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起 形成最原始的供需链 一 ERP与供需链管理 2 41 供需链网络结构图 一 ERP与供需链管理 3 42 一 ERP与供需链管理 4 43 供需链管理原理图 以核心企业为例 一 ERP与供需链管理 5 44 一 ERP与供需链管理 6 供需链是围绕核心企业 通过对信息流 物流 资金流的控制 从采购原材料开始 制成中间产品以及最终产品 最后由销售网络把产品送到消费者手中的 将供应商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式 它具有下列特征 什么是供需链 复杂性动态性面向用户需求交叉性 45 什么是供需链管理 一 ERP与供需链管理 7 供需链管理 SupplyChainManagement 简称SCM 围绕核心企业 主要通过信息手段 对供应各个环节中的各种物料 资金 信息等资源进行计划 调度 调配 控制与利用 形成用户 零售商 分销商 制造商 采购供应商的全部供应过程的功能整体 供需链中存在核心企业 并起着核心管理的作用供需链中的每个节点企业都是供应链整体的一部分 不是简单的联合 资源的集成管理是供应链管理的关键 供需链管理依赖于信息技术的集成和利用 46 一 ERP与供需链管理 8 47 ERP是对整个供需链的全面管理 现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争 而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争 即企业不但要依靠自己的资源 还必须把经营过程中的有关各方如供应商 制造工厂 分销网络 客户等纳入一个紧密的供应链中 才能在市场上获得竞争优势 ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要 实现了对整个企业供应链的管理 一 ERP与供需链管理 9 48 一 ERP与供需链管理 10 ERP是对整个供需链的全面管理 生产计划功能的扩展库存管理功能的扩展支持企业业务流程重组高效的消费者反应 49 供需链管理下的ERP库存管理 一 ERP与供需链管理 11 传统ERP库存管理 50 案例 香港的立丰 Li Fung 公司的供需链管理 1 立丰公司是全球供需链管理中著名的创新者 它地处香港 为全世界约26个国家 以美国和欧洲为主 的350个经销商生产制造各种服装 但说起 生产制造 它却没有一个车间和生产工人 但它在很多国家和地区 主要是中国内地 台湾 韩国 马来西亚等 拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家 如原材料生产运输 生产毛线 织染 缝纫等等 并与它们保持非常密切的联系 该公司最重要的核心能力之一 就是它在长期的经营过程中所掌握的 对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术 它对各生产厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如 51 案例 香港的立丰 Li Fung 公司的供需链管理 2 下面以公司接受欧洲零售商10 000件服装的定单为例来说明它处理定单的管理过程 为了这个客户 公司可能向韩国制造商购买纱 而在台湾纺织和染色 由于日本有最好的拉链和钮扣 但大部分在中国制造 那么公司就找到YKK 日本最大的拉链制造商 向中国的工厂定购适当数量的拉链 考虑到生产定额和劳动力资源 立丰选择泰国为最好的加工地点 同时为了满足交货期的要求 公司在泰国的5个工厂加工所有的服装 5周以后 10 000件服装全部达到欧洲 如同出自一家工厂 在这个过程中 立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要 对服装的设计提出建议 从而最好地满足订货者的需要 52 案例 香港的立丰 Li Fung 公司的供需链管理 3 现在 人们在服装上越来越爱赶时髦 一年好象有6 7个季节似的 衣服的式样或颜色变化很快 因此 订货者从自身的利益出发 常常是先提前10周订货 但很多方面如颜色或式样还事先定不下来 常常是 只能在交货期前5周订货者才告诉公司衣服的颜色 而衣服的式样甚至在前3周才能知道 面对这些高要求 立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术 可以向纱生产商预定未染的纱 向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力 53 案例 香港的立丰 Li Fung 公司的供需链管理 4 在交货前5周 立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告之有关织布和染色厂 然后通知最后的整衣缝制厂 我还不知道服装的特定式样 但我已为你组织了染色 织布和裁剪等前面工序 你有最后3周的时间制作这么多服装 最后的结果当然是令人满意的 按照一般的情况 如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话 交货期可能就是3个月 而不是5周 显然 交货期的缩短 以及衣服能跟上最新的流行趋势 全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制 使之能象一个公司那样行动 54 立丰公司的例子 案例 香港的立丰 Li Fung 公司的供需链管理 5 55 精益生产 LeanProduction 1989 上 下游协作关系 敏捷制造 AgileManufacturing 1988 1991 虚拟工厂 合作伙伴 约束理论 TOC 1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链管理 M Porter教授 1985 竞争优势 全面质量管理 TQM 1980 质量的标准 客户满意度 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 P21 56 精益生产方式要点 P21 1985 1989 国际汽车计划 研究报告 丰田生产方式和JIT的延续 重视发挥人的创造力 关注增值流程的改进 加强同合作伙伴的协同与交流 满足消费者个性化需求 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 2 最大限度消除浪费 57 精益生产方式的构造体系 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 3 58 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 4 只在必要的时候 按必要的量 生产必要的产品 JustInTime 如何实现适时适量生产 59 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 5 60 精益生产方式下的ERP供需链管理 命运共同体 JIT式的供应供应商改进能力和技术能力的提高 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 6 61 基本原理 将自主分散的企业集成为协同运作的整体 对市场机遇做出快速响应 依据核心竞争优势和信誉 选择合作伙伴 组成虚拟企业 把知识 技术和信息作为最重要的财富 发挥人的创造性 为共同目标协同合作 增强整体竞争力 以客户满意度作为产品 服务的业绩评价标准和报酬依据 敏捷制造要点 P21 22 AgileManufacturing 背景1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略 1991年在 21世纪制造企业战略 的研究报告中公布 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 7 62 如何通过ERP管理将分散的 小型化的 专业化的制造企业有效的组织起来 加速产品的设计开发和制造 通过发达的计算机网络和通讯工具使得地域上分散和归属于不同公司集团的设备和设计 生产能力被协调地充分利用起来去赢得新的市场机遇 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 8 63 约束理论的要点 P22 23 TheoryofConstraint TOC 企业是一个系统 系统要有个目标 获利 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约 有效产出 可以售出并获利的产品的货币值 找出瓶颈 消除制约因素 一个瓶颈解决了 次要的瓶颈出现 再消除 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 9 64 1定义系统的制约因素 分清重要性顺序2找出最大限度利用制约因素的方法 先挖潜3调整其它相关的各种因素 按照瓶颈工序的 行军鼓点 安排计划4运用各种分析方法 找出缓解系统制约因素的措施5若第4步改变了原有的制约因素 则回到第1步反复运行 处理制约因素五个步骤 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 10 65 价值链管理 P23 24 摘自 CompetitiveAdvantage TheFreePress 1985 企业基础 管理 计划 财会 法律 政府事务 质量 采购管理 进料后勤 人力资源管理 技术发展与调研开发 生产 发货后勤 销售 售后服务 毛利润 支持活动 基本活动 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 11 66 增值作业与无效作业 增值作业 增加成本同时增加价值 控制成本 无效作业 增加成本不增加价值 成本失控 价值的定义 价值是客户定义的 客户购买可以带来效益的价值 客户满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期 产品更新换代 不同客户群有不同的价值观 个性化 市场定位 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 12 价值链管理 P23 24 67 客户价值与企业价值 客户愿意支付的金额 整体总成本 双赢 多赢 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 13 68 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 14 全面质量管理 P24 25 69 上下游合作伙伴关系 价值创新满足客户 消除无效作业与浪费 重点解决制约因素 瓶颈 持续优化 各种管理理念的共性 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 15 70 ERP与先进的管理理念 基于供应链思想的ERP系统 对内实施精益生产的管理方法 最大限度消除浪费 对外实施敏捷制造的管理系统 最大限度满足客户需求 借鉴约束理论 分析供应链上的瓶颈环节 最大化供应链产出 通过计划与控制企业的各种资源 提高业务管理水平和经营效率 实现增值 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 16 71 自动化的车间管理 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 17 72 用友U8的自动化生产作业管理 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 18 73 用友U8帮助企业进行全面严格的采购质检管理 系统提供各种分析报表 二 ERP与先进生产方式及先进管理理念 19 74 三 ERP与业务流程重组 P25 业务流程重组 P25 P27 BusinessProcessRe engineering BPR 从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程 以实现在关键业绩上 如成本 质量 服务和响应速度 取得突破性的进展 美国哈佛大学教授M Hammer 1991 75 三 ERP与业务流程重组 2 BPR是一种改进哲理 它的目标是通过重新设计组织经营的流程 以便使这些流程地增值内容最大化 从而获得绩效改善地不断渐进 这种做法既适用于单独一个流程 也适用于整个组织 整个供需链 JoePeppard PhilipRowlandTheEssenceofBusinessRe engineering 1995 业务流程再造 中信出版社 1999年 76 三 ERP与业务流程重组 3 激进 渐进 都是改革 着眼于流程增值 思维 习以为常的事不一定是理所当然的事 追求卓越永无止境 BRP的核心 77 三 ERP与业务流程重组 4 功能内 功能间的BRP 78 三 ERP与业务流程重组 5 组织间的BRP 供需链管理下的采购流程重组 工具 共享数据库 电子商务 79 全球100强服务公司为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款原过程步骤多 人工为主 错误多 顾客抱怨多周期平均六天 最长14天 案例 IBM信贷咨询 三 ERP与业务流程重组 6 80 用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员 定价员等等 没有办公室之间的文件送来送去一人负责整个过程开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作信用数据库定价模型文本样本将业务流程分为三个子过程标准 计算机自动处理中等难度 信贷估价员处理高难度 职业专家处理结果周期从7天减到4小时 百分之90 生产率增加了100倍 不加人的情况下 能处理100倍的工作量 顾客可以准确地知道信贷要求状态 创新后的IBM信贷咨询过程 三 ERP与业务流程重组 7 81 组织上信贷估价员 部的产生知识员工代替了多个功能性员工管理制度上权力下放权责一致文化上成就感以顾客服务为荣 新的IBM信贷咨询过程的影响 三 ERP与业务流程重组 8 82 没有信息技术 IBM无法实现这个新的业务流程一个员工不能高效地完成所有工作核查信用评估定价做合同经常地转换任务 效率低转换要时间错误多 管理创新下的信息技术的影响 三 ERP与业务流程重组 9 83 三 ERP与业务流程重组 10 业务流程重组需要信息技术支持 实现信息化管理伴生业务流程重组 业务流程重组与信息技术 P28 84 有需求 有目标 向全体员工讲明并成为自觉的行动 成立指导性的联合权威组织 注意信息资源的开拓和采集 围绕整个业务流程而不是按任务或职能来进行重组 按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构 要推行平行作业 并行工程 加速信息处理时间 授予员工一定的决策权 实时处理和控制 充分估计和妥善处理负面影响 业务流程重组注意事项 三 ERP与业务流程重组 11 85 四 ERP与信息技术集成P40 重点 企业信息化是为经营战略服务的 信息技术集成的条件 ERP的发展与信息技术集成 86 四 ERP与信息技术集成 2 国情 发达国家 急起直追 网络经济 市场经济 信息化革命 工业革命 信息化革命 工业革命 半封建半殖民经济 计划经济 市场经济 WTO 87 四 ERP与信息技术集成 3 单项业务 信息孤岛 提高部门效率 提高企业整体效益 88 信息集成 管理信息化必要特点 来源唯一 任何数据 只由一个部门 一位员工负责输入 减少重复劳动 提高效率 避免差错 责任明确 实时共享 统一数据库 统一处理规则 授权人员 共享信息 环境变化 实时响应 决策一致 减少矛盾 四 ERP与信息技术集成 4 89 信息集成丰富了ERP的信息量 信息来源帐面记录 物料需求计划 盘点 现有库存量 预计库存量 销售合同签定下达 已分配量 销售成品 生产计划下达 已分配量 生产用原材料 生产或采购定单下达 计划接受量 物料主文件 安全库存量 成本系统 库存价值 质检报告未出 不可动用量 共享 预计的信息 当前 预计记录 提示信息 资金信息 四 ERP与信息技术集成 5 90 产品开发CAD PDM ERP ERP与制造业信息化 四 ERP与信息技术集成 6 91 四 ERP与信息技术集成 7 企业信息化战略P42 企业经营战略确定企业的发展方向 加入WTO 全球竞争形势下的经营战略 企业信息化是为企业经营战略服务的根据企业的经营战略需求确定信息化的目标 没有经营战略的企业信息化会迷失方向 92 四 ERP与信息技术集成 8 人与信息化管理系统的关系 缩短时空限制 无须远行 无须久等 信息的价值 重在应用信息的真实 及时 企业家雄才大略 人主宰系统 管理以人为本 93 第三节ERP软件市场概况 SAP公司 SAP公司成立于1972年 总部位于德国沃尔多夫市 是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商 全球第三大独立软件供应商 目前 在全球有120多个国家的超过32 000家用户正在运行着100 600多套SAP软件 SAP的两个主要产品为R 2和R 3 R 2系统运行在大型机上 R 3运行在PC机上 SAP解决方案的主要思想是提供大量的各行业的应用模块 主要包括财务 物流和人力资源 而这些模块具有灵活的可定制性 使得SAP系统能够为各种企业提供服务 SAP早在八十年代就开始同中国的国营企业合作 并取得了成功经验 1995年在北京正式成立SAP中国公司 并陆续建立了上海 广州 大连分公司 作为中国ERP市场的绝对领导者 SAP的市场份额已经达到30 年度业绩以50 以上的速度递增 94 第三节ERP软件市场概况 SAP在中国拥有众多的合作伙伴 包括IBM HP Sun 埃森哲 毕博 凯捷中国 德勤 IDS Scheer 爱迪斯 源讯 汉得 高维信诚 神州数码 东软软件 汉普 清华紫光 上海达策 北京鑫毅力等 SAP中国客户 95 Oracle公司是世界上最大的企业软件公司 拥有110亿美元的年收入 Oracle公司向全世界逾145个国家提供Oracle9i电子商务平台 Oracle电子商务应用软件 以及相关的咨询 培训和支持服务 1989年 Oracle公司正式进入中国市场 成为第一家进入中国的世界软件巨头 标志着刚刚起飞的中国国民经济信息化建设已经得到Oracle的积极响应 由Oracle首创的关系型数据库技术开始服务于中国用户 1991年7月 经过了近两年时间的努力开拓 为了更好地与迅速发展的业务相适应 Oracle在北京建立独资公司 北京甲骨文软件系统有限公司 目前 Oracle中国公司在北京 上海 广州和成都设立了分支机构 向中国市场全面提供Oracle9i电子商务平台 Oracle电子商务应用软件 以及相关的顾问咨询服务 教育培训服务和技术支持服务 通过不断加快产品 应用 渠道和服务的本地化步伐 从而实现了Oracle中国业务持续 健康的发展 Oracle甲骨文公司 第三节ERP软件市场概况 96 BankingInsurance FinancialServicesTelecomOil EnergyManufacturingRetailConglomeratesGov Oracle中国客户 第三节ERP软件市场概况 97 用友软件股份有限公司成立于1988年 长期致力于提供具有自主知识产权的企业管理 ERP软件 服务与解决方案 2001年5月 用友软件股票在上海证券交易所挂牌上市 用友软件 是中国软件行业最知名品牌 是中国软件业最具代表性企业 用友软件是亚太本土最大管理软件供应商 是中国最大的管理软件 ERP软件 财务软件供应商 是中国最大的独立软件供应商 在中国ERP软件市场 用友软件市场份额最大 产品线最丰富 成功应用最多 行业覆盖最广 服